为什么管理者要重视员工与岗位的匹配

这是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效，现在有个为贤招聘的网站，通过他们找工作的话，会给咱们推荐最适合的工作岗位。

做到人岗匹配如下：1、岗位分析，通过岗位分析，我们可以了解岗位的职责、任务、工作环境等，以及该岗位对任职者在知识技能、综合素质等方面的要求。岗位分析的结果可以为员工素质测评提供指标，为使合适的员工匹配到合适的岗位上提供了可能。2、通常意义上的岗位分析是从岗位本身出发，分析的是能够胜任岗位的最基本要求，这些基本要求往往不能涵盖最佳匹配的要求。因此，人岗匹配的岗位分析还要从整个组织系统出发，分析要使得整个系统达到最佳状态的该岗位对任职者的要求。3、岗位评价，为实现人岗匹配而做的岗位评价侧重于岗位的分档分级。评价前需先根据工作性质将相近的岗位进行组合，形成岗位类别，再将各岗位按任职要求的不同划分为四到六个层次，每个层次都进行定义，明确各层次的标准。4、员工素质测评，素质是判断员工能否胜任工作时必须考虑的因素。员工素质测评，即员工任职能力测评，是为证明任职者是否达到资格层级标准并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的举证和评价活动。包括两大部分内容：一是构建能力模型，二是对员工的素质进行评估。匹配方法：1、清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2、定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。3、寻求有效评价方法。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

人岗匹配（P-J，Person—Job）人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。相关概念：个人——团队匹配，个人——组织匹配

每个人都会有属于自己人生的辉煌时期，这是雇主和人才共同创造的。管理者一定要擦亮眼睛，从团队中挑选出尚未亮出光芒但潜力巨大的人才，安排到能够刺激他成长的重要岗位上。能力与职位匹配。要合理使用员工，必须考虑员工的能力是否与岗位相匹配。管理者应该依靠更系统的理论来分析员工，使他们的能力适应他们的岗位。将个人素质与群体素质相匹配，让员工成功的轨迹与企业目标相一致。用好钢到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。就像案例中的员工一样，他喜欢与人打交道，在人际交往中寻找乐趣，享受成就感。在岗位安排上，按部就班的工作可能不适合他，销售等对外联系岗位会充分发挥他的最大价值。让员工做自己喜欢、感兴趣的工作。这就要求管理者充分尊重每个员工的选择，鼓励员工自我推荐。在用人过程中，要赋予他们权力，用人不疑，在人才和目标选择上尽力满足员工的合法要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件。个人认为，面对严峻的就业形势，很多求职者往往盲目、匆忙地从事一份工作，没有考虑这份工作是否适合自己，是否能满足工作要求。失明的后果是做一份工作又找另一份，浪费时间什么也不说。在工作中，自己的价值往往得不到体现，找不到成功的快感。其实在求职过程中，求职者要做好规划，调整心态，明确自己的发展前景，坚持自己的追求目标。选择工作，首先要着眼于能发挥你技能特长的岗位，选择适合你长远发展的行业。考虑工作地点、工作性质、劳动强度、工作报酬等因素，看你能不能接受。调整心态，给自己信心和勇气。

根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。扩展资料：每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

人岗匹配是指人和岗位的对应关系。根据查询相关资料信息可知，人岗匹配是指人和岗位的对应关系，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。人岗匹配的起点是知岗，只有了解了岗位才能去选择适合岗位的人，这样才能实现人岗匹配。脱离了岗位的要求和特点，人岗匹配就成会成为空中楼阁，失去根本。

　　人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。常用原则有如下：　　1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。　　2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。　　3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。　　4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。　　5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

在工作中，判断一个人是否适合某个岗位、某类工作，人们往往都有一个模模糊糊的判断，基于的是“感觉”，虽然“感觉”很重要，但因为不可量化、带有浓重的个人色彩，真正以此为标准来选人，会出现很多的问题，因为不能量化，不能有效的说服别人，从而会引起分歧。 在人力资源领域对人岗匹配和评价通常从4个维度来定义，分别是素质、知识、能力、经验。 素质一般由个人的特质决定，短期内难以改变，如年龄、性别、智商、人格、价值观、自我定位、家庭环境影响、教育背景等，阿里的“闻味官”在选人的时候就会看一个人的属性是否匹配公司文化，人的气质是否匹配公司文化，在诸如互联网行业等一些行业中，文化适配也被看的越来越重要，而素质就被当做一项重要考评因素来评判人与企业文化的适配度。 知识一般来说比较外显，能反映一个人“知不知道”层面的情况，一般情况下，一个人的知识储备党对容易变化，也有很多凭借可以证明知识掌握程度，比如专业证书、社会培训、专业学历、认证、职称等，都能在一定程度上反映出一个人知道什么。因为知识是在短时间内通过培训、学习能够快速提高的，在选人的时候，应更多看一个人的学习能力，也就是看一个人的学习潜力。 能力的体现一般体现在工作中解决问题上，往往要建立在一定知识的基础上。能力分为核心能力、通用能力、专业能力等，能反应一个人“会不会”层面的问题。因为能力往往可以直接体现在工作中，可以算作知识和思维能力的外显，在人岗匹配的评价中，会被看的很重。 经验一般指人才持续运用某项能力的时间，需要靠积累来获得。考察一个人的能力，经验往往被当做为一种重要的依据，看一个人过去做了什么事，来推断其能不能胜任某个岗位，经验反映的是人才“熟不熟”层面的问题。但经验不能被当做唯一的评判标准，经验能够决定一个人上手某项工作的速度和准确性，但不能直接决定一个人未来的发展。

【答案】：A,B,C,D人岗匹配原理(人适其事、事宜其人)包括：①工作要求与员工素质相匹配；②工作报酬与员工贡献相匹配；③员工与员工之间相匹配；④岗位与岗位之间相匹配。

人岗匹配分析主要包括两大内容：一是人员分析，主要是对个人的性格，能力、等是否符合岗位的要求进行分析。二是岗位分析，主要是对岗位的职责、所需要从事的具体工作进行分析。 1、性格分析：一个人的性格与工作是有一定联系的，比如做工程设计的人，都有着沉着内敛的性格特征，做销售的人，都有着善言辞，外向的特征等等。虽然性格是后天养成的，但是人的性格与人天生的气质有着一定联系，某种类型气质的人有着某个突出的个性特征。人的气质可以分为四种：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。胆汁质的人，直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变换剧烈等。多血质的人活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换等。粘液质的人，安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露，注意稳定但又难于转移，善于忍耐等。抑郁质的人，孤僻、行动迟缓、体验深刻、善于觉察别人不易觉察到的细小事物等征。2、能力分析：每个工作都需要员工具备不同的能力，对员工突出的能力进行分析看其是否适合工作岗位。如销售对反应能力、语言表达能力、沟通能力要求较高等等。 1、岗位职责：岗位工作的内容和性质等。2、岗位要求：岗位要求员工所具备的能力和素质。

