华为薪酬管理的特点

华为薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。

一、工资：

总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

1、以岗定级，建立职位和职级的关系

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

2、以级定薪，界定工资范围

以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求较高。

3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估

所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4、易岗易薪，关注职级和绩效

如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。

在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（非实际）：

员工每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。

5、机会与晋升

“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。

华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM 为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。确定职位职级最难的是横向岗位称重。

二、奖金：

华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。

第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，

第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。

在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

（1）对于成熟区域的业务。有两种分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配公式为：测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。

（2）对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。

（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

三、TUP分配：

TUP,时间单位计划，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩，可获取增值性收益。

虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。

提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）， 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。

TUP具体怎么实施分配呢？

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：

假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。

第1年（当年），没有分红权；第2年，获取1/3的分红权；第3年，获取2/3 的分红权；第4年，获取100%的分红权；第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。

TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。这还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。

这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。

四、虚拟股分红

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。

早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为1.01%。

第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。

第二，不一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。

第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”

全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。

虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。

饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。

受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。

从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。

而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。

企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面，一是持续的高配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右，这么高的投资回报率傻瓜才不配呢！但是高配股需要员工支出大量的资金，自己资金不足时，还需要向亲戚朋友借贷，或向银行等机构融资（2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资），债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。

华为薪酬管理思想】

华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”：

1、以贡献为准绳

“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。

因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》

、向奋斗者倾斜

华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。

“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》

【华为薪酬发展史】

简单梳理，有三个发展阶段：

第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略

在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。

就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。

据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。

另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。

第二阶段：实行领先市场的薪酬策略

华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。

当时华为每年新增的人才数量不少于3000人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬+高压力+补助+加班费的模式。

“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的20%左右。

另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人）

第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略

从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。

相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。

华为是一家具有全球影响力的中国高科技企业，其薪酬管理具有以下几个特点：

1. 以绩效为导向：华为薪酬管理以绩效为导向，通过设立绩效薪酬制度来激励员工的工作动力和积极性。华为将员工的绩效表现与薪酬水平直接挂钩，员工的薪酬水平取决于其个人的绩效表现。

2. 灵活的薪酬结构：华为的薪酬结构非常灵活，根据员工的职位、级别、绩效等多个因素来确定薪酬水平，从而保证了薪酬的差异化和个性化。

3. 高额激励：华为的薪酬管理非常重视激励机制，通过高额的激励来吸引和留住优秀的人才。华为设立了一系列的激励机制，如股票期权、年终分红、员工持股计划等，以激励员工发挥出更好的工作表现和创造力。

4. 薪酬透明：华为的薪酬管理非常透明，员工可以清楚地了解自己的薪酬水平和薪酬结构。华为公开了薪酬信息，员工可以在内部系统中查看自己的薪酬水平和构成。

5. 全球一体化：华为的薪酬管理全球一体化，采用统一的薪酬标准和体系。华为的员工遍布全球各地，采用全球一体化的薪酬管理体系，可以更好地保证薪酬的公平性和一致性。

综上所述，华为的薪酬管理以绩效为导向，灵活的薪酬结构、高额的激励机制、薪酬透明和全球一体化等特点，保证了薪酬管理的公正性、灵活性和全球化。

华为薪酬管理的特点，他将新城市逐渐形成一个阶梯式的，也就是说，只要你越有创意能够为公司提供更多的发展潜力的工资薪酬就会越来越高。

记得薪酬管理的特点就是他一般是鼓励你做一些事情，用金钱来鼓励你，让你有很好的活力，对公司好出很大的

他一般都是入股似的，每个人在里面工作，他就会给一个人固定的股份，然后就相当于是员工为自己工作，希望我的回答对你有帮助

华为的重新的管理的特点就是一个人性化，对大众是起到一个很好的一个保护作用。

嗯，华为的清朝楼比较高的，然后他的管理的特点，然后就是他们的文化是狼性文化楼，要经常加班，我加班比较多，然后新城也比较多。

为薪酬管理的测特点，华为管理的侧脸很严格，但是他的工资很高，一般的管理层的员工都工资都有两万多。

华为薪酬管理的特点是非常有独特的。华为的高层很多都有华为公司的股份。

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薪酬管理的特点，还未薪酬管理有就不太清楚了，可能他每个部门和每个部门的薪酬都是不一样的

团里的特点，这个你得问一问人家负责得起，你看看你怎么来进行保？我觉得目前是还可操作

一样的观点，方法不同，每个人太多了，很多人都在家操作性。