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精准建造中以质量为驱动的项目绩效持续度量体系？

2023-07-22 07:15:47

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u投在线: 下面是中达咨询给大家带来关于精准建造中以质量为驱动的项目绩效持续度量体系，以供参考。
1引言
绩效度量是建设工程项目管理的重要组成部分,正如LordKelvin所说:“如果你不能度量它,那么它就根本不存在,你也无从管理它”;DavidOtley根据其四十年的项目管理实践,更是将绩效管理视为项目管理控制发展的终极焦点所在[1]。在复杂建设工程项目管理领域,人们借鉴制造业推行“精益制造”的成功实践,以“精准建造”(LeanConstruction)为核心理念开展了广泛深入的研究,将复杂建设工程项目管理作为一个复杂开放系统,乃至一个社会系统已逐渐成为人们的共识,其核心思想是:在向客户交付产品的过程中,通过持续的项目计划与控制,尽可能大地为客户创造价值,最大限度地减小资源浪费。很难想象,离开了一个科学合理的项目绩效度量与管理体系,人们如何能感知、衡量、评价项目管理过程中出现的差异与机会,又如何能进而实现对项目管理目标与过程的持续改进与提高?
绩效管理在传统的项目管理理论与实践中尚未得到足够重视,譬如,在PMBOK○R2000中还没有充实项目绩效管理的内容,在实践中项目的绩效评测仅通过赢得值分析(EV)来进行,LCI在精准建造的研究与实践中,引入了计划任务完成率(PPC)从项目计划的可靠性角度对项目绩效进行度量,但总体而言,系统化的绩效度量与绩效管理体系尚未成型,而且,更多的研究集中在企业绩效管理(EPM)方面;事实上,以项目为对象的建筑业与以企业为对象的绩效度量和绩效管理有着诸多的不同之处。随着“精准建造”(LeanConstruction)理论研究的持续深入及其广泛推广应用,在我国基础设施建设方兴未艾,尤其是大型建设项目不断投入实施的历史新阶段,亟待在系统分析建设工程项目管理的复杂性特征基础上,全面研究项目绩效度量理论与方法体系,这既符合由传统工程项目管理理论体系向“精准建造”理论体系迈进的要求,也能在实践上发挥“精准建造”方法与技术的推动作用,促进我国建筑工程项目管理信息化水平和综合效能的不断提高。（参考《建筑中文网》）
2绩效度量与绩效管理
2.1概念分析
绩效度量(PerformanceMeasurement)与绩效管理(PerformanceManagement)是两个紧密联系却又有着不同内涵的范畴,绩效管理体系指的是管理者充分利用已有的职能管理系统(如进度管理、成本管理等),通过数据的收集、整理与利用,以最大程度地提高产品或服务质量以及资源利用效率的系统体系,它是基于项目(或企业)战略之上的一种管理活动,其核心是保证组织成员能及时确信在用正确的方法做正确的事情,激励员工业绩持续改进并最终实现项目(或企业)战略以及目标,它是现有的管理体系的有效补充,而不是一种替代。绩效度量则是绩效管理的核心组成部分,它是收集、处理、跟踪绩效管理体系中数据的方法与过程体系,是绩效管理系统的中枢和触发器,指引着绩效管理系统与其它职能管理系统进行信息交互和协作。
2.2绩效度量的本质
任何一个项目(或企业)管理都是一个由战略导向、战术管理和执行管理构成的多层次体系,如何以项目(或企业)的战略目标为导向,构建一个易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系统化绩效指标体系,是保证项目(企业)各级成员朝着一致的目标持续改进,最终实现项目(企业)目标的核心。而现实中,由于绩效度量体系的不完善、不科学,项目(企业)与业务执行之间往往存在严重的割裂,一个突出的现象是:绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好,表面一片繁荣,但项目(企业)却面临着可怕的危机。原因在于,项目(企业)的战略未能很好地得到有效实施,评价出来的业绩并不是项目(企业)战略指导下的业绩,也不是项目(企业)真正追求的业绩,项目(企业)的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻,这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以,从理论上讲,绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标,弥合项目(企业)的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。
2.3绩效度量体系的一般指导原则
绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则,包括:
(1)系统反映项目(企业)战略目标;
(2)数据来源稳定可靠;
(3)数据模型定义清晰,易于理解;
(4)与管理及业务过程有机融合;
(5)指标数量适当;
(6)保持可更新性;
(7)反映各级成员的需求,支持自我评价和改进,便于组织自学习。
2.4绩效度量的一般方法
目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括:平衡计分卡方法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)和量表法。[2]
