李彩玉：以道驭术、重新定义——HRBP成长与赋能之道

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程结构模型：

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

5：《储备人才智慧成长图谱》

6：《企业/部门人才盘点九宫格》

课程目标：

u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革；

u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织；

u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作；

u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才；

u 掌握人才培养的方法，能够为组织精准培养人才；

u 掌握绩效面谈的方法，能够为组织提升绩效水平。

课程对象：

HRBP、COE、SSC、HR

课程时间：

1-2天，6小时/天（若安排1天，则其中某个章节需快速讲）

课程形式：

讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%

第一讲：业务融入篇——HRBP如何成为业务伙伴

一、角色定位：HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频案例讲解1：三国演义诸葛亮

二、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

3、学会倾听，解决业务盲点

案例2：领导项目很难做

4、情感融通，融洽人际关系

五、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒

第二讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才

一、HRBP面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？

2、HRBP需掌握的人才甄选中的五个标准

1）工作内容VS个人兴趣

2）岗位职责VS个人发展

3）薪酬福利VS个人期望

4）组织目标VS个人目标

5）企业文化VS个性特征

案例6：西游记中的人岗匹配论

二、面试中高效提问五步法

1、复杂的问题简单化

2、简单的问题行为化

3、行为的问题流程化

4、流程的问题习惯化

5、习惯的问题傻瓜化

三、掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

3、追问的技巧

4、隐蔽问题的指向性

现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请1组（面试官1人，候选人1人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。

第三讲：人才培养篇——HRBP如何为组织培养人才

案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？

一、人才培养的两大模型

1. ASK模型

2. 在岗技能辅导的五步法

二、HRBP必会四种人才培养方法

1. 师带徒机制

2. 标杆导向制

3. 竞赛择优制

4. 接班人机制

案例：阿里的接班人计划

三、HRBP带队育人技巧

分享：九段HRBP带队分析

四、HRBP激励人才的八大策略

第四讲：绩效改进篇——HRBP如何改进业务绩效

一、绩效评价的四个阶段

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？

【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI）

【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？

思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？

思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？

思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？

思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？

二、绩效面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

三、绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类：绩效优的员工

第二类：绩效差的员工

第三类：无进步的员工

第四类：资历老的员工

第五类：内向型的员工

第六类：骄傲型的员工

第七类：牛脾气的员工

四、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟2：

案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

五、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具2：复盘技术应用

课程复盘答疑