您是想问人岗匹配的意义是什么吗？人岗匹配的意义是：1、为了降低公司人因不符合岗位要求而出现的失误率；2、保证业绩的情况下，新入职的公司人能更快地适应工作，更好地融入工作团队。人岗匹配是一个在招聘或者内部转岗、擢升时的考核标准。

随企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。要做到人岗匹配需进行员工分析和岗位分析。员工分析主要是对员工个体特征和行为特征分析，岗位分析是对岗位职责和岗位报酬分析。要做到人岗匹配须把握两点：一方面岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键。一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。为达到事 得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析．界定各部门与各岗位的职责范围。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述的。每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构．使其和岗位职责相匹配。二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件．而非充分条件。行为特征才是管理者关注的重点。行为特征是指在特定的环境下，个体特征的组合和运用．主要包括：员工的努力程度、投入的时间、认真的程度等，它表明员工愿意做这项工作的程度。通俗来讲，员工在该岗位上工作有能力还须有热情。热情体现在某一岗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的发挥程度。有能力而无热情、有热情而无能力都会影响绩效产出。管理者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求而有针对性的管理。通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。在此过程中需注意以下几点：1．报酬量与岗位贡献相匹配报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平。分配公平是 指员工得到的报酬(或惩罚)数量是公平的。按照亚当.斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业、 努力工作，否则可能降低努力程度，消极怠工。公平感对员工的 个人行为和绩效直接产生影响。对员工的贡献作出科、准确的 评估是员工获得分配公平的基础。这首先要求做好薪酬体系建设。 薪酬体系建设不但要考虑外部公平而且要考虑内部公平；其次通 过完善员工参与制度，建立申诉制度，建立监督制度等提供员工 参与渠道，力求公平、公正。2 .报酬形式和员工的偏好匹配报酬不仅是对员工所支付的工资 奖金 福利等．也包括非货币的提升机会。工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求管理者对员工的需要和工作动机进行深入的分析，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求；通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求，通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。岗位报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大限度的调动员工工作积极性和创造性。当然我们在人力资源开发和管理过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与 人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛 盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是 普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的 关系就经历着不适应---适应---再不适应---再适应的循环往复 的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事 矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，因此应当根据人事 矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。1.互补原理人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织目标。这就是互补原理。互补的内容主要包括：（1）知识互补。若个体在知识领域、知识的深度和广度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面、合理。（2）能力互补。若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。（3）性格互补。若每个个体各具有不同的性格特点，具有互补性。比如：有人内向，有人外向；有人急躁，有人冷静；有人激烈，有人温和；有人直爽，有人含蓄等等。那么，作为一个整体而言，这个集体就易于形成良好的人际关系并胜任处理各类问题的良好的性格结构。（4）年龄互补。员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。（5）关系互补原理。每个员工都有自已特殊的社会关系，包括 亲戚、朋友、同学、同乡、以及师傅、徒弟、师兄弟、老上级、老部 下、老同事等等。如果各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成集体的社会关系优势。2.公平竞争原理公平竞争是指竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩。在人力资源工作中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。1．公平竞争。公平包括两层意思-- 公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。2．竞争有度。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力；但过度竞争又会使人际关系紧张，破坏协作，甚至产生内耗，损害组织的凝聚力。3．以组织目标为重。竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人目标包含在组织目标之中。总之，通过人力资源整合来获取竞争优势是现代企业发展的共同特征。随着企业的变化和发展，技术更新加快、产品生命周期的缩短顾客需求日益多样化会引起相应工作岗位要求的变化，所以岗位职责和要求需经常更新，岗位职责的变化需要原先的员工分析和岗位分析也随之而变化，所以本文阐述人岗匹配方法，叙述的主要的是其思想。对人岗匹配的基本思想把握是人力资源管理者必备的一项技能，要真正认识到人岗匹配的基础是事得其才，而关键要才尽其力。才尽其力的必要条件是酬适其需。另外，有效的人岗匹配能在动态的人力资源环境中发挥中心和基础作用。作为人力资源开发和管理的一种重要手段和工具--人岗匹配，我们要把它放在人力资源管理实践系统中来把 握，使人员-- 岗位--组织匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。企业的人力资源实践是用来管理人力资源集合的人力资源工具，是由一套相互补充和相互依赖的实践构成。实践表明人岗匹配水平高的员工的离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中，此外．人岗匹配程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事．遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高协调顺畅。

第一，空缺岗位的说明书，空缺岗位与现实情况的任务量 第二，空缺岗位的任务量属于不均衡型、或不饱满型的，可以在内部进行任务分解，将该空缺岗位薪酬的一部分分解到承担任务的人员身上，增加工作量的同时，提高一定比例的薪酬 第三，空缺岗位是关键性岗位，要知道是操作类的岗位、管理类的岗位、技术类的岗位…… 第四，了解清楚岗位类型，确定是内招还是外招；在哪个渠道招聘 第五，很多时候把岗位需求的人才拔高，更多的时候要做到人岗匹配，只要和岗位职责、岗位说明匹配，有些不必要的条件可以适当放宽些。 第六，人岗匹配的时候更容易做到留人 第七，当一个招聘专员不能搞定这些的时候，一定要先沟通，沉下去、低姿态的去真正了解用人部门的需求是什么，只有专员搞明白了，你才能更好的去招聘，才能更好的做到人岗匹配。

