李彩玉：以道驭术，重新激活——互联网时代下的HR三支柱模型

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标：

u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；

u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；

u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法；

u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略；

u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法；

u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法；

课程对象：

HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

授课方式：

线上直播+线上互动+案例分享+工具表单

课程安排：

12小时

课程大纲：

导论：HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

角色一：战略伙伴：战略人力资源管理

角色二：变革先锋：转型与变革管理

角色三：效率专家：公司行政事务管理

角色四：员工后盾：员工贡献管理者

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法

一、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念

2、旧模式PK新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

二、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP

第四讲 胜任——HRBP的胜任标准

一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

二、成长-HRBP的四个成长阶段

1、入职第一年：流程型

2、入职第二年：项目型

3、入职第三年：方案型

4、入职三年以上：战略型

三、 胜任-HRBP六维胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

第五讲：思考——HRBP如何下沉业务

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、七大核心胜任能力素质模型

3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实：凡事只讲过程，没有结果

u 一刀切：只有一种解决办法，

u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

u 战略家：喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待

第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

 

3、学会倾听，解决业务盲点

 

案例1：领导项目很难做

 

案例2：爸爸，看我的画

 

4、情感融通，融洽人际关系

二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

1、赋予责任激励员工成长

 

2、激发员工内在的价值创造潜能

 

案例分享：阿里的双11

三、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒

1、计划创新，确保达成目标；

2、总结复盘，推动持续改善；

3、协作共赢：被动转向主动；

4、竞赛管理，进入巅峰状态

第七讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才

导入：招聘工作的困惑，挑战和机会

1、招合适的人还是优秀的人？

2、市场上没有人我该怎么办？

3、如何吸引更多的求职者？

4、如何提升企业的品牌？

开场：我最想解决的招聘问题？

案例1：小米创业初期人才选拔的启示

一、建立面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？

2. 企业招聘的正确理念

案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？

二、HRBP需掌握的人岗匹配标准

1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作

2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作

3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作

三、HRBP如何解决招聘需求

1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容

2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值

3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准

四、制定面试计划

1、如何确定合适的面试官？

2、如何设计面试问题？

3、如何和人力资源面试官打好配合？

五、HRBP如何进行面试评价与背景调查

1. 面试评价

工具表单：结构化面试评分表

工具表单：结构化面试汇总表

案例分享：某企业面试评价相关表格及使用

六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估

1、招聘漏斗模型

工具表单：招聘工作效果数据分析及月报

2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）

3. 如何提升新人到岗率

案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员

第八讲：效能——HRBP如何提升组织绩效

一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

二、了解企业绩效管理不成功五大原因

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。

四、熟练运用科学绩效管理的三大工具

工具一：平衡记分卡（BSC)

工具二：关键绩效指标（KPI）

工具三：目标分解鱼骨图

1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题

【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试

【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）

【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）

【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据

【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评

【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表

2、HRBP组织绩效管理的6个要求

3、HRBP认知关键绩效指标4个特点

4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程

第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

工具：分解目标基本方法——“鱼骨图”

案例：“战略目标重点”鱼刺图

五、优化绩效，提升员工工作业绩

1、KPI设计思路与原则

2、如何从岗位职责中提取KPI

3、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准

4、KPI计分的三种方法

比值法举例：定量指标

加减分法举例：定量指标

区间法举例：定量指标

5、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

六、HRBP科学的落地绩效考核结果

1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）

2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）

3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）

4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）

5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）

案例：某上市公司绩效考核结果运用

第九讲：HRCOE——HR能力提升者

一、HRCOE实践与操作方法

1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？

2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；

3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。

二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能

1、 人力资源价值法则

u 战略适应法则

u 人岗匹配法则

u 对事不对人法则

u 不断学习法则

u 协调冲突法则

u 和谐共赢法则

2、 人力资源价值塑造新趋势

u 从同素到异构

u 从产品到人品

u 从规模到法则

u 从竞争到共赢

u 从利润到价值

第十讲：HRSSC——HR效率提高者

一、HRSSC如何支持业务部门工作

1、HRSSC的主要功能和职责；

2、HRSSC的人员配备方法；

3、HRSSC的人员编制测算方法；

二、HRSSC实践与操作流程

1、HRSSC共享体系设计；

2、HRSSC如何开展服务；

3、HRSSC共享运作流程；

4、HRSSC与业务部门的工作互动；

【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合