李彩玉：以道驭术，重新定义--HRBP修炼与赋能之道

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标：

u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位

u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼

u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼

u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能

u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级

u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能

u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决

u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级

u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度

课程结构模型：

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

5：《储备人才智慧成长图谱》

6：《企业/部门人才盘点九宫格》

课程对象：

HRBP、COE、SSC

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

时间：

10小时

课程形式：

录制

第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生

导论：HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

第二讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法

一、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念，

2、旧模式PK新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

二、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色

第三讲 知已-HRBP自我角色定位

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

案例讲解：三国演义诸葛亮

第四讲 胜任-HRBP的胜任标准

一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

二、成长-HRBP的四个成长阶段

1、入职第一年：流程型

2、入职第二年：项目型

3、入职第三年：方案型

4、入职三年以上：战略型

三、 胜任-HRBP六维胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

案例：阿里的政委体系

第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级

导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）

一、人力资源管理变革与突破

1、传统的人力资源六大平衡

2、传统的人力资源六定原理

3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩

4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀

二、人力资源三支柱模式与HRBP转型

1、一个转型

2、二个提升

3、三个支柱

4、四个落地基石

第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生

第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

3、学会倾听，解决业务盲点

案例1：领导项目很难做

案例2：爸爸，看我的画

4、情感融通，融洽人际关系

第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励

二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

1、赋予责任激励员工成长

2、激发员工内在的价值创造潜能

案例分享：阿里的双11

二、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例 ：如何让猫吃辣椒

1、计划创新，确保达成目标；

2、总结复盘，推动持续改善；

3、协作共赢：被动转向主动；

4、竞赛管理，进入巅峰状态

第八讲： 盘点-HRBP之组织与人才盘点

思考：为什么要进行人才盘点

一、HRBP人才盘点中需解决的困惑

1、人才盘点4个误区

2、人才盘点的4个方向

3、人才盘点5个节点

4、人才盘点6个意义

二、HRBP如何做好人才盘点工作

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》

案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔

第九讲：榜样-以身作则支持业务发展

一、忠诚

案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营

案例：忠义代表关羽

二、人本

1、爱才之心

2、识才之眼

3、求才之渴

4、用才之能

5、容才之量

案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申

三、协作

案例：再品西游记

四、诚信

1、立国之基

2、事业之道

3、生存之本

五、 匠心

案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子

六、创新

案例：如何增加销售额

第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上）

一、结构化面试

1、结构化面试的三种形式

2、结构面试的四种题型

3、结构化面试的设计思路

4、结构化面试的二大考察方向

案例：某上市企业结构化试题分享

二、STAR面试

1、什么是行为STAR

2、三种假的STAR识别

3、如何高效追问

4、如何设计隐蔽性问题

三、无领导小组

1、准备阶段的六项任务

2、实施阶段的重点项目

3、评价阶段的重点内容

第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下）

四、人才招聘中的五个阶段

1、关系建立

2、导入正题

3、核心提问

4、确认内容

5、结束致谢

视频分享：北大才女同台竞聘律师助理

五、人才招聘中六个提问模式

1、行为式

2、引入式

3、压力式

4、情景式

5、动机式

6、智力式

案例：某公司招聘人力资源管理如何巧妙的设计问题

七、提问的7种形式

1、开放式识破谎言

2、封闭式拉近距离

3、举例式挖掘动机

4、重复式确保客观

5、确认式体现并重

6、假设式客观使用

7、清单式识别能力

八、人才甄选中的五个标准

1、工作内容VS个人兴趣

2、岗位职责VS个人发展

3、薪酬福利VS个人期望

4、组织目标VS个人目标

5、企业文化VS个性特征

第十二讲：培养-HRBP如何培养人才

导入：HRBP如何解决人员效能问题

u 要素有用

u 互补增值

u 动态适应

u 能位对应

案列：IBM公司人才三级标准划分

案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？

一、人才培养的两大模型

1、ASK模型

2、在岗技能辅导的五步法

二、HRBP正确用人的四个三定律

1、三看

2、三色

3、三艺

4、三配

三、HRBP带队育人技巧

分享：九段HRBP带队分析

四、留下人才的四种机制

1、师带徒机制

2、标杆导向制

3、竞赛择优制

4、接班人机制

案例：阿里的接班人计划

五、HRBP激励人才的八大策略

六、HRBP激励员工六大技巧

第十三讲：目标-基于战略目标的KPI设计与落地（上）

导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑

一、绩效管理的三大困惑

1、员工的四大困惑

2、管理层的四大困惑

3、HR的四大困惑

二、绩效组织中人员角色认知

1、管理的主体-用人部门

2、执行的主体-被考核者

3、组织驱动主体-人力资源及HRBP

三、KPI的设计与落地

导入：什么是目标

案例：人生终级目标如何制定及实现

1、指标与目标的区别

案例：华为设立目标的方法

2、KPI指标的三大类型

u 效益类指标

u 运营类指标

u 组织类指标

3、KPI指标设计的三种方法

u 关键事件法

u 等级评估法

u 里程碑法

案例：某公司招聘专员KPI指标分析

4、KPI体系设计的五个步骤

u 确定业务重点

u 分解出部门级KPI

u 分解出个人的KPI

u 设定评价标准

u 审核关键绩效指标

5、KPI计分的三种方法

u 比值法

u 加减分法

u 区间法

案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计

第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华

第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上）

思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？

案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR

u 我要去哪里？答案就是目标（O)

u 我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR）

举例：某人力资源领域讲师的OKR

一、KPI与OKR的区别

u 实质是管理方法

u 自我管理

u 目标+关键结果

u 聚焦优先及关键

u 动态调整，不断迭代

u 上下结合，360度对齐

u 目标及结果公开透明

u 持续跟踪

u 富有挑战

u 不与绩效挂钩

案例：刘备如何引导关张制定OKR

二、制定目标

1、OKR目标设定的六个原则

2、 部门目标与员工目标的制定

第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下）

一、目标有野心

1、目标必须超越自己

案例：如何撰写目标

2、目标突破限制

案例：某公司营销经理OKR目标解析

二、关键结果的四种类型

1、比率型KR:案例分享

2、里程碑型KR:案例分享

3、数量型KR:案例分享

4、主观型KR:案例分享

三、OKRT结构

工具：OKT结构

四、OKR检查

工具：OKR检查清单

五、OKR共识会

1、每日站会

2、周会

3、月会

4、复盘会

六、工具运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）

案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧

u 员工的心理想法

u 管理层的忧虑

一、绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考：这样的7类该如何谈

三、绩效面谈的工大工具

1、汉堡法则

2、BEST法则

案例：运用BEST面谈

四、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）

一、PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC？

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式

二、绩效推进中的五个工程

1、目标第一

2、计划第二

3、监督第三

4、指导第四

5、评估第五

三、绩效辅导的推进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长

一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系

1、培训需求分析

2、培训项目设计

3、培训项目跟进

4、培训项目的评估

二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

1、丰富多样 团队和谐

2、关注员工的业余生活

3、合情合理 完善制度

4、有理有据 合法合规

5、劳动争议处理的原则

6、劳动争议处理的程序

7、协商的具体步骤

三、六感企业文化塑造

1、安全感

2、参与感

3、存在感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感