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。 因岗选人 量才施用 广东广州市局（公司）局长（总经理） 陈秉恒 企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。 因岗选人 力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。 公正选人。干部选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“干部选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用干部、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。 用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。 量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。用人也是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。 合理用人 力求做到用在其时 用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。 用当其位。德才看主流，用才看一技。一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。 用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。 用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关干部下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。 精心育人 力求做到和谐聚人 树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。 科学管人。要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用干部。对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。 精心育人。才为成事之基，谋事当先育人。领导干部要不断提升理论思维能力，树立系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。中层干部要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在讲政治、讲大局的高度多层面、多角度思考问题，并围绕职工反映的热点、难点问题，把工作摸清楚、把问题分析透、把对策想明白；要善于围绕企业中心工作，提高领导决策、会议精神、工作部署等贯彻执行能力，将目标任务层层细化、落实到人，确保企业各项工作运行良好；要理清、查明事关全局、领导关注以及群众关心的事，切实抓住落实工作的“牛鼻子”，确保事事有着落、件件有回音。基层职工要抓好业务素质提升，也就是要“做什么就要会什么”，具备从事相关工作的业务知识、业务技能；要“做什么就要像什么”，树立良好的职业形象，把职业特征贯穿于自己的一言一行、一举一动中；要“做什么就要谋什么”，用心工作；要讲职业道德，做到以德行取信人，以技能服务人。 宽厚容人。“有个性”之人在工作中往往敢于突破常规。要分清“恃才傲物”、“真知灼见”的本质区别，宽厚容人，敢用“有个性”之人；每个人都有可能犯错，要相信聪明人不会在同一地方连续跌倒，相信人才干事的朝气和不怕失败的志气，做到允许失败、善待犯错。 业由才兴，才由业聚。一个企业和各级领导干部一定要有识才之眼、选才之德、提才之能、容才之量、育才之法和集才之力，为人才的健康成长创造一个良好的氛围和环境。 以胜任能力为核心 实现人岗匹配 陈济恩 所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，获得最大绩效。 笔者认为，实现人岗匹配，要以胜任能力为核心，重点把握好选人、用人、育人等环节，做好以下几点。 清晰界定、描述岗位职责。实现岗位职责与职工个体特征相匹配就是适得其才。企业应通过科学的组织设计和工作分析，准确界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员。 根据岗位细分，定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定职工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能制定出科学可行的胜任能力标准。 寻找可行有效的评价方法。如何对竞聘者的胜任能力进行科学评价？一些企业常常采取竞聘上岗，并将竞岗演讲作为体现胜任能力的核心评价环节。很多竞聘者演讲的主题常常是“如果我担任某岗位，将会如何如何”，由此产生的对竞聘者的评价一般有两类：会说不会做和会做不会说。笔者认为，单纯用竞岗演讲所呈现的假设情景去评价是否具备岗位能力不尽科学，应在前期进行的岗位界定和胜任能力维度分析等基础上，区分领导和非领导岗位，并运用不同的方式进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的胜任能力进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度；对于领导岗位，可以结合岗位胜任能力的影响维度，运用履历分析、日常工作考核、笔试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论等形式，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者胜任能力与岗位胜任能力标准的匹配度。在此基础上预测其业绩表现，从而在最短的时间内对竞聘者做出较为准确的评价。 通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者胜任能力的评价后，通过知人善任实现人岗匹配。岗位选人时，通过对竞聘者胜任能力的评价结果和岗位胜任能力标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，该竞聘者上岗后可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据。 对于企业而言，通过胜任能力的科学评价，实现个人胜任能力与岗位要求相一致，一方面在招聘新职工时，企业能够选择真正适合的职工；另一方面，在日常管理中可以做到知人善任，把合适的人放在合适的位置，在实现企业发展的同时，成就职工的自身价值。 [浙江临海市局(分公司)]声音 按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。要完成一场完美的演出，除了演员，还需要舞美、道具、布景、灯光、音效等多方配合。同理，在日常工作中，个人和岗位之间往往存在着“角色距离”，企业要努力实现两者“匹配”，还受企业发展、岗位设置等因素影响。 正因为如此，人岗匹配是一个动态的发展过程。适当的角色距离对于激发职工潜能、增进企业活力具有积极的意义，即在岗位管理中，有条件地把职工安排到具有一定挑战性的岗位上，“跳一跳，能够到”，鞭策职工通过学习、培训等方式适应岗位要求，激发自己的潜能，从而实现人岗匹配；当这一状态趋于稳定时，意味着新的“匹配”的开始，即在适当范围内打破原有的匹配状态，通过动态调整达到新的平衡，让职工接受新的挑战……这是一个螺旋式上升的过程。 企业人力资源管理工作者应充分认识这一特点，一方面不断完善岗位设置，另一方面还要全面了解职工的素质、能力等与岗位要求有关的因素及其变动情况，充分利用学习培训、激励奖惩、职业规划等促进职工与岗位间的融合，提高组织绩效。相反，如果角色距离过大，职工无法满足岗位条件，或者出现相反方向的角色距离，职工能力对于岗位要求来说“过剩”，即职工的能力远大于岗位要求，可能会出现角色冲突、角色模糊等问题，也可能会出现角色失败的问题，甚至会发生辞职、辞退等消极事件。 ----浙江杭州市局（公司） 姚琛 人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。企业要实现人岗匹配，应在岗位设置和人员选择上下功夫。 在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让职工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让职工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。 在选人方式上，可采用五步选择法，即依次测评兴趣、胜任力、适应力、执行力和责任心，初选有能力的人员；按照持久力、忍耐力进行测评，筛选有耐力的人员；按照抗诱惑力进行考察，选出有定力的人员；按照抗压力、化解力进行评估，选出有动力的人员；按照思想力、创新力进行考量，最终选出有活力的人员。 此外，人岗匹配需要磨合期，企业管理者要多当教练少当教师、多指导少指挥，为实现人岗匹配营造良好的氛围。 ----湖北恩施州局(公司) 楚天舒

