历史上的王东岳究竟是个不入流民科，还是真正的哲学大师？

李善友的课讲得怎么样如下：作为一个一直定位自己为文化、知识、教育行业的人士，李善友也刷新了我的认知，最近几天，一直在听李善友的课程，有一些感触：1、才智VS才干：从熊彼特在实业界的失败，但选择做老师讲起，28岁身为大学教授，实属难得。我当年人大读经济学的时候，就很喜欢凯恩斯，当时就想我要做一个凯恩斯一样的人物，不管是实业界还是理论界都受人尊重。而李善友的这个分析解决了我的困惑，始终感觉，做老师或者做内容行业，或者做咨询行业的人，哪怕是金融行业的人，都更像是具备了才智，而非才干。2、职人精神：一个90多岁的老人家，荣获奥巴马总统去他家吃饭的殊荣，老人家是做寿司的，谈及希望自己能有进步，然而能有怎样的进步自己也不知道。让我联想到昨天和朋友席间谈及的话题，以前我很羡慕那些职业路径清晰的人，因为他们能看到自己很请清楚的路径，路就在那里去走就好了。然而，我所走的路，更像是前几天看过的小戏骨里蓝采和的求仙路，前面其实没有路，更看不清路，而是自己一脚踩上之后居然就出现了路。原来，朋友告诉我，路径清晰本身也会苦恼，因为竞争者众多，而如此对比看来，路径不清晰本身或许也是一件好事吧。也许正是验证了一个说法：任何事物都有两面性。以上，是为今日感触，共享共勉。

混沌大叔真实身份是混沌CEO李善友。根据查询相关资料信息，李善友是混沌大学APP和学习系统的创始人，知识丰富，充满智慧，获封混沌大叔的称号。

有。李善友是混沌大学创办人，致力于创建创新学科体系，将“第二曲线”、“第一性原理”、“理念世界”等哲学科学思维引入商业教育，帮助创新创业者认知升级。创办混沌大学前，李善友曾担任中欧国际工商学院创业学教授、中欧创业与投资中心执行主任，先后创办了“创业营”和“创投营”，将颠覆式创新、互联网思维等创新理论引入创业课堂。著有《第二曲线创新》、《第一性原理》等商业创新管理书籍。

本来就是教授。李善友本来就是教授，李善友一步一步从村里到镇里，从镇里到县里，从县里考上南开大学，获得数学学是学位，之后还在中欧国际工商学院获EMBA学位。

李善友课程（八）创新建立在达尔文世界观之上 李善友课程（二）李叫兽与芒格的思维模型学习法 李善友课程（九）第一性原理如何影响政治经济 李善友课程（六）如何发现第一性原理？ 李善友课程（七）整个工业革命和工商管理都建立在牛顿世界观之上 李善友课程（三）李善友教授如何从读书中学习？ 李善友课程（十）如何像巴菲特一样思考？ 李善友课程（十二）马斯克的物理学思维与方法论 李善友课程（十一）孙正义如何用时光机模型赢得科技浪潮 李善友课程（四）第一性原理是使用演绎法的推理基石 李善友课程（五）第一性原理背后的哲学基石 李善友课程（一）刻意练习三步骤：业余选手与高手的本质区别 李善友教授认为成年人的学习目的，应该是追求更好的思维模型而不是更多地知识，有的人看书很多反而没有那些不看书的成就高，有些人每天努力的学习最后发现还不如身边那个每天打游戏的，这其中的原因不在于知识的多寡，而在于一个人大脑中的思维模型。 一、非连续性思维模型 任何伟大的企业一定是能够跨越非连续性的企业，商业发展至今没有一家企业可以基业长青，之所以一些企业家能够在商界呼风唤雨，是因为每一次的经济周期，他们都能够成功的跨越非连续性，李善友教授举例阿里巴巴 孙正义 马斯克等等这些神一样存在的大佬在面临困境和企业停滞不前或者走下坡路的时候如何成功的跨越了非连续性。 曾经的手机界巨无霸诺基亚不可一世，面对智能机时代的到来天生骄傲，导致诺基亚这个伟大的手机品牌在这个世界上消失了。 微软在面对智能手机时代的来临，面对谷歌的安卓手机系统和苹果的IOS系统明显慢了半拍，导致微软市值一度被苹果和谷歌超越跌至3000亿美元。 