(1)平衡计分卡方法:平衡计分卡(BSC)是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的,核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(CauseandEffectLinks)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
(2)关键绩效指标法(KPI):是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具,包括数字型KPI,时限型KPI,项目型KPI,混合型KPI等。
(3)量表:是最终的绩效考核表,量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。
在项目绩效度量方面,目前尚无系统的体系,在绩效度量指标方面,比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值(EV)和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。
(1)赢得值法(EV)[3]:通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置,这三个方面是:应该做哪些?已经做了哪些?已经投入的成本是多少?
(2)计划任务完成率(PPC)[4]:通过项目持续计划过程中执行性计划(CommitPlan)中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。
3复杂建设工程项目绩效度量的需求特征
2.1战略目标的特性
与企业战略目标不同,复杂建设工程的战略目标的多维度特征更明显,而且一致性目标的形成难度较大。
2.2动态性与不确定性突出
复杂建设工程项目处于一个开放的社会环境中,而且其内部构成主体也是通过合同纽带虚拟构成,项目的实施也是分阶段,其间存在诸多的不确定性因素,所以项目绩效度量的周期更短,及时性要求更高。
3.3共赢的文化氛围构建难度大,协作能力差
由于复杂建设工程项目的参与主体往往是由来自于不同企业主体,其所依托的企业文化各不相同,对于绩效的理解也不尽相同,由此导致各主体间信任度低,很难形成追求共赢的项目文化氛围,在这样一种情形下,就要求项目绩效度量体系具有较好的适应能力,通过反映各主体的需求,促进主体自我约束力加强和彼此之间信任度的增加,增强项目团队间的协作能力。
3.4持续改进与自学习需求突出
复杂建设工程项目本身是一个充满创造性的过程,需要参与主体不断地学习与探索,逐步提高项目管理成熟度,这就要求绩效度量体系能够及时辅助管理者发现差异,促进自我学习与改进提高。
3.5现有绩效度量方法的不足
目前在项目绩效度量中采用的主要两种方法(EV和PPC),存在的不足主要体现在:
(1)绩效度量指标只反映了战略目标的一个方面
项目的战略目标往往包括项目质量、进度、成本、资源以及客户的诸多个性化目标,是一个有机联系的多目标体系,而赢得值(EV)主要是从项目进度与成本相结合的方面来反映项目战略目标;计划任务完成率(PPC)则重在从项目进度计划的可靠性方面来反映项目战略目标。二者都只是从战略目标的某一方面对项目绩效进行度量,亟待进一步形成一个系统化体系,以全面反映项目战略目标。
(2)绩效度量体系中一致性理解程度低
赢得值(EV)方法体系一般由项目组织中的财务部门和进度计划部门联合构建,反映的是项目管理较高层次的需求,对于其中的各项指标,项目执行层往往有着不尽一致的理解;而计划任务完成率(PPC)则重在对项目执行层的绩效进行度量,由于缺乏有效的数据处理模型,对项目中、上层管理者而言,他们无法通过PPC实现对项目进展状况的科学评价。
(3)数据来源不可靠,可信性与可操作性亟待提高
以赢得值为例,由于赢得值方法中各项指标是由项目管理中、上层进行设计,无法将各指标融入项目执行过程中,而作为指标数据来源则是项目执行层成员,往往在局部利益的驱使下,虚报、瞒报相关数据,致使绩效度量结果的可信度大打折扣。
(4)无法支持组织自学习
赢得值(EV)与计划任务完成率(PPC)都属于检查型的绩效度量方法,重在对项目实施结果的反映,无法有效引导项目成员有效进行自我学习与自我提高。
4以质量为驱动的项目绩效度量体系
4.1什么是质量?为何是质量?
关于质量的定义,目前还没有一个从技术层面得到一致公认的理解[5],PhilipCrosby,1963将质量定义为“与需求保持一致”,J.M.Juran,1965将质量定义为“合乎客户效用”,Deming,1968将质量定义为“防止缺陷”。
从上述各学派对质量不同的理解,我们不难发现,人们越来越倾向于突破传统的局限于以产品检查为主的质量概念,更多地将客户需求置于质量概念的中心,从仅仅关注产出物逐渐转移到关注业务过程、可交付成果、标准以及客户等更广泛的领域。质量更象是一个满足客户需求的无声的努力过程:一次性地将每件事情及时做好、确保工作良好完成、用文件记录下每项工作、持续进行技术改进,通过创造客户价值获得利益[6]。
之所以要选择质量作为构建建设工程项目绩效度量体系的驱动力,原因在于:
(1)我国建筑业发展现状亟待提高对建设项目质量的监控水平和效率。
质量目标是建设工程的核心目标之一,特别是诸如三峡工程、南水北调为代表的这类大型基础设施工程,都是事关国计民生的永久性工程,质量问题更不容忽视。但从目前我国建筑业发展现状看,工程质量问题不容乐观[7],其原因是多方面的,但缺乏一个有效的项目质量监控体系与方法是其中一个重要的原因。