对于大部分人来说，人岗匹配这个词相对来说比较陌生，很多人都不知道其具体是什么意思。这个词一般会出现国家公务员面试当中，所谓的人岗匹配指的是岗位的匹配性，是指求职者的能力、性格、价值观等各个方面的因素与其所报考岗位的匹配程度，同时这个岗位所提供的资源是否能满足求职者的需求。那么中央遴选人岗匹配指什么呢?主要的题型是什么呢?今天我就给大家讲一下这个问题。人岗匹配，顾名思义就是人与岗位之间实现契合，通过对此类题目的作答，展示自身与岗位之间的匹配性，匹配度越高自然越容易得到考官的青睐，我在这里提醒大家，在作答这类题目的过程中，一定要注意命题意图分析，作答内容要考虑应聘的岗位特征，实现高度匹配的答案，则为最佳这类题目在考试的题型分类上，可以大致划分为自我认知、行为经历、求职动机三种类型，在不同的考试中，考察重点会有不同，如：在银行考试中，自我认识和行为经历往往是考察重点;但是在我们的大型省考或公务员遴选考试中，往往求职动机类题型会占比较大。但是，就我们对历年真题的分析来看，可以看出，此类题型并不多见于国考面试当中，并非考试重点，但在此，我友情提醒广大考生，不能掉以轻心，往往越是简单的题目越难答好，只有做好万全的准备才能在考场上以不变应万变。1.自我认知类，是针对应聘者自身的一些基本情况进行考查，如性格、爱好。2.行为经历类，是对过往发生过的一些经历进行考查，也可以是对经历中的某一件事来进行考查。3.求职动机类，是对应试者本身的一些认知、价值观、个人意愿等进行考查。二、题型欣赏1. 请用三个词语形容一下你自己的性格特点?(自我认知类)2. 请向我们讲述一件你的经历中让你印象最深刻的事?(行为经历类)3. 在择业过程中，你愿意做大池中的小鱼，还是小池中的大鱼?(求职动机类)三、试题演练问题：在择业过程中，你愿意做大池中的小鱼，还是小池中的大鱼?题目解析：我们要能联系生活实际理解什么是大池和小池，大小池可以理解为是择业岗位所在的环境、规模、发展空间等，而本题是针对我们考生在择业时的选择，那么我们考生就应该针对自己所面试的岗位的特点来分析。而遴选的任何一个系统都是具有极大规模，所以根据岗位特点我们今天的选择也应该是大池。而且，对于绝大多数的年轻人而言，刚刚步入社会，在实践能力方面还存在很大的欠缺，从个人情况来看更符合小鱼的特点，所以不难看出，在答题过程中我们应根据个人的情况和应聘岗位的特点更有倾向性的进行选择并作答。中央遴选人岗匹配这个问题，我已经在以上内容中给大家进行了简单的讲解，我建议大家如果对这一部分内容不熟悉的话，可以在平时复习的时候多练，提高自己的答题的有效度，争取在面试中取得一个好成绩

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。 因岗选人 量才施用 广东广州市局（公司）局长（总经理） 陈秉恒 企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。 因岗选人 力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。 公正选人。干部选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“干部选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用干部、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。 用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。 量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。用人也是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。 合理用人 力求做到用在其时 用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。 用当其位。德才看主流，用才看一技。一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。 用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。 用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关干部下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。 精心育人 力求做到和谐聚人 树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。 科学管人。要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用干部。对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。 精心育人。才为成事之基，谋事当先育人。领导干部要不断提升理论思维能力，树立系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。中层干部要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在讲政治、讲大局的高度多层面、多角度思考问题，并围绕职工反映的热点、难点问题，把工作摸清楚、把问题分析透、把对策想明白；要善于围绕企业中心工作，提高领导决策、会议精神、工作部署等贯彻执行能力，将目标任务层层细化、落实到人，确保企业各项工作运行良好；要理清、查明事关全局、领导关注以及群众关心的事，切实抓住落实工作的“牛鼻子”，确保事事有着落、件件有回音。基层职工要抓好业务素质提升，也就是要“做什么就要会什么”，具备从事相关工作的业务知识、业务技能；要“做什么就要像什么”，树立良好的职业形象，把职业特征贯穿于自己的一言一行、一举一动中；要“做什么就要谋什么”，用心工作；要讲职业道德，做到以德行取信人，以技能服务人。 宽厚容人。“有个性”之人在工作中往往敢于突破常规。要分清“恃才傲物”、“真知灼见”的本质区别，宽厚容人，敢用“有个性”之人；每个人都有可能犯错，要相信聪明人不会在同一地方连续跌倒，相信人才干事的朝气和不怕失败的志气，做到允许失败、善待犯错。 业由才兴，才由业聚。一个企业和各级领导干部一定要有识才之眼、选才之德、提才之能、容才之量、育才之法和集才之力，为人才的健康成长创造一个良好的氛围和环境。 以胜任能力为核心 实现人岗匹配 陈济恩 所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，获得最大绩效。 笔者认为，实现人岗匹配，要以胜任能力为核心，重点把握好选人、用人、育人等环节，做好以下几点。 清晰界定、描述岗位职责。实现岗位职责与职工个体特征相匹配就是适得其才。企业应通过科学的组织设计和工作分析，准确界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员。 根据岗位细分，定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定职工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能制定出科学可行的胜任能力标准。 寻找可行有效的评价方法。如何对竞聘者的胜任能力进行科学评价？一些企业常常采取竞聘上岗，并将竞岗演讲作为体现胜任能力的核心评价环节。很多竞聘者演讲的主题常常是“如果我担任某岗位，将会如何如何”，由此产生的对竞聘者的评价一般有两类：会说不会做和会做不会说。笔者认为，单纯用竞岗演讲所呈现的假设情景去评价是否具备岗位能力不尽科学，应在前期进行的岗位界定和胜任能力维度分析等基础上，区分领导和非领导岗位，并运用不同的方式进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的胜任能力进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度；对于领导岗位，可以结合岗位胜任能力的影响维度，运用履历分析、日常工作考核、笔试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论等形式，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者胜任能力与岗位胜任能力标准的匹配度。在此基础上预测其业绩表现，从而在最短的时间内对竞聘者做出较为准确的评价。 通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者胜任能力的评价后，通过知人善任实现人岗匹配。岗位选人时，通过对竞聘者胜任能力的评价结果和岗位胜任能力标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，该竞聘者上岗后可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据。 对于企业而言，通过胜任能力的科学评价，实现个人胜任能力与岗位要求相一致，一方面在招聘新职工时，企业能够选择真正适合的职工；另一方面，在日常管理中可以做到知人善任，把合适的人放在合适的位置，在实现企业发展的同时，成就职工的自身价值。 [浙江临海市局(分公司)]声音 按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。要完成一场完美的演出，除了演员，还需要舞美、道具、布景、灯光、音效等多方配合。同理，在日常工作中，个人和岗位之间往往存在着“角色距离”，企业要努力实现两者“匹配”，还受企业发展、岗位设置等因素影响。 正因为如此，人岗匹配是一个动态的发展过程。适当的角色距离对于激发职工潜能、增进企业活力具有积极的意义，即在岗位管理中，有条件地把职工安排到具有一定挑战性的岗位上，“跳一跳，能够到”，鞭策职工通过学习、培训等方式适应岗位要求，激发自己的潜能，从而实现人岗匹配；当这一状态趋于稳定时，意味着新的“匹配”的开始，即在适当范围内打破原有的匹配状态，通过动态调整达到新的平衡，让职工接受新的挑战……这是一个螺旋式上升的过程。 企业人力资源管理工作者应充分认识这一特点，一方面不断完善岗位设置，另一方面还要全面了解职工的素质、能力等与岗位要求有关的因素及其变动情况，充分利用学习培训、激励奖惩、职业规划等促进职工与岗位间的融合，提高组织绩效。相反，如果角色距离过大，职工无法满足岗位条件，或者出现相反方向的角色距离，职工能力对于岗位要求来说“过剩”，即职工的能力远大于岗位要求，可能会出现角色冲突、角色模糊等问题，也可能会出现角色失败的问题，甚至会发生辞职、辞退等消极事件。 ----浙江杭州市局（公司） 姚琛 人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。企业要实现人岗匹配，应在岗位设置和人员选择上下功夫。 在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让职工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让职工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。 在选人方式上，可采用五步选择法，即依次测评兴趣、胜任力、适应力、执行力和责任心，初选有能力的人员；按照持久力、忍耐力进行测评，筛选有耐力的人员；按照抗诱惑力进行考察，选出有定力的人员；按照抗压力、化解力进行评估，选出有动力的人员；按照思想力、创新力进行考量，最终选出有活力的人员。 此外，人岗匹配需要磨合期，企业管理者要多当教练少当教师、多指导少指挥，为实现人岗匹配营造良好的氛围。 ----湖北恩施州局(公司) 楚天舒

