李彩玉：以道驭术、重新定义——HRBP成长与赋能之道

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42312

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适用对象

HRBP、COE、SSC、HR

课程介绍

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程赠送工具：

工具包1：《招聘文件包》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程目标：

u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革；

u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织；

u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作；

u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才；

u 掌握绩效管理的方法，能够为组织提升绩效水平。

课程对象：

HRBP、COE、SSC、HR

课程时间：

2天，6小时/天

课程形式：

讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%

第一讲：思维蜕变篇——HR三支柱前世今生

导论：HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源管理的价值定位演进

二、HR三支柱重新定义人力资源

1、战略伙伴：了解企业战略目标，基于战略明确工作重点

2、效率专家：主动学习提升专业，为业务提供专业的支持

3、变革先锋：与时俱进创新方法，做最有价值的业务伙伴

4、员工后盾：传承文化关注员工，提升组织全员的凝聚力

【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

三、传统人力资源与三支柱的演变

1、HR旧模式PK新模式

2、HR三角支持与六大模块关系

3、人力资源三支柱如何运作

四、HR三支柱案例

案例：华为的三支柱案例

第二讲：角色价值篇——HRBP如何树立业务思维

一、树立业务思维：HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、HRBP七大核心胜任能力素质模型

二、改变思维模式：从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实：凡事只讲过程，没有结果

u 一刀切：只有一种解决办法，过度死板

u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

u 战略家：喜欢从大处着手，缺乏计划性

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

三、了解业务诉求：能够听懂业务的话

工具：DISC（识别沟通对象的行为处事风格，针对性沟通）

1、不同对象的沟通心法

ü 向上沟通——有“胆”

ü 平级沟通——有“肺”

ü 向下沟通——有“心”

【讨论】角色错位对沟通的影响？

2、向上沟通的技巧

ü 日常汇报的5个步骤

ü 沟通前的问题自测

ü 不同情况的汇报策略

ü 具体汇报内容的话术

ü FT法则：感受与事实的有效运用

【讨论】不同情况下的沟通话术

【工具】一页纸日常汇报模版

3、平级沟通的技巧

ü 平级沟通的类型与方法

ü 日常沟通的关系维护

ü 情感账户的有效建立

【练习】情感账户评估练习

4、向下沟通的技巧

ü 向下沟通前的目标定位

ü 沟通过程的形式与技巧

ü 向下沟通的领导力艺术

【模拟】聚焦场景的角色模拟

第三讲：业务胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、角色定位：HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频案例讲解1：三国演义诸葛亮

三、快速胜任-HRBP六维核心胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

案例：阿里的政委体系

四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

3、学会倾听，解决业务盲点

案例2：工作很难做

4、情感融通，融洽人际关系

六、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒

第四讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才

【现场研讨1】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？

一、高效筛选——如何高效筛选简历

1、简历筛选六看

2、如何识别筛选简历中的虚假信息

二、建立标准——人才选拔标准与内核

1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；

【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》

² 基本信息画像

² 能力/素质画像

² 关键历练画像

² 性格特征画像

² 驱动力画像

2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；

【演练1】：请结合您部门常招的岗位，为该岗位作画像，并完成设计5个必问的问题。

三、识人三技——面试识人三大甄选技巧

1、看的技巧——透过表像看本质

【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。

2、问的技巧——善于提问挖动机

【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？

【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？

3、说的技巧——高效反馈获优才

【解惑5】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？

【解惑6】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？

【助攻测试1】：《DISC侯选人行为风格测试》

四、面试有法——标准面试方法

1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧

2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”