二、递弱代偿原理 递弱代偿原理这个是现代哲学家王东岳先生提出来的，主要是指一个物种如果越高级那么他的生存度越低，但是他的代偿能力就越强。随着存在度的递减，后衍物种为了保证自身能够稳定衍存，就会相应地增加和发展自己续存的能力及袭结构属性，这种现象就是“代偿”。这个理论模型把物质的演变运动放在了可以定量考查的基础上，并化解了既往进化论的深层困惑：即在宇宙演运的进化过程中，为什么愈高级的物种，虽然它们的生存技巧越来越高强（亦即“衍存属性”越来越繁华），却不能改变它们的存在效力越来越衰微的总体趋势。 三、企业的第二增长曲线 一家企业能不能跨越非连续性曲线，生长出第二曲线决定了这家企业是否能够实现跳跃式发展，马云在创立阿里巴巴的时候，刚开始主要是B2B，后面创立C2C的淘宝和B2C的天猫。那么淘宝和天猫都是通过B2B转化而来。也就是它的第二曲线。这几年，还有了阿里云和菜鸟网络。所以阿里巴巴企业能够获得持续性的发展。

过去八年，我一直努力，让每次大课给你不一样的体验。这一次，我想给你一次无比硬核的体验，一次无比笃定的体验，一次喜悦的体验。让我们一起开年，在一个欢乐的场域里，陪伴每一个有梦想的人，用“一”思维创造美好作品。 ——混沌学园创办人 李善友 2023，春天如期而至， 2023，李善友开年大课坊如期而至。 我们即将奔赴一场春日之约。 人们总是在春天相见。 在冉冉生机里， 旭日始旦，岁月如新， 一切都仿佛在等待着一个号令。 1年 2年 3年 8年 这是第9个年头，我们从不失约， 混沌同学从祖国大地奔赴而来，笃定而归， 这是与混沌的默契，是信任。 今年，我继续邀请你， 在和煦的阳光里， 在厦门，继续一场美好的相聚， “浴乎沂，风乎舞雩，咏而归”， 三天两晚，充满力量，奔赴新的一年。 场 域 善友教授说，混沌真正的魅力是场域。 过去，混沌大课可能给你带来过各种体验。它是混沌最具势能，也最受同学期待的场域。 你会惊讶于人们对大课的热情。 一位做公益慈善事业的同学说，善友教授的一场新年夜话直播，治愈了伤痕累累的自己。他许下新年第一个心愿，就是能来一次大课现场； 一位制造行业的同学说，从2016年到现在，已经第5次来参加大课，对混沌的情感每次都不太一样； 意公子在大课分享时说，她已经是第三次听“理念世界”。她相信教授在这个台上说的每一个字，因为她真的尝过那颗巧克力的滋味，所以自己的身体会永远记住那个感觉。 在大课现场，上市公司的董事长、操盘百亿的投资人、初入赛道的创业者、各行各业的从业者……人和人之间没有沟通的阻碍； 消费、实体、互联网、制造、文娱、科技……行业之间没有认知的沟壑； 产品、品牌、运营、组织、战略、财务……职业之间没有专业的屏障； 每个人都摘掉外界为你贴上的标签、跨出你为自己画出的牢笼，渴望于创作属于自己的美好作品。 在大课的场域里，对认知的终极渴求得以满足。 善友教授用“一”思维，带我们追问商业巨擘得以成功的“秘密”，张一鸣、左晖、马斯克、贝索斯，如何打造出庞大的企业？也借由对草间弥生、毛姆、毕加索追问过美好作品如何产生？ 你多久没有真正拥有过三天了？你被各种事情分割成无数个自己，你是老板、是合伙人、是管理者、是员工、是父母、是儿女。手机让你在所有身份中切换自如，它变成了手铐。 你被禁锢在一个小小的铁盒里，根本没有整块的时间认知和感受自己到底是谁，不知道自己要去哪…… 在三天两晚的大课场域里，你的内心难得地静了下来。开始思考真正的问题：你的人生是否为一件大事而来？ 扫描海报二维码，即刻抢购门票！ 特别的礼物 经历了3年疫情，不少人或许还有些悲观萎靡。 那么是否有一种向上的、内在的、底层的力量， 能够击 碎关于不确定性的低沉情绪， 让你内心安定恬荡，脚步笃定有力？ 