人才吸纳的关键目标是实现人与岗位匹配,人与团队匹配,人与企业匹配。资料扩展；对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

如何判断人岗匹配度？既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。可以结合以下这几个标准进行判断。1、分析岗位所需的素质、专业知识一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。2、分析岗位所需的性格除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。4、分析企业最缺少哪类人才了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。5、分析该岗位在企业所处的位置从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。因此

能岗匹配。这里其实指的是“能岗匹配”。能岗匹配是人力资源招募中必须遵守的黄金法则，指求职者的能力与职位所要求的能力完全匹配，并且两者的结合可以使求职者的能力发挥得最好，职位工作完成得最好。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配的特点：能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。

“人岗匹配”是人力资源管理理论中的专业名词。顾名思义就是人和岗位的匹配。不论什么岗位，都有对工作者相应素质的要求。胜任素质主要包括知识、技能、能力等。“人岗匹配“还有另一层“匹配“，是指工作报酬和工作动机（为什么要做这份工作）匹配。题目中是指能够胜任该岗位，故关于动机匹配此处不再赘述。要在面试中突出自己的胜任力，就像把大象放进冰箱一样需要三步。第一、研究所应聘岗位的招聘信息。招聘信息中关于岗位的介绍，通常由职位描述和任职要求两个部分构成。一般来源于公司内部的职位描述书（JB）。职位描述是对工作内容做一些介绍。而任职要求就是描述要胜任该岗位有什么要求。只有清楚了岗位的要求，才能谈如何突出“人岗匹配”的优势。第二、根据任职要求做出相应的语言表达和行为表现以间接突出优势。任职要求中提到亲和力，则可以在面试过程中适度的微笑，表情柔和，以体现自己是一个具有亲和力的人。任职要求中说到抗压能力要强，可以通过以往工作经历中的某一事件来体现。比如曾经在非常短的简直不可能完成的时间内成功进行项目交付，为公司争取到利益最大化。第三、根据任职要求做出相应总结性语言描述以直接突出优势。HR问到你认为自己有什么优点的时候，就可以根据任职要求来回答。比如，任职要求中提及逻辑思维清晰，就可以说自己的优点是思路清晰、逻辑思维能力强。同时，还要举例论证这点，则更有说服力。另外还有一些前期准备和细节要注意。比如，简历上的工作描述要和招聘岗位的信息一致。例如公司要招聘一位人力资源专员，职位描述中提到主要是进行招聘工作。那么你的简历里就要有这项工作，并且有数据论证你这项工作做得好。而不是只写着自己做员工培训。

人力资源管理，通俗一点解释，就是HR帮助企业寻找到合适的人员放在相应的岗位，通过培训、绩效考核等方式，发挥人员的最大价值，促进企业的战略发展。人岗匹配就是HR根据胜任企业该岗位所需要的学历、技能、经验和相关素质，为企业匹配候选人的一个过程，人岗匹配的最终目的就是人才引进，现在很多企业在引进人才时都会忽略在未来创造价值的关键因素，总喜欢直接找到最厉害的人，其实愿学、能学和好学的“三学人才”才是高潜力人才，引进成本低，且能成为核心人才！

在人力资源的选育用留环节中，人岗匹配恰是将合适的人放到合适的位置上的关键。在使用人才过程中，若出现用人不当，将会影响企业的整体绩效。人岗匹配对企业和个人来说都十分重要，华恒智信的咨询师认为合理用人是一件复杂的工作，以下方面需要重点考虑：（1）抓住时机用人。每一个人都会有自己一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的。因此，管理人员一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他成长的重要岗位。（2）能力与岗位匹配。要想合理使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应。把个人素质与群体素质相吻合，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，把好钢用到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。（3）让员工做他喜爱的工作。这要求管理者充分尊重每个人的选择，并且鼓励员工勇于“自荐”。在用人过程中要授以职权，用人不疑，尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件。

对应关系不同。人岗匹配和能岗匹配的区别在于对应关系的不同。人岗匹配是指人和岗位的对应关系。，能岗关系是指能力和岗位的对应关系，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。

为了做到人岗匹配，需要深入了解对方的需求和意愿，并在此基础上提供相关的服务或建议。只有做到真正的“精准对接”，才能使个体与组织之间实现良好的互动。扩展资料：1、了解对方需求首先，需要通过各种途径了解对方的信息、需求和背景。可以通过面对面交流、问卷调查、网络搜索等方式获取相关信息，以便更好地分析和理解对方的想法和诉求。2、个性化服务针对不同的需求和目标，提供个性化的服务和建议是非常必要的。比如，对于招聘岗位，需要根据招聘职位的技能和特点，定制特定的招聘广告，增加投放人群的精准度。对于个人求职，如果了解其职业规划和所学专业，可通过推荐符合其职业意向的岗位、提供相关的就业培训等方式，帮助其更好地完成就业。3、需求反馈和优化及时的需求反馈和调整非常有必要，可以通过各种形式的反馈，收集用户的反馈和意见，以便做出及时的调整和优化。4、数据分析和追踪通过数据分析和追踪，对用户的行为和反馈进行统计和分析，以获得更准确的信息并制定更恰当的策略。比如，如果发现用户对某一服务或产品的反应不太热烈，可以进一步了解其原因，并进行改进。5、目标协商和实现在明确对方需求的基础上，需要与对方进行目标协商和沟通，确定具体的实现方式和时间。同时，可以向对方提供相关的建议和帮助，以达到更好的结果。总之，人岗匹配是一项非常重要的工作，需要在深入了解对方需求和情况的基础上，通过多种手段和技术，实现精准对接，提供个性化的服务和建议，以达到良好的效果。