(2)以质量为驱动的项目绩效体系能有效保证对项目整体绩效的度量。
建设工程项目的核心目标包括质量、进度和成本,项目进度与成本超出计划以致出现不可控结果的最大直接原因是项目实施过程中大量的不确定性导致的误工和返工,而误工与返工最直接的触发点就是不合格的质量,所以,以质量为驱动力进行项目绩效度量,可以有效地将进度和成本纳入项目绩效管理体系之中。
4.2质量驱动的项目绩效持续度量体系构建的一般过程
(1)项目战略目标
质量驱动的项目绩效度量体系始于项目战略目标定位,目标是战略的载体,从质量驱动的角度,可将项目目标需求分为行业规范内需求和行业规范外的客户需求,由此可制定项目战略目标为:行业规范内目标需求追求零缺陷,行业规范外的客户需求追求最佳效能比(如图1)。
(2)质量本体论[8]
质量本体论的本质是采用本体论哲学理念及构建方法,通过建立概念的等级结构及定义概念属性,从而利用逻辑推理来推导概念之间的关系,充分发挥支持在异构环境中信息沟通与知识管理的优势[9],促进抽象的战略目标向具体可控的尺度指标转化。其基本结构如图2所示,其内涵在于:在正确的时间,采用正确的材料资源,通过正确的工艺过程处理,产出符合行业规范要求功能和客户要求性能的可交付产品。质量本体论的开发是随着管理者对项目推进理解程度的深入而持续进行的,这正是质量驱动的绩效度量能持续进行的保证。
(3)关键成功要素(CSF)定义
在质量本体论的信息支持下,随着项目的持续展开,项目各参与主体可采用得到广泛应用的平衡计分卡技术(BalancedScoreCard,BSC),通过交流与协调,确定项目的关键成功要素集合。
(4)尺度集合(Metrics)
关键成功要素主要是面对战略决策层需求,为了保证绩效度量的可操作性,必须将转化为适合业务管理与执行层的绩效度量尺度指标,这是质量驱动的项目绩效度量体系的核心,也是设计项目关键绩效指标(KPI)的基础,后文将进一步深入阐述这一点。
(5)绩效尺度(Metric)数据模型库
只有在现有的项目管理信息系统基础上,为各个Metric建立科学合理的数据源、数据分析与处理模型,才可能真正将项目战略管理层与项目中层管理层、项目执行层统一在项目战略目标体系中,这是质量驱动的项目绩效管理的本质目标所在。
4.3质量驱动的项目绩效度量尺度集(Metrics)设计
质量本体论中的核心概念是(1)以材料为代表的资源,(2)工艺处理过程,(3)输出的可交付物,基于这样一个质量本体构建的绩效尺度集将有效地拓展传统以财务指标为重心的绩效度量体系,如表1所示。
各绩效度量尺度的数据计算模型及说明如表2所示:
质量成本是以质量为驱动的项目绩效度量体系中的一个重要概念,是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失(ISO8402-1994),目前关于质量成本的研究主要集中在企业层面,就项目质量成本而言,其构成一般包括:
1)预防成本(PC)
预防成本是指为防止质量缺陷的产生而投入的成本,可表达为:
PC=f(d,c),其中d是任务难度,c是执行者能力水平。
预防成本与任务难度成正比,与执行者能力成反比。一个直观的解释是:任务难度越大,执行者能力越低,则预防成本越高。
2)鉴定成本(AC)
鉴定成本是对可交付产品进行测试、评价或审核,以保证符合质量标准或客户要求所需的费用,包括:对购进的原材料、制造或工艺操作、技术及管理保障事件和资料等进行检查、试验或审核以及安装、现场测试等。其费用包括人工费、工资附加费、工作开支及折旧费等。
3)内部质量损失(IFC)
内部质量损失是指在可交付产品在交付之前发生的不合乎质量标准或用户要求而导致的损失。如废品、返修、复检、重新试验或重新设计等的费用。
4)外部质量损失(EFC)
外部质量损失是指项目可交付产品在交付后由于质量不合乎标准或用户要求而导致的损失。如保修费用、退货费用、责任赔偿等。
综上,质量成本QC=PC+AC+IFC+EFC
5结论与讨论
以项目战略目标为导向,通过项目质量本体论的构建,建立以质量为驱动的项目绩效度量体系,是实现项目战略目标与项目执行过程之间有机联系及协调一致的重要环节,也是传统项目管理体系向项目“精准建造”体系转变过程中不可缺少的组成部分。具有良好一致性定义和数据计算模型的项目绩效度量尺度集(metrics)是以质量为驱动的项目绩效度量体系的核心,同时也是进一步构建以质量为驱动的项目绩效管理系统的基础。
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二建赢得值法在哪一章 二级建造师赢得值法是建筑工程项目中非常重要的一个概念，它涉及到项目的成本和质量等方面。在《建筑工程项目管理实务》中，关于二级建造师赢得值法的详细介绍在第四章中。第四章主要介绍了赢得值法的概念、原理、方法和应用等方面。其中，赢得值法是指在工程项目的执行过程中，通过对比实际成本和计划成本的差异，来评估工程项目的经济效益和进度控制状况，从而采取相应的措施来保证项目的顺利进行。在该章节中，还介绍了赢得值法的计算方法和应用实例，帮助读者更好地理解和应用赢得值法。此外，该章节还介绍了赢得值法在工程项目管理中的作用和意义，强调了其对于提高工程项目管理水平和经济效益的重要性。总之，第四章是建筑工程项目管理实务中关于赢得值法的重要章节，对于二级建造师和从事工程项目管理的相关人员来说，具有很高的参考价值和实际意义。赢得值法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。 2023-07-21 08:16:201