今年，你会迎来一场特殊的、“无比硬核”的大课。 目标只有一个，让你真正能够在现场受益。 这场大课有些特别， 特别到需要半年时间来备课、练习， 特别到需要专门的集训、测试、打磨。 这次大课变的不只是名字，形式也发生了巨大的改变。 这里，会发生一次讲者身份的让渡。 善友教授说， “这次我不只是讲者，我也是倾听者。 ” 倾听现场的思考和收获，让其成为这场流动的盛宴的重要部分。 这，是每个人的大课。你，在大课场域中不可或缺。 大课场域将迎来一次彻底的迭代，2023李善友开年大课坊全新升级！深层次的练习将贯穿大课全程。 在这三天里，混沌会把自己打造的“一”思维交付给你。 “一”思维，将找一的方法更加标准化地固定下来。让我们在心绪流淌中，在不知不觉间就打开自己，发现自己，释放自己。让任何一个人，任何一家企业，沿着路径就能突破限制性信念，找到自己的一，创造自己的美好作品。 陪伴每一个有梦想的人，用“一”思维创造美好作品。 你将收获—— 第一天：用“一”思维，打造美好作品 第二天：找到人生的一，单点击穿 第三天：以X入道，探寻理念世界 在大课的场域里，成长不是目标而是结果。来到这个场域本身就是意义。 三天两晚的混沌大课，是临在当下，在此时此刻此地，用“一”思维在你固化已久的思维上撕开一条裂缝，帮你从时间中越狱，让你的灵感流淌出来。 在你内心喜悦的指导之下，你会发现那件属于自己独一无二的、只有你才能给这个世界带来礼物的那件事儿，它就是你的美好作品，找到它，并击穿它。 练 习 “一”思维， 是一种看见本质的智慧。 它可能超越商业世界的挑战， 可能超越人际复杂错综的关系， 可能超越万事万物的表象。 它 如何真正习得？ 这条通往美好作品的缔造之路是言语无法描述的， 只有亲自体验、刻意练习才能获得。 安顿一人心，胜建一座庙， 外界动荡的时候，练习比听课更重要， 这就是我们要做大课坊的原因之一。 刻意练习是直指目标的明确行为； 刻意练习是心无他物的内在沉浸； 刻意练习是对反馈信号敞开怀抱； 刻意练习是迈出一步远离舒适区； 是小组研讨、是实战工作坊…… 人生为一件大事而来，一次次撕碎旧念的自我更新，一次次有意为之的坚定笃行，一次次的下探底层，找到自己的美好作品。 美好之声，2023李善友开年大课坊， 不只是善友大课，更是高能练习场， 不只是习得“一”思维，更是高能创造场。 不只是彼此讲述，更要以友为师。 美好作品 你为什么一直在追求更好？ 曾经苦苦坚持的目标，在实现之后，很快地再次陷入虚无， 曾经刻在心中的荣耀，在得到之时，新的困顿也翩然而至。 找不到人生的本质，人生短短三万多天，便会仿若行尸走肉。 人一生的事业并不是虚无缥缈地去追随，而是从自己有限的人生里创造了无限的作品，在这个过程中抵达某种境界。 它将超越你做的事情，超越思想，甚至超越你的人生。 所谓事上磨，心上悟，在创作美好作品的过程中，实现人事合一。 只有人事合一，只有它带来的这份平静，才是对时间利用的最优解，也是让事业丰盛的极致策略。 混沌想走的路，是帮助你在事业当中将心注入，创造美好作品。 美好之声，2023李善友开年大课坊， 找到人生与事业的一， 用“一”思维创造美好作品， “人”与“事”完美合一。 扫描海报二维码，即刻抢购门票！ “一” 思维工具 这三天时间里，我们要和自己的内心做一次深度连接。 善友教授曾在2022年闭关了三个月， 他一直在研究一种技术、一种工具， 能够看到每个人内心深处的信念， 并进行转化，突破层层遮蔽，让你最终找到你的一。 教授最大的收获就是拈出了“信念”这个词。 信念在我们的心灵深处，它几乎决定着一切， 远远地超越我们头脑当中的思维和思想。 它是一种黑洞一般的存在，我们很少能够意识到它的存在。 