想要实现人岗匹配的第一步就是要梳理好招聘需求，如果需求都不明确，人岗匹配更无从谈起。百森智投冉涛老师就分享过，招聘的底层的逻辑是：当企业强烈的需要某一些人去做一件事情的时候，要从能力上，而不是从职位的表面现象上去考量

从四个方面写，人员分析，人员素质能力分析，职位分析，一致性匹配与分析。原创力文档网站显示，从四个方面写，人员分析，人员素质能力分析，职位分析，一致性匹配与分析。人岗匹配分析是指在企业人力管理中，对员工是否能胜任岗位的职责进行分析。人岗匹配分析主要包括人员分析和岗位分析。

合易认为：人岗匹配度是指岗位上的员工素质能力与该岗位所需要素质能力的匹配程度，匹配度越高，员工胜任度就越高。一般从岗位职责的履行情况与员工素质能力两方面进行综合评估。其步骤：1、明确岗位对人的要求，最好建立岗位胜任力模型。提炼全员通用能力、各序列的专业能力，并结合各岗位特点，进行区分。2、以岗位胜任力模型为依据，对任职者的能力做出综合测评（可通过笔试、面试、360度测评、人格特质测评等方法）。3、将测评结果进行统计提取，得出岗位适配结果，对人员任用、调岗等方面作出决策。

人岗匹配分析是指在企业人力管理中，对员工是否能胜任岗位的职责进行分析。人岗匹配分析主要包括人员分析和岗位分析。

先说答案，对也不对，从太和顾问通过十几年对各个行业以及企业的观察看，这需要分情况。首先先正确的部分，人岗职位匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础，只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位，才能发挥最大的个人能动性，为企业创造最大利益。人与岗位的匹配程度，关系到企业资源的整合和配置，是增强企业核心竞争力的关键因素。不过这通常是对于成长期、成熟期的企业而言，对于创业期一人多职，做到人岗匹配显然不是很现实的事。其次，再说说不对的部分。很多企业由于市场的规模、行业的发展等问题，到了瓶颈期，那么这个时候我们如何认定关键人才？中高层管理岗位、中高级技术岗位是不是关键岗位？显然是，但对于企业的营业增长是否还能起到关键作用呢？现在有很多转型期的企业会适当吸纳一部分人才进行“因人配岗”，做不到人岗匹配，但这些人才就不是关键人才了么？他们可能在日后的企业转型、商业拓展方面起到至关重要的作用，但以目前企业的组织架构，无法做到人岗匹配，因此也存在阶段性的人岗匹配度低。

招聘和配置是指公司的发展需求，根据其自身的业务战略和人才计划，寻找和雇用合适的人才，并分配到合适的位置，这就是我们通常所说的“人岗匹配”过程。那么招聘和部署的主要内容和过程是什么？1. 通过人才盘点了解企业人员的现状招聘和配置的首先是了解公司的当前状况和需求。通过人才盘点，您可以了解公司人才结构的当前状态。根据人才规划，您可以准确地了解哪些职位需要填补。2. 制定详细清晰的企业招聘计划根据企业需求，开始制定企业招聘计划。计划的内容应包括需求清单和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放计划，预算明细和人员划分等信息。3. 开发和维护渠道，准备宣传材料开辟更多的招聘渠道，广泛传播招聘信息。例如，遍布全国的几个主要的在线招聘网站，工作场所社交平台和大型招聘会等，并针对不同渠道设计相应的宣传材料，例如海报，展架和折叠页。4. 收集和筛选简历，安排面试过程统一收集所有渠道的简历，并根据工作要求进行初步筛选。通过筛选的简历进行邀请，以安排进一步的面试。这时，内部组织也应进行协调，以确保面试过程的顺利进行。5. 跟踪采访反馈，分析和评估结果跟进每个面试情况，从面试官那里获得适当的面试反馈，并及时调整招聘方向。同时，将评估面试的结果，并适当控制加入合适候选人的意愿，为招聘阶段做准备。6. 确定候选人并发布录用通知所有面试结束后，将确定候选人名单。这时，应与应聘者进行薪资谈判。双方达成共识后，将发放offer并安排入职时间。7. 不断完善招聘制度，流程和制度企业的招募和分配是一个来回的过程。每次招聘完成后，都应及时进行复盘和排查，以不断改善下一次招聘。同样，在整个招聘和部署过程中，我们需要不断完善制度和制度，以使招聘质量越来越高。因此，每个人都应该了解，招聘不是一项工作，而是整个人力资源管理系统的重要组成部分。在实际的招聘过程中，任何环节都可能存在困难和问题，因此，我们务必认真，严格地对待每个项目，以使整个招聘和配置工作更好。

个人素质和能力。经查询小明智聘网得知，个人素质和能力的拓展和提升是不断实现岗位匹配的动态过程，也是决定岗位匹配的主要因素。人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。

原来很多企业都宣扬要干一行，爱一行，但随着新生代员工进入职场，企业也发现，只有让员工爱一行，才能干好一行。我们先来看看A企业最近两年的变化：场景一：A企业张贴大幅标语：干一行，爱一行、做职业选手，走职业化道路场景二：A企业某车间员工休息区，员工议论：咱们车间流水线上的工作，其实是一个不需要多少创造性，只要按部就班，遵守规则，就能产出效益的工作。但是对我来说，我天生就是个喜欢与人交往，喜欢在交锋中寻找快乐，在说服别人之后享受成就感的人。所以和车间的工作多少还是有些格格不入的。每月虽然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服从分配选择了这一行，就该把它干好，可让我u2018爱u2019它，也太难了，这几年工作下来，我已经渐渐失去刚参加工作时的那份激情了场景三：一年后，A企业标语变成爱一行，干一行、发挥你的优势，成功就在你手中场景四：该员工在年终企业销售明星颁奖大会上，获得企业销售标兵的称号从这个案例中我们发现，在人力资源的选、育、用、留环节中，人岗匹配恰是将合适的人放到合适位置上的关键。在使用人才过程中，若出现用人不当，将会影响企业的整体绩效。人岗匹配对企业和个人来说都十分重要。因此，对企业来说，需要着重考虑以下几点：（1）抓住时机用人。每一个人都会有自己一生的辉煌时期，这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的。因此，管理人员一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他成长的重要岗位。（2）能力与岗位匹配。要想合理使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应。把个人素质与群体素质相吻合，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，把好钢用到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。就像案例中的该员工，他喜欢与人打交道，喜欢在人际交往中寻找乐趣与享受成就感，在岗位安排中，按部就班的工作也许就不适合他，销售等外部联系的岗位将会发挥他的最大价值。（3）让员工做他喜欢和感兴趣的工作。这就要求管理者充分尊重每个员工的选择，并且鼓励员工勇于自荐。在用人过程中要授以职权，用人不疑，尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件。对个人来说，面对严峻的就业形势，很多求职者往往盲目而急促地从事一项工作，而没有考虑此项工作是否适合自己，自己能否胜任岗位要求。盲目的后果，就是做一行，找另一行，浪费时间不说，工作中往往也体现不出自身的价值，找不到成功的快感。其实，在求职过程中，求职者应该做好规划，调整好心态，明确自己的发展前景，坚持自己的追求目标。选择工作，首先要以能发挥自己技能与特长的岗位为主，选择适合自己长远发展的行业。其次考虑工作地点、工作性质、劳动强度、工作报酬等因素，看看自己能否接受。最后调整自己的心态，给自己信心和勇气，在工作岗位中，通过努力实现自己的价值。从原先的干一行、爱一行演变到如今的爱一行、干一行，我们深深体会到，岗位因事而定立，人通过岗位而升值，只有做到人岗相匹配，员工才能进步成长，企业才能发展壮大。