赢得值法英文记忆方法 bcws，bcwp，acwp。赢得值法主要是用来进行费用、进度的综合分析控制。通过赢得值法的计算，可以看出某一个工程的“进度是提前还是延误，费用是超支还是节约”。它的基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。从bcws，bcwp，acwp的名字上，便可以轻松得出其计算公式。值法英文记忆方法提高了工作的效率，可以直接通字母编号代替，是建造师必修的选项。 2023-07-21 08:16:531

用赢得值法进行成本控制，其基本参数有（　　）。 【答案】：A,D,E赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用为BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。计划工作预算费用，简称BCWS(BudgetedCostforWorkSchedu1ed)，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。已完工作实际费用，简称ACWP(Actua1CostforWorkPer-formed)，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。 2023-07-21 08:17:011

赢得值法6个图怎么记忆 1.BCWS、BCWP、ACWP 是基础的术语,这个一定要记住(B:预算;C:成本 S: 计划 P:执行)。2.BCWS(计划预算) :是说在某个时刻,计划应该完成的工作的预算成本, 只有这个指标与项目进度有关。3.BCWP(执行预算) :是说已经完成的工作,所对应的预算成本,很明显这个指标关心的是已经完成的工作的预算。 2023-07-21 08:17:101

对于赢得值法参数分析与对应措施表中效率高低如何区分? ⑴、费用偏差（己完工作预算费用-己完工作实际费用）⑵、进度偏差（己完工作预算费用-计划工作预算费用）⑶、费用绩效指数（己完工作预算费用/己完工作实际费用）评价成本控制效果时，当费用绩效指数（CPI)<1，表示成本超支，实际费用高于预算费用。当费用绩效指数（CPI)>1时，表示节支，实际费用低于预算费用。⑷、进度绩效指数（己完工作预算费用-计划工作预算费用）评价进度控制效果时，当进度绩效指数（SPI）<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当进度绩效指数（SPI）>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。在项目的费用、进度综合控制中引用赢得值法，可以克服费用、进度分开控制的缺点，定量在判断费用、进度的执行效果。扩展资料成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本、进度综合控制包括如下内容，分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。参考资料来源：百度百科-赢得值分析法 2023-07-21 08:17:299

赢得值法的评价指标 1、费用偏差 CV（Cost Variance)费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。2、进度偏差 SV（Schedule Variance)进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3、费用绩效指数 CPI费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4、进度绩效指数 SPI进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。 2023-07-21 08:17:491

关于赢得值法四个评价指标的计算公式，书写正确的有（　　）。 【答案】：A,C,D本题涉及的考点是赢得值法的四个评价指标。费用偏差=已完工作预算-已完工作实际费用；进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用；费用绩效指数=已完工作预算费用／已完工作实际费用，所以选项A、C、D正确。 2023-07-21 08:18:021

(2016年)关于赢得值法及相关评价指标的说法，正确的有（）。 【答案】：A、B、E引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果，A 正确。在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行，B 正确。当进度偏差 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度，C 错误。费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析，D 错误。在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，E 正确。 2023-07-21 08:18:091

赢得值法中，当已完工作预算费用／计划工作预算费用（）时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 【答案】：A进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 2023-07-21 08:18:161