² 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到？

² 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？

² 有效提问案例解析：这些提问方式应多用！

² 哪些听起来很不错的回答，其实都是在“忽悠”你！

3、面试中追问的技巧

² 细节之处追问

² 感受之处追问

【现场模拟1】：自行设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。

第五讲：绩效管理篇——HRBP如何助力提升绩效水平

导入：企业各类人员在绩效管理工作中的职责

1、高层管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

2、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

3、中层管理人员与人力资源部的分工与合作

4、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

一、绩效管理流程示意图解析

二、绩效评价的四个阶段：BP在绩效的四个阶段重心任务有哪些？怎么干？

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？

【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI）

【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？

思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？

思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？

思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？

思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？

三、HRBP与员工进行绩效面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

四、HRBP与员工进行绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类：绩效优的员工

第二类：绩效差的员工

第三类：无进步的员工

第四类：资历老的员工

第五类：内向型的员工

第六类：骄傲型的员工

第七类：牛脾气的员工

五、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟2：

案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

六、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具2：复盘技术应用

七、绩效结果的应用

1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）

2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）

3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）

4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）

5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）

课程复盘答疑

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针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。授课方式：线下分享+案例+视频+工具+模拟+作业辅导+线下工作坊项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题； 2、每名学员产出1套结构化面试评价表； 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型； 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准； 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表； 6、每名学员产出1个部门的人才盘口九宫格。项目特色： 1、项目周期：4期，每期线上时长为12小时，具体安排见下表。 2、班级管理：班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。 3、及时答疑：提前组建班级群，学员可以群内反馈与本次学习有关的问题，老师群内进行解答。 4、线下分享：课程内容4期，每期为12小时，每期结束后安排落地作业 5、落地作业：学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任，由班主任统一收集后，打包发给老师。 6、线上辅导：3期线上辅导，每期课程结束后一周后，成员统计问题，并汇总共性问题，老师安排在下一期上课前以线上形式在线辅导2小时/期。课程安排：课程安排内容部分具体内容第一次转型篇 ——传统HR如何向三支柱转型（时间：线下2天）第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展作业：请完成本公司HR三支柱组织结构设计、角色分工及具体任务赠送线上辅导（2小时）提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导第二次实战篇 ——HR三支柱如何落地工作（时间：线下2天） HRCOE——如何做好组织人力资源规划 HRCOE——如何做好业务部门人才盘点作业：优化企业组织结构或制定人才盘点方案赠送线上辅导（2小时）提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导第三次实战篇 ——HR三支柱如何落地工作（时间：线下2天） HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬 HRBP——如何做好员工的绩效辅导作业：优化企业薪酬体系或优化企业绩效体系赠送线上辅导（2小时）提前收集妥当期学员共性问题，安排线上答疑及辅导第四次收获篇 ——线下复盘：团队共创形式 1、基于国企从传统HR到HR三支柱转型的难点、痛点探讨 2、新形势下，人才引进、人才选拔工作如何落到实处 3、老旧交替，人才梯队建设，关键人才培养如何跟上组织战略发展 4、基于国企特点、绩效设计如何激励新老员工、加强员工内驱力 5、基于国企特点，薪酬设计如何发挥其价值 6、基于岗位的画像、胜任力模型构建，如何才能匹配岗位的要求，适应组织的快速发展课程大纲：第一期课程：转型篇——传统HR如何向三支柱转型第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型第一讲：定位——传统HR向HR三支柱发展历程一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变二、HR三支柱重新定义人力资源【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型第二讲：体系——基于HR三支柱的组织结构设计一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例第三讲：变革——传统HR向HR三支柱转型升级导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石第二部分：业务篇——HRBP如何对接业务第四讲：思考——HRBP如何下沉组织业务一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 2. 业务眼中的3类HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求第五讲：激励——HRSSC如何变周期为长期激励一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学案例：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态第六讲：榜样——HRCOE以身作则支持业务发展一、忠诚案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营案例：忠义代表关羽二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申三、协作案例：再品西游记四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本五、匠心案例：匠人匠心-稻田里的守望者、我在故宫修文物的日子六、创新案例：如何增加销售额第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作导入：HR三支柱模型角色定位一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、维护者第一讲 HRCOE——如何做好组织人力资源规划讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织）三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 2、组织的部门设计四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 2、组织结构变革的程序五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度二、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向三、如何科学的进行人才盘点第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠第六步：梳理关键/核心岗位清单第七步：建立继任者发展计划第八步：明确高潜人才发展规划第九步：人才盘点结果跟进动态管理案例1：某企业人才盘点实操案例解析案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析演练：绘制本公司人才地图四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单演练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》案例：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔第三期课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作第三讲 HRCOE——如何科学设计业务部门薪酬导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则三、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；五：3PM薪酬模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、薪酬策略的确定 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理案例：某公司岗位体系及员工职业发展通道案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准表单：岗位评估表样版举例：岗位评估要素-职责范围 4、对位进行岗位评价案例：薪酬专员专业技能等级评定标准案例：隐性能力等级评价指标案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 u 调查的作用 u 调查的内容 u 调查的方法 u 调查的过程案例：某公司薪酬调查模版举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表案例：XX公司岗位薪酬结构表案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制举例：某集团高管薪酬构成举例：某集团中层薪酬构成举例：某集团基层薪酬构成小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？思考：提成工资制如何设计结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限第三步：分段考核、分段奖励第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标第五步：项目对内招标第六步：签订《项目研发责任书》第七步：风险抵押金制度第八步：明确收入分配制度第四讲：HRBP——如何做好员工的绩效辅导第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点案例：《庆余年》VS《三国演义》工具：手机在线测试行为风格思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧，案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧案例：与唐僧的沟通第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导第四期：收获篇——线下复盘：团队共创（围绕人才引进、人才选拔、人才培养、人才盘点、人才规划、员工关系处理、绩效改进、薪酬激励等方向展开，具体计划视课程开展情况而定）一、你想跳多高，就会跳多高——愿景决定问题解决的动力 1、什么是共同愿景？ 2、如何建立共同的愿景二、群策群力六步法——团队实战问题解决步骤 1、第一步：愿景 2、第二步：SWOT分析 3、第三步：承诺 4、第四步：关键行动（团队共创） 5、第五步：行动计划 6、第六步：城镇会议【应用工具】5W2H漏斗模型【小组讨论】团队共创如何高效解决问题。