【答案】：A、B、C、D本题考查的是：人岗匹配原理。人岗匹配的含义一是指人适其岗，即员工个人的知识、技能、才干等完全能胜任该工作岗位的要求，该工作岗位所提供的报酬能满足员工个人的工作动机，故AB正确；二是指岗得其人，即该岗位所要求的知识技能、才干等员工个人完全具备且达到相应的要求，故C正确；同时又指出了员工个人和工作岗位之间匹配度高低将会影响到岗位吸引力、员工工作绩效、员工出勤率、员工敬业度和满意度以及其他方面的管理目标，故D正确；E不属于人岗匹配的内容；

看完百森智投冉涛老师的一些分享，我觉得企业识别出人才，才能用对人，给可用之人、有能力的人以强目标导向，他就有压力了，有压力，再辅以动力，即薪酬激励。压力、动力、能力，这三力足以将一个人催动起来，人人都动起来了，组织活力也就水到渠成。那战略导向，万马奔腾，人岗匹配度就会有所提高。

按照你的要求，测评要精准，要有意愿动机，要能测性格，那就选T12人才测评吧，你上面要求的都有，而且还有人岗匹配报告直接看结果。

没有。人才测评技术的选择 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位，做完人才测评的结果是人岗匹配度不高就没有机会，人才测评是基于岗位素质能力模型而对人进行的人岗匹配度测评，有明确的评价内容和标准，采取不同的方法和技术，测完后会以报告的形式得出明确和相对准确的评价结果。

人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。 从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。扩展资料：人岗匹配原则：（1）知岗：工作分析：“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。（2）知人：胜任素质：当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。（3）匹配：知人善任：知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。参考资料来源：百度百科-人岗匹配

实现人岗匹配的途径是什么？我们在实践过程中分为三个步骤：1、清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2、　定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。3、　寻求有效评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。扩展资料：每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

1、清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2、　定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。3、　寻求有效评价方法。

【答案】：A,B,C,D人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

1、知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。2、知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。3、匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。 因岗选人 量才施用 广东广州市局（公司）局长（总经理） 陈秉恒 企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。 因岗选人 力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。 公正选人。干部选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“干部选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用干部、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。 用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。 量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。用人也是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。 合理用人 力求做到用在其时 用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。 用当其位。德才看主流，用才看一技。一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。 用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。 用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关干部下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。 精心育人 力求做到和谐聚人 树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。 科学管人。要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用干部。对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。 精心育人。才为成事之基，谋事当先育人。领导干部要不断提升理论思维能力，树立系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。中层干部要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在讲政治、讲大局的高度多层面、多角度思考问题，并围绕职工反映的热点、难点问题，把工作摸清楚、把问题分析透、把对策想明白；要善于围绕企业中心工作，提高领导决策、会议精神、工作部署等贯彻执行能力，将目标任务层层细化、落实到人，确保企业各项工作运行良好；要理清、查明事关全局、领导关注以及群众关心的事，切实抓住落实工作的“牛鼻子”，确保事事有着落、件件有回音。基层职工要抓好业务素质提升，也就是要“做什么就要会什么”，具备从事相关工作的业务知识、业务技能；要“做什么就要像什么”，树立良好的职业形象，把职业特征贯穿于自己的一言一行、一举一动中；要“做什么就要谋什么”，用心工作；要讲职业道德，做到以德行取信人，以技能服务人。 宽厚容人。“有个性”之人在工作中往往敢于突破常规。要分清“恃才傲物”、“真知灼见”的本质区别，宽厚容人，敢用“有个性”之人；每个人都有可能犯错，要相信聪明人不会在同一地方连续跌倒，相信人才干事的朝气和不怕失败的志气，做到允许失败、善待犯错。 业由才兴，才由业聚。一个企业和各级领导干部一定要有识才之眼、选才之德、提才之能、容才之量、育才之法和集才之力，为人才的健康成长创造一个良好的氛围和环境。 以胜任能力为核心 实现人岗匹配 陈济恩 所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，获得最大绩效。 笔者认为，实现人岗匹配，要以胜任能力为核心，重点把握好选人、用人、育人等环节，做好以下几点。 清晰界定、描述岗位职责。实现岗位职责与职工个体特征相匹配就是适得其才。企业应通过科学的组织设计和工作分析，准确界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员。 根据岗位细分，定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定职工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能制定出科学可行的胜任能力标准。 寻找可行有效的评价方法。如何对竞聘者的胜任能力进行科学评价？一些企业常常采取竞聘上岗，并将竞岗演讲作为体现胜任能力的核心评价环节。很多竞聘者演讲的主题常常是“如果我担任某岗位，将会如何如何”，由此产生的对竞聘者的评价一般有两类：会说不会做和会做不会说。笔者认为，单纯用竞岗演讲所呈现的假设情景去评价是否具备岗位能力不尽科学，应在前期进行的岗位界定和胜任能力维度分析等基础上，区分领导和非领导岗位，并运用不同的方式进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的胜任能力进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度；对于领导岗位，可以结合岗位胜任能力的影响维度，运用履历分析、日常工作考核、笔试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论等形式，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者胜任能力与岗位胜任能力标准的匹配度。在此基础上预测其业绩表现，从而在最短的时间内对竞聘者做出较为准确的评价。 通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者胜任能力的评价后，通过知人善任实现人岗匹配。岗位选人时，通过对竞聘者胜任能力的评价结果和岗位胜任能力标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，该竞聘者上岗后可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据。 对于企业而言，通过胜任能力的科学评价，实现个人胜任能力与岗位要求相一致，一方面在招聘新职工时，企业能够选择真正适合的职工；另一方面，在日常管理中可以做到知人善任，把合适的人放在合适的位置，在实现企业发展的同时，成就职工的自身价值。 [浙江临海市局(分公司)]声音 按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。要完成一场完美的演出，除了演员，还需要舞美、道具、布景、灯光、音效等多方配合。同理，在日常工作中，个人和岗位之间往往存在着“角色距离”，企业要努力实现两者“匹配”，还受企业发展、岗位设置等因素影响。 正因为如此，人岗匹配是一个动态的发展过程。适当的角色距离对于激发职工潜能、增进企业活力具有积极的意义，即在岗位管理中，有条件地把职工安排到具有一定挑战性的岗位上，“跳一跳，能够到”，鞭策职工通过学习、培训等方式适应岗位要求，激发自己的潜能，从而实现人岗匹配；当这一状态趋于稳定时，意味着新的“匹配”的开始，即在适当范围内打破原有的匹配状态，通过动态调整达到新的平衡，让职工接受新的挑战……这是一个螺旋式上升的过程。 企业人力资源管理工作者应充分认识这一特点，一方面不断完善岗位设置，另一方面还要全面了解职工的素质、能力等与岗位要求有关的因素及其变动情况，充分利用学习培训、激励奖惩、职业规划等促进职工与岗位间的融合，提高组织绩效。相反，如果角色距离过大，职工无法满足岗位条件，或者出现相反方向的角色距离，职工能力对于岗位要求来说“过剩”，即职工的能力远大于岗位要求，可能会出现角色冲突、角色模糊等问题，也可能会出现角色失败的问题，甚至会发生辞职、辞退等消极事件。 ----浙江杭州市局（公司） 姚琛 人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。企业要实现人岗匹配，应在岗位设置和人员选择上下功夫。 在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让职工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让职工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。 在选人方式上，可采用五步选择法，即依次测评兴趣、胜任力、适应力、执行力和责任心，初选有能力的人员；按照持久力、忍耐力进行测评，筛选有耐力的人员；按照抗诱惑力进行考察，选出有定力的人员；按照抗压力、化解力进行评估，选出有动力的人员；按照思想力、创新力进行考量，最终选出有活力的人员。 此外，人岗匹配需要磨合期，企业管理者要多当教练少当教师、多指导少指挥，为实现人岗匹配营造良好的氛围。 ----湖北恩施州局(公司) 楚天舒