赢得值法的三个基本参数不包括( )。 正确答案:A解析：费用控制的方法(一)赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用2.计划工作预算费用3.已完工作实际费用（本解析由安宝蓝提供） 2023-07-21 08:18:231

某项目采用赢得值法进行综合分析后得到：BCWP>BCWS>ACWP，则( )。 【答案】：B、D2021/2020教材P92费用偏差CV= BCWP-ACWP，为负表示费用超支，为正表示费用节余，SV= BCWP-BCWS，为负表示进度延误，为正表示进度提前。经计算CV大于0，SV大于0，所以B、D资源配置正确。 2023-07-21 08:18:301

关于赢得值法口诀，有个老师编了一碗鱼的口诀 您好，关于赢得值法口诀，老师编了一碗鱼的口诀为：一碗鱼有1000克，吃掉50%，加50%的水，再吃掉50%。这样做可以使得最终鱼的数量与质量都是500，也就是二分之一。 2023-07-21 08:18:392

土建的赢得分析法怎么算 赢得值法三个基本参数：1 已完工作预算费用 BCWP=B（预算单价）* P（已完工作量）2 已完工作实际费用 ACWP=A (实际单价）* P（已完工作量）3 计划工作预算费用 BCWS=B（预算单价）* S(计划工作量）四个评价指标：1 费用偏差CV=BCWP-ACWP2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP3 进度偏差SV=BCWP-BCWS4 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS2019.7.22纯手打不明白请追问明白了请采纳 2023-07-21 08:18:481

挣值分析法的名词解释 挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 2023-07-21 08:18:561

赢得值法计算 费用偏差=4500*80-4500*78=9000进度偏差=4500*80-4000*80=40000费用绩效指数用进度偏差相减的两个想除就行进度绩效指数同上·· 2023-07-21 08:19:153

用赢得值法进行工程项目费用一进度绩效评价时，如果进度偏差大于0，进度绩效指数大于1，说明() 【答案】：A运用赢得值法的评价指标包括：费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。若SV>0，SPI>1，则进度比计划提前。 2023-07-21 08:19:221

一级建造师考试赢得值法效率高低如何确定? 赢得值法中效率高低是用费用偏差值（即cv值）来判断的。cv0，则效率高，否则效率高低。原理：cv值其实是预算单价与施工单价的比较。cv0，说明实际单价比预算的小，企业会有赢利，这是企业良好管理和高效率来实现的。 2023-07-21 08:19:311

挣值法中的绝对偏差指标是哪两个? 费用偏差和进度偏差。根据建设管理中的赢得值挣值法内容得知，绝对偏差指标就是费用偏差和进度偏差是，且是仅适合于对同一项目作偏差分析的。挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 2023-07-21 08:19:381

项目管理中施工成本分析130页赢得值法中效率高低投入超前延后怎么理解啊 ! 谁 看图时，看ACWP及BCWS两条曲线，当ACWP（实际）在上，BCWS（计划）在下，说明投入超前，当ACWP（实际）在下，BCWS（计划）在上，说明投入超后，简单来说，就是实际的大，投入超前，计划大，投入超后。刚刚才看明白。 2023-07-21 08:19:496

软件项目进度管理怎样用什么方法对项目进度进行评价更加客观？ 进度管理是现代项目管理九大知识领域当中的一个，考评一个项目的进度情况，按照美国PMBOK理论分析主要可以从2个角度：1、费用是否超支或少花；2、进度是否提前延后。这2个值都可以通过“赢得值”体现出来。赢得值的介绍如下：（一）赢得值法有三个基本参数：1.已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed) 　　已完工作预算费用BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价2.计划工作预算费用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled) 　　计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用=计划工作量*预算单价3.已完工作实际费用 ACWP (Actual Cost for Work Performed) 已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价（二）赢得值法的四个评价指标： 1.费用偏差 CV（Cost Variance) 　　费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用　　当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2.进度偏差 SV（Schedule Variance) 　　进度偏差=已完工作预算费—计划工作预算费　　当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。软件项目进度管理如果用赢得值来管理的话，难点在于计划工作量的制定。 2023-07-21 08:20:191

关于赢得值法表述正确的是（　　）。 【答案】：D费用（进度）偏差反映的是绝对偏差；费用（进度）绩效指数反映的是绝对偏差。赢得值法的三个基本参数是已完成工作预算费用、已完成工作实际费用、计划工作预算费用 2023-07-21 08:20:261