正是限制性的信念，遮蔽了你，让你永远困在思维的牢笼里，无法看清楚你的一是什么，永远不知道你的人生为何而来，无法创造出美好作品。 我们做过一些小范围的实验，一些同学的感受格外地令人欣喜。 如果让一切自然和谐成为最滋养的土壤，那么美好作品也就自然生长。 章宇达说，“我们一点一点丢掉了自己身上重重的盔甲，让自己的内心重新打开。我们一起探寻生命和企业的本质、一起创造属于自己的美好作品。从踏着忐忑沉重的步伐进入教室到最后跳着灵魂舞曲离开，我们每个人都轻盈和充实了。” 王小塞说：“善友教授带给我一次峰值体验。不是传授知识，而是传授心法。” 盛亚军说：“这次善友教授带着我们，让我初识本我的影子，找到公司和个人的「一」，美好作品的雏形也在心中呈现，收获满满！” 这样的故事，还有很多。 陪 伴 混沌，这个认知提升与刻意练习相互交织的场域，我们从不停止陪伴。 2014年，起步于数百人的颠覆式创新研习社。 2021年，成为影响超过数百万人的混沌学园。 过去8年时间，感谢所有人见证混沌的成长。 基于同样的信念，混沌已然建立起各种类型的学习场。 在大课现场的酣畅淋漓； 在游轮封闭7天的疯狂学习； 在线上陪伴无数人一起迭代，共学、交流； 在线上线下用“一”思维在各个领域进行探索…… 参加混沌创商院的高黎强说： “这是一个可以让你深入思考的地方，如果你想认真思考就要到这里挑战下。第一阶段，我是脸朝地被按在地上摩擦的……” 参加混沌创新院的凉子说： “加入了混沌创新院，我会去思考我的节目为这个世界产生什么价值？因为我为世界产生价值，世界才会反馈我更多的东西。我不能像小鸡啄米一样只为了流量和钱不停叨叨叨叨叨叨。” 参加混沌学园的唐炜说： “来到混沌，其实就是一个寻找大快乐的过程，寻找我们人生本质，从而获得快乐的一个过程。 现在我处于人生中从所未有的淡定，但是不缺乏目标感的一个状态。我知道，我不为时间交代，我不为别人交代，我是为这件事情的本身在交代，我是在为它的质量在做交代。” 这次的大课坊，是混沌的第一次如此巨大的构建和尝试！ 我们邀请你，一起创造混沌的历史。 人人都是讲者，人人都是听者，人人都是美好作品的创造者； 在混沌的线上app，在混沌年度大课，在全国各地的分社； 在游轮上，在会议室里，在酒店大厅，在戈壁沙漠中…… 我们看到那一双双眼睛，看到挚爱混沌的这些同学， 看到一个个有梦想的心灵，用“一”思维创造美好作品，我们总是会热泪盈眶。 美好之声，2023李善友开年大课坊， 三天两晚的深度学习场， 陪你找到人生的一， 梳理自己的美好作品。 人事合一，笃定前行。 扫描海报二维码，即刻抢购门票！

正如罗伯特.戴维斯所说，“眼睛只会看到理智所能理解的”。我最看重的，是面试者的认知和思考深度。 “消费品类有两大公理”，安克创新总裁赵东平在课上分享了他对消费品的深刻洞察。 他认为消费品类有两条公理。公理一：每个消费者在购买每个消费品时，都期待超出预期的体验；公理二：每个消费者的时间和认知是有限的。从公理一推出：每个消费品类都可以再做一次。而公理二则推出：但成功塑造品牌很难。 公理一和公理二之间有不可调和的矛盾，所以消费者、消费品公司和渠道就产生了诸多博弈。看似复杂的“三体”现象背后，有没有不变的东西呢？ 近来，所谓“新渠道”愈受重视且呈现不断多样化之势，朋友圈、小红书、抖音、快手等等平台纷纷开启了“带货经济”的狂轰滥炸。若仅从表面上看，市面上的消费品牌好像层出不穷，新消费“黄金时代”倏忽已至。 但是，和几位估值百亿的消费领域创业者深入交谈之后，我发现，他们对于品牌有完全不同的定义。 一方面，所谓“新渠道”，并不是核心。 渠道品牌并不能称其为品牌，因为一旦减少投放，投资回报率就会陡降。