• 李彩玉：以道驭术，重新激活——互联网时代下的HR三支柱模型: 课程背景：随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。课程目标： u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系； u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法； u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略； u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。授课方式：线上直播+线上互动+案例分享+工具表单课程安排： 12小时课程大纲：导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变二、HR三支柱重新定义人力资源角色一：战略伙伴：战略人力资源管理角色二：变革先锋：转型与变革管理角色三：效率专家：公司行政事务管理角色四：员工后盾：员工贡献管理者【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例第三讲知已——HRBP自我认知与角色定位一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP 第四讲胜任——HRBP的胜任标准一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型三、胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新第五讲：思考——HRBP如何下沉业务一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点案例1：领导项目很难做案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学案例：毛主席如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态第七讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才导入：招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业的品牌？开场：我最想解决的招聘问题？案例1：小米创业初期人才选拔的启示一、建立面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作 3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作三、HRBP如何解决招聘需求 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准四、制定面试计划 1、如何确定合适的面试官？ 2、如何设计面试问题？ 3、如何和人力资源面试官打好配合？五、HRBP如何进行面试评价与背景调查 1. 面试评价工具表单：结构化面试评分表工具表单：结构化面试汇总表案例分享：某企业面试评价相关表格及使用六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估 1、招聘漏斗模型工具表单：招聘工作效果数据分析及月报 2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表） 3. 如何提升新人到岗率案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员第八讲：效能——HRBP如何提升组织绩效一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源二、了解企业绩效管理不成功五大原因 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。四、熟练运用科学绩效管理的三大工具工具一：平衡记分卡（BSC) 工具二：关键绩效指标（KPI）工具三：目标分解鱼骨图 1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表 2、HRBP组织绩效管理的6个要求 3、HRBP认知关键绩效指标4个特点 4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的工具：分解目标基本方法——“鱼骨图” 案例：“战略目标重点”鱼刺图五、优化绩效，提升员工工作业绩 1、KPI设计思路与原则 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、KPI指标设计的三种方法视频：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准 4、KPI计分的三种方法比值法举例：定量指标加减分法举例：定量指标区间法举例：定量指标 5、定性指标的设计举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性六、HRBP科学的落地绩效考核结果 1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪） 2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计） 3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰） 4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升） 5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）案例：某上市公司绩效考核结果运用第九讲：HRCOE——HR能力提升者一、HRCOE实践与操作方法 1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？ 2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点； 3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能 1、人力资源价值法则 u 战略适应法则 u 人岗匹配法则 u 对事不对人法则 u 不断学习法则 u 协调冲突法则 u 和谐共赢法则 2、人力资源价值塑造新趋势 u 从同素到异构 u 从产品到人品 u 从规模到法则 u 从竞争到共赢 u 从利润到价值第十讲：HRSSC——HR效率提高者一、HRSSC如何支持业务部门工作 1、HRSSC的主要功能和职责； 2、HRSSC的人员配备方法； 3、HRSSC的人员编制测算方法；二、HRSSC实践与操作流程 1、HRSSC共享体系设计； 2、HRSSC如何开展服务； 3、HRSSC共享运作流程； 4、HRSSC与业务部门的工作互动；【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合

李彩玉：以道驭术、重新定义——HRBP成长与赋能之道

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