一级建造师赢得值法参数分析和对应措施表，求详细解答，谢谢。 看ACWP及BCWS两条曲线，当ACWP（实际）在上，BCWS（计划）在下，说明投入超前，当ACWP（实际）在下，BCWS（计划）在上，说明投入超后，简单来说，就是实际的大，投入超前，计划大，投入超后。效率：BCWP与ACWP比“高低”。进度：BCWP与BCWS比“快慢”。结论：两线在第三条线同侧，“高低快慢”前加“较”。专业划分不同类型、不同性质的工程项目，有着各自的专业性和技术性，对建造师实行分专业管理，不仅能适应不同类型和性质的工程项目对建造师的专业技术要求，也有利于与现行建设工程管理体制相衔接，充分发挥各有关专业部门的作用。《关于建造师专业划分有关问题的通知》（建市[2003]232号）对建造师划分为14个专业：房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶炼工程、石油化工工程、市政公用与城市轨道工程、通信与广电工程、机电安装工程、装饰装修工程。 2023-07-21 08:20:424

利用赢得值法进行进度综合分析时，进度偏差等于（　　）。 【答案】：D本题涉及的考点是进度偏差的计算公式。进度偏差(SV)=已完工作预算投资(BCWP)一计划工作预算投资(BCWS)，即当SV为负值时，表示进度延误，实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表示进度提前，实际进度快于计划进度。 2023-07-21 08:21:251

赢得值法在二建考过吗 考过。赢得值(挣值)法是二建计算常考点。其作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。 2023-07-21 08:21:431

下列公式中，表示赢得值法评价指标中费用偏差指标的是（）。 【答案】：A本题主要考查费用偏差。费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP），当费用偏差（CV）为负值时，即表示运行超出预算费用，当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。综上所述，本题正确选项为A。 2023-07-21 08:21:501

赢得值法的费用偏差类型 Ⅰ、费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。Ⅱ、费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。Ⅴ、工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。 2023-07-21 08:21:591

赢得值法基本参数有3项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用,是否正确?,是否正确? 【正确】赢得值法基本参数有3项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。 2023-07-21 08:22:121

二级建造师关于赢得值法评价曲线的疑问 （1）时间之差就是进度之差。（2）二者不矛盾，单位为月。 2023-07-21 08:22:221

投资偏差分析的赢得值法中，已完工作预算投资（BCWP）是指（　　）。 【答案】：A2022/2021版教材P208 本题考查的是投资偏差分析。已完工作预算投资为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于发包人正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的投资。已完工作预算投资=已完成工作量×预算单价。 2023-07-21 08:22:291

某工程施工，拟采用赢得值法进行费用和进度综合分析控制，则需要计算的基本参数有()。 【答案】：B、C、D2021/2020教材P92用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。 2023-07-21 08:22:361

一键赢得值是第几章 第二章。根据中国建筑工业出版社发布的内容可知一建管理教材于5月18日出版。根据该书介绍可知，在第二章中，主要拿下赢得值和因素分析法计算。赢得值法，在建筑实务和机电实务中，也是都有涉及的。 2023-07-21 08:22:421

下列对赢得值法参数分析及其对应措施，分析正确的是( )。 A,E答案解析：[考点]1Z202053掌握施工成本控制的方法[解析]当ACWP＞BCWS＞BCWP，SV＜0，CV＜0时，措施为用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；当BCWP＞BCWS＞ACWP，SV＞0，CV＞0时，措施为若偏离不大，维持现状；当BCWP＞ACWP＞BCWS，SV＞0，CV＞0时，措施为抽出部分人员，放慢进度；当ACWP＞BCWP＞BCWS，SV＞0，CV＞0时，措施为捕出部分人员，增加少量骨干人员；BCWS＞BCWP＞ACWP，SV＜0，CV＞0时，措施为迅速增加人员投入。 2023-07-21 08:22:491