“新渠道”当然可以提高消费者的触达效率，但也会束缚创业者的想象力，是得不偿失的。 另一方面，所谓“新人群”，是伪命题。 不知道从什么时候开始，商业专家、财经媒体、智库研报都在尝试理解95后、布局Z时代。的确，如何俘获更年轻的消费人群是永恒的难题。 但坐在我面前的优秀创业者都不为所恼，他们选择的，往往是拉长时间尺度。 比如130年的可口可乐、50年的星巴克，虽历经几代人而核心产品不变，“任风云变幻，我自岿然不动”。无论哪一代际的消费人群，都不会想要味道更甜的可口可乐或味道更淡的星巴克。他们要的，就是可口可乐和星巴克本身，也才是品牌的核心。 长远来看，人群的需求并没有变化，从所谓“新人群”切入，只能得到短暂的成功，不能建立长久的品牌，比如笑果文化创始人贺晓曦。 这两年，脱口秀火得一塌糊涂，而提到中国的脱口秀，已经避不开“笑果文化”，从一秒抢票到“雪国列车CP”大规模破圈，贺晓曦说，我始终认为，更幽默的表达、成为更有趣的人以及选择更有趣的生活方式，这是所有人精神需求的趋势。 笑果文化做的，是把喜剧作为日常文化消费的一个选项带给所有人，而底层或者核心还是喜剧生产能力。所有人都不会抗拒有趣的生活，不止是“新人群”。 在几位创业者看来，品牌的重点在于给消费者提供购买的理由。 而他们中的很多人不约而同地提到了著名心理学家丹尼尔·卡尼曼的研究发现，也就是人们的生活普遍受到两个心理系统的影响。其中，系统1是我们基于直觉自主运行的“快思考”系统，而系统2则是依赖于逻辑与理性分析，需要付出额外努力的“慢思考”系统。 系统2非常懒，这意味着绝大多数时候的认知与决策都是在受系统1的自主支配，不到万不得已，系统2绝不会轻易介入；就算介入，它对问题的处理方式也会更多地依赖于系统1的暗示与引导。 而产品大多数时候都是在和消费者的系统1打交道，因为系统1会习惯性地用一个简单问题（我对它感觉如何），来代替对一个复杂问题（我对它评价如何）的回答，所以，让消费者觉得有趣或者特别，就远比强调功效与功能重要。 而能做到有趣或者特别的，往往是品类。 打个比方来说，我们是喝可口可乐，而不仅仅是喝饮料；是喝星巴克，不仅仅是喝咖啡；是喝喜茶，而不仅仅是喝奶茶。正确地立住品类，也就能立住一个品牌。这是最难，但也可以说是唯一正确的道路。 年轻的刘子正是新式茶饮小满茶田的创始人，我老笑说他是“本期估值最低的学员”。但事实上，从投资人躬身入局成为创业者，不过一年时间，小满茶田估值已近10亿，成绩斐然。 刘子正的切入口就是新品类车厘子，爆款“巨星车厘子宝藏茶”会用到12颗车厘子鲜果。一方面，大部分水果没有壁垒，但车厘子是个例外，单价较高且自带话题度；另一方面，鲜果损耗大，要坚持“同一时间段聚焦一个品类”的爆款打法，前提是后端供应链的保障，这就构筑了独家护城河。 同样选择立住品类的，还有九毛九集团创始人管毅宏。旗下品牌太二酸菜鱼以较少的开店数占据最高的市场份额，成为赛道头牌，用混沌黑话说，就是单点突破、击穿阈值。 从品类上说，酸菜鱼具有几大优势： 在就餐场景上，太二酸菜鱼也大做减法： 恰是因为立住品类，门店扩张的复制粘贴中，菜品、服务、管理更容易保持一致，一举在红海中破局。 而对于没有那么高频、消费者参与度较高的消费品，用户会“有意识”地运用系统2，这个时候，营销还必须兼顾表达和交互，功能、形象之外的价值观传递就很关键了。 举个例子，在众多品类中，钻戒尤其是婚戒的消费者参与度很高，认知和最终消费通常需要经过周密调查、严谨对比，甚至亲友的口碑推荐。DarryRing（DR 钻戒）创始人卢依雯以“一生仅定制一枚钻戒”的文化概念，通过绑定男士身份证、真爱协议和专属空间等服务，打造了钻戒行业的品牌黑马。 吴敏霞、许昕、吴京和戚薇等明星的求婚或是婚礼都使用了DR的钻戒，有段时间，DR社