课程背景:
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程赠送工具:
工具包1:《招聘文件包》1套
工具包2:《绩效管理配套表格》1套
工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6:《关键绩效指标辞典》1套
工具包7:《某集团绩效考核指标》1套
工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程目标:
u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革;
u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织;
u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作;
u 掌握人才选拔的技巧,能够为组织科学选拔人才;
u 掌握绩效管理的方法,能够为组织提升绩效水平。
课程对象:
HRBP、COE、SSC、HR
课程时间:
2天,6小时/天
课程形式:
讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
第一讲:思维蜕变篇——HR三支柱前世今生
导论:HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源管理的价值定位演进
二、HR三支柱重新定义人力资源
1、战略伙伴:了解企业战略目标,基于战略明确工作重点
2、效率专家:主动学习提升专业,为业务提供专业的支持
3、变革先锋:与时俱进创新方法,做最有价值的业务伙伴
4、员工后盾:传承文化关注员工,提升组织全员的凝聚力
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、HR旧模式PK新模式
2、HR三角支持与六大模块关系
3、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
案例:华为的三支柱案例
第二讲:角色价值篇——HRBP如何树立业务思维
一、树立业务思维:HRBP下沉业务的三部曲概述
u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频
u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振
u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体
1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
2、HRBP七大核心胜任能力素质模型
二、改变思维模式:从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
u 不务实:凡事只讲过程,没有结果
u 一刀切:只有一种解决办法,过度死板
u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题
u 战略家:喜欢从大处着手,缺乏计划性
2. 业务眼中的3类HRBP
u 战略伙伴型HRBP
u 有求必应型HRBP
u 闭门造车型HRBP
3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
三、了解业务诉求:能够听懂业务的话
工具:DISC(识别沟通对象的行为处事风格,针对性沟通)
1、不同对象的沟通心法
ü 向上沟通——有“胆”
ü 平级沟通——有“肺”
ü 向下沟通——有“心”
【讨论】角色错位对沟通的影响?
2、向上沟通的技巧
ü 日常汇报的5个步骤
ü 沟通前的问题自测
ü 不同情况的汇报策略
ü 具体汇报内容的话术
ü FT法则:感受与事实的有效运用
【讨论】不同情况下的沟通话术
【工具】一页纸日常汇报模版
3、平级沟通的技巧
ü 平级沟通的类型与方法
ü 日常沟通的关系维护
ü 情感账户的有效建立
【练习】情感账户评估练习
4、向下沟通的技巧
ü 向下沟通前的目标定位
ü 沟通过程的形式与技巧
ü 向下沟通的领导力艺术
【模拟】聚焦场景的角色模拟
第三讲:业务胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴
一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别
1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、角色定位:HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
视频案例讲解1:三国演义诸葛亮
三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例:阿里的政委体系
四、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
五、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验
1、营造环境,优化组织性能
2、正视冲突,规范组织运行
3、学会倾听,解决业务盲点
案例2:工作很难做
4、情感融通,融洽人际关系
六、思维蜕变:自然科学PK精神科学
案例3:毛主席向刘少奇和周恩来提问,如何让猫吃辣椒
第四讲:人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才
【现场研讨1】:我们需要什么样的人?如何知道这些人与岗位匹配?用什么方法来识别?如何确保招的人与岗位匹配度高?合适的人,薪酬不匹配如何吸引?
一、高效筛选——如何高效筛选简历
1、简历筛选六看
2、如何识别筛选简历中的虚假信息
二、建立标准——人才选拔标准与内核
1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配;
【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准;
【演练1】:请结合您部门常招的岗位,为该岗位作画像,并完成设计5个必问的问题。
三、识人三技——面试识人三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】:如何通过外在的形象(言行举上),去识别侯选人内在真实的一面。
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】:冰山以下的部分(价值观、动机、个性特征等),怎么识别?
【解惑3】:怎么知道对方是否为“面霸”,如何规避招到“面霸”的风险?
3、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】:遇到想要的侯选人,怎么能够提升他/她加入的动力?
【解惑6】:侯选人水平比较高时,怎么能够让他对公司/岗位另眼相看?
【助攻测试1】:《DISC侯选人行为风格测试》
四、面试有法——标准面试方法
1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧
2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”
² 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般,这种情况是否有遇到?
² 无效提问案例解析:这些问题你是不是经常问?
² 有效提问案例解析:这些提问方式应多用!
² 哪些听起来很不错的回答,其实都是在“忽悠”你!
3、面试中追问的技巧
² 细节之处追问
² 感受之处追问
【现场模拟1】:自行设计招聘岗位案例背景,请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。
第五讲:绩效管理篇——HRBP如何助力提升绩效水平
导入:企业各类人员在绩效管理工作中的职责
1、高层管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
2、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
3、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
4、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
一、绩效管理流程示意图解析
二、绩效评价的四个阶段:BP在绩效的四个阶段重心任务有哪些?怎么干?
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标?
【问题1】如何科学定义关键绩效指标(KPI)
【问题2】如何设计关键绩效指标(KPI)权重
【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优?
思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效?
思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升?
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果?
思考3:绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈?
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划?
思考4:员工对评价结果有异议,怎么办?
三、HRBP与员工进行绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
四、HRBP与员工进行绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类:绩效优的员工
第二类:绩效差的员工
第三类:无进步的员工
第四类:资历老的员工
第五类:内向型的员工
第六类:骄傲型的员工
第七类:牛脾气的员工
五、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2:
案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具2:复盘技术应用
七、绩效结果的应用
1、薪酬待遇调整(年度调薪、特殊调薪)
2、员工职业生涯规划(职业发展通道设计)
3、岗位调整(晋升/降职/轮岗/淘汰)
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升)
5、奖金发放(年终奖/季度奖/月度奖)
课程复盘答疑