2017二建《施工管理》考点第二章:施工成本控制与施工成本分析 2Z102050 施工成本控制与施工成本分析　　2Z102051 掌握施工成本控制的依据　　1.工程承包合同　　2.施工成本计划　　3.进度报告　　4.工程变更　　除此以外，有关施工组织设计、分包合同也都是施工成本控制的依据。　　2Z102052 掌握施工成本控制的步骤　　1.比较　　2.分析　　分析是施工成本控制工作的核心　　3.预测　　4.纠偏　　纠偏是施工成本控制中实质性的一步。　　5.检查　　2Z102053 掌握施工成本控制的方法　　一、施工成本的过程控制方法　　(一)人工费的控制　　实行“量价分离”的方法　　(二)材料费的控制　　实行 “量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。　　1.材料用量的控制　　(1)定额控制　　(2)指标控制　　(3)计量控制　　(4)包干控制　　2.材料价格的控制　　材料价格主要由材料采购部门控制。　　(三)施工机械使用费的控制 P114 　　(四)施工分包费用的控制　　做好分包工程的询价、订立平等互利的分包含同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。　　二、赢得值(挣值)法　　(一)赢得值法的三个基本参数　　1.已完工作预算费用　　已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价　　2.计划工作预算费用　　计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价　　3.已完工作实际费用　　已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价　　(二)赢得值法的四个评价指标　　1.费用偏差Cv(CostVariance) 　　费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP) 　　— 已完工作实际费用(ACWP) 　　当费用偏差(CV)为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差(CV)为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。　　2.进度偏差Sv(ScheduleVariance) 　　进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP) 　　一计划工作预算费用(BCWS) 　　当进度偏差(SV)为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差(SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。　　3.费用绩效指数(CPI) 　　费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/己完工作实际费用(ACWP) 　　当费用绩效指数CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用; 　　当费用绩效指数CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。　　4.进度绩效指数(SPI) 　　进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS) 　　当进度绩效指数SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后; 　　当进度绩效指数SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。　　(三)偏差原因分析与纠偏措施　　1.偏差原因分析　　2.纠偏措施(了解，自己看看) 　　(1)寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案; 　　(2)购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品; 　　(3)重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间; 　　(4)改变实施过程; 　　(5)变更工程范围; 　　(6)索赔，例如向业主、承(分)包商、供应商索赔以弥补费用超支。 2Z102054 掌握施工成本分析的方法　　一、施工成本分析的依据　　施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径; 　　(—)会计核算　　会计核算主要是价值核算。　　(二)业务核算　　业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。　　(三)统计核算　　统计核算的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。全面调查和抽样调查是其特有的方法　　二、施工成本分析的方法　　(—)成本分析的基本方法　　施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。　　1.比较法　　(1)将实际指标与目标指标对比　　(2)本期实际指标与上期实际指标对比　　(3)与本行业平均水平、先进水平对比　　2.因素分析法P119例题要掌握　　因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。　　3.差额计算法　　4.比率法　　(1)相关比率法　　(2)构成比率法　　(3)动态比率法　　(二)综合成本的分析方法　　1.分部分项工程成本分析　　施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完分部分项工程;分析的方法是进行“三算(预算成本、目标成本、实际成本)对比”，其中，预算成本来自投标报价、目标成本来自施工预算，实际成本来自实际施工信息　　2.月(季)度成本分析　　对于具有一次性特点的施工项目来说，月(季)度成本分析具有特别重要的意义。月(季)度成本分析的依据是月(季)度成本报表　　3.年度成本分析　　年度成本分析的依据是年度报表，分析的重点是针对下一年度制定切实可行的成本管理措施，确保施工成本目标的实现　　4.竣工成本的综合分析　　竣工成本的综合分析应以单位工程竣工材料为基础，分析内容包括：　　竣工成本分析; 　　主要资源节约超支对比分析; 　　主要技术节约措施及经济效果分析 2023-07-21 08:22:551

赢得值法的记忆口诀是什么？ 如下：1、BCWP——Budgeted Cost for Work Performed：已完成工作量的预算费用，指在某一时刻已经完成的工作（或部份工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，又称“已完成投资额”。已完工作预算费用就是按照实际的工程量，在不知道实际费用的前提下估计花费的费．。BCWP大于BCWS即前者所花费用高，说明前者工程量大，超额完成，进度提前。2、BCWS——BudgetedCostforWorkScheduled：计划工作预算费用或计划工程投资额，指根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中中应保持不变。又称赢得值法ACWP己完工作的实际费用＝己完工程量＊实际单价BCWP己完工作的预算费用＝己完工作量＊预算单价BCWS计划工作预算费用＝计划完成工作量＊预算单价费用。3、ACWP——Actual Cost for Work Performed：已完成工作量的实际费用，ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。费用偏差CV=已完工作预算费用BCWP-已完工作实际费用ACWP进度偏差SV=已完工作预算费用BCWP-计划工作预算费用BCWS费用绩效CPI=BCWP/ACWP进度绩效。定义赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。 2023-07-21 08:23:151

赢得值法如何判断效率高低 已完工作预算费用-已完工作实际费用，若费用偏差cv＞0，则说明费用控制较好，但不能说效率较高。这样较为片面，还要结合SV=BCWP-BCWS来分析，结合进度偏差更能说明问题，费用偏差因为工程量都是一样的，只是单价不同而与，进度偏差是工程进度问题，单价是一个数，只有把费用偏差和进度偏差结合起来，才能正确的、全面的评价效率高低。扩展资料：评价指标1、费用偏差 CV（Cost Variance)费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。2、进度偏差 SV（Schedule Variance)进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3、费用绩效指数 CPI费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4、进度绩效指数 SPI进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。费用偏差类型Ⅰ、费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。Ⅱ、费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。Ⅳ、工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。参考资料来源：百度百科--赢得值法 2023-07-21 08:23:311