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥·

【答案】：A,B,C,D人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。

1、知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。2、知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。3、匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

提起我与岗位匹配度怎么写，大家都知道，有人问干警个人与岗位的匹配度怎么写，另外，还有人想问个人与岗位的匹配度怎么写个人与岗位匹配度怎么写，你知道这是怎么回事？其实谈干警个人与岗位的匹配度怎么写？下面就一起来看看干警个人与岗位的匹配度怎么写，希望能够帮助到大家！ 我与岗位匹配度怎么写 1、我与岗位匹配度怎么写:干警个人与岗位的匹配度怎么写 谈干警个人与岗位匹配度。 2、我与岗位匹配度怎么写:个人与岗位的匹配度怎么写个人与岗位匹配度怎么写 3、我与岗位匹配度怎么写:谈干警个人与岗位的匹配度怎么写？ 谈干警个人与岗位的匹配度怎么写？ 4、我与岗位匹配度怎么写:岗位匹配度自我评价 5、我与岗位匹配度怎么写:六谈干警个人与岗位的匹配度怎么写 谈谈自身与岗位的匹配度。 6、我与岗位匹配度怎么写:被面试官问与职位的匹配度，该怎么回答？ 谈谈个人与岗位的匹配度。 7、我与岗位匹配度怎么写:谈个人能力与岗位匹配度，怎么写 8、我与岗位匹配度怎么写:个人与岗位匹配度怎么写 9、我与岗位匹配度怎么写:岗位知识相匹配怎么表述 人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事，进而使得“岗得其人，人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。人岗不匹配的问题时，即就是将的人才放在了错误的位置说，变成了无用的了，就造成了的极大浪费。谈个人与岗位匹配度。 （1）从工作本身角度出发个人与岗位的匹配度范文。 实现人岗匹配的步，即明确工作要求。进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析，从而的到明确而细化的工作岗位职责。 （2）从人的角度进行 企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等，具有不同的特性，因此进行企业的人岗匹配是，应该多层次的、全面的了解现有人员的特性，对其进行合理划分，也就是从人的角度进行。进行现有的人员合理划分时，可以从动机、性格、技能等维度进行考量，其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致，性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察，而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。 10、我与岗位匹配度怎么写:岗位匹配度怎么写 辅警个人与岗位的匹配度怎么写。 以上就是与干警个人与岗位的匹配度怎么写相关内容，是关于干警个人与岗位的匹配度怎么写的分享。看完我与岗位匹配度怎么写后，希望这对大家有所帮助！

【答案】：A、B、C、D人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配

　　三月是人才供给高峰期，但“人易招而才难求”也是企业普遍存在的问题，HR想要从“招到人”升级到“招对人”，就要掌握精准、高效的识才方法。一般来说，“招对人”就是在恰当的时间，把合适的人放在适合其发展的岗位上。一个“对的”员工至少需要满足两点：一是应聘者的应事/岗位胜任能力，二是看应聘者可否达到更深层次的人岗匹配，即应聘人的发展方向和公司的发展方向是否一致。那么，如何做到以上两点要求呢?可以从知岗、识人、匹配三步入手。 　　 知岗：工作分析 　　“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就会成为“空中楼阁”，失去根本。 　　知岗最基础也是最重要的工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料给予汇集及研究、分析的程序。 　　要做到“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 　　工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?受谁监督指挥，又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 　　工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的、调查对象和单位，确定调查项目、调查表格和填写说明、调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 　　工作分析的"常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 　　 识人：胜任素质 　　当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节——识人。识人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 　　其实，在企业管理和咨询的实践中，“胜任素质”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 　　胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过比较分析工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 　　那么企业应如何通过“胜任素质”来识人，进而实现“人岗匹配”呢?可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。