赢得值法的定义 赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。 2023-07-21 08:23:451

赢得值法作为一项先进的项目管理技术，可以用来综合分析和控制工程项目的()。 【答案】：D2021/2020教材P92赢得值法（Earned Value Management，E V M )作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。 2023-07-21 08:23:571

赢得值法的介绍 赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。 2023-07-21 08:24:041

中级经济师赢得值法是在第几章 第五章。《投资控制》第五章，赢得值法（EarnedvalueManagement，EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。有三个基本参数：1、已完工作预算投资（BCWP）＝已完成工作量乘预算单价。2、计划工作预算投资（BCWS）＝计划工作量乘预算单价。3、已完工作实际投资（ACWP）＝已完成工作量乘实际单价。 2023-07-21 08:24:241

赢得值法在二建管理哪个章节 赢得值法在二建管理的第二个章节。赢得值法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。费用偏差类型1、费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。2、费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益。3、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。4、工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。 2023-07-21 08:24:311

对于赢得值法参数分析与对应措施表中效率高低如何区分? ⑴、费用偏差（己完工作预算费用-己完工作实际费用）⑵、进度偏差（己完工作预算费用-计划工作预算费用）⑶、费用绩效指数（己完工作预算费用/己完工作实际费用）评价成本控制效果时，当费用绩效指数（CPI)<1，表示成本超支，实际费用高于预算费用。当费用绩效指数（CPI)>1时，表示节支，实际费用低于预算费用。⑷、进度绩效指数（己完工作预算费用-计划工作预算费用）评价进度控制效果时，当进度绩效指数（SPI）<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当进度绩效指数（SPI）>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。在项目的费用、进度综合控制中引用赢得值法，可以克服费用、进度分开控制的缺点，定量在判断费用、进度的执行效果。扩展资料成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本、进度综合控制包括如下内容，分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。参考资料来源：百度百科-赢得值分析法 2023-07-21 08:24:561

跪求解题：赢得值之投入超前和效率高是啥意思 1.当ACWP>BCWS>BCWP时,SV<0,CV<0 在这种情况下,项目进行的效率低,项目进度拖延,成本投入超前,需要采取措施控制成本,加快进度。因此,一般会采用工作效率高的人员更换一些效率低的人员,提高项目整体的进行效率,保证项目在严格成本控制下,按时按质完成。 2.当BCWP>BCWS>ACWP时,SV>0,CV>0 在这种情况下,进度较快,投入延后,项目进行效率高,有望在项目进度提前的前提下,还能保证成本节余,是一种比较理想的情况,如果后续偏离不大,应维持现状,保证项目高效率运行。 3.当BCWP>ACWP>BCWS时,SV>0,CV>0 在这种情况下,进度快,但是以投入超前为代价,项目进行效率较高,因此,可以适当抽出部分人员放慢进度,以解决投入过快的问题。 4.当ACWP>BCWP>BCWS时,SV>0,CV<0 在这种情况下,投入延后,但进度较快,项目进行效率偏低, 因此,可以一方面抽出部分人员降低成本,另外增加少量骨干人员提高项目进行效率。 5.当BCWS>ACWP>BCWP时,SV<0,CV<0 在这种情况下,项目进度慢,投入也延后,项目进行效率较低,因此,通过增加高效人员投入,提高效率,在最低成本代价下,完成项目。 2023-07-21 08:25:232

何为挣值分析法？挣值分析法中3个参数，4个指标的中文名称及英文缩写是什么 项目挣值的三个关键变量：1、项目计划价值 (BCWS)；2、项目的挣值(BCWP）；3、项目实际成本(ACWP)。四个评价指标：1、费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高，若CV=0,表示项目按计划执行；2、进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行；3、用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行；4、进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。温馨提示：以上解释仅供参考，不作任何建议。应答时间：2021-12-13，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 2023-07-21 08:25:482

关于赢得值法四个评价指标的计算公式，书写正确的有（　　）。 【答案】：A,C,D本题涉及的考点是赢得值法的四个评价指标。费用偏差=已完工作预算-已完工作实际费用；进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用；费用绩效指数=已完工作预算费用／已完工作实际费用，所以选项A、C、D正确。 2023-07-21 08:25:551

精准建造中以质量为驱动的项目绩效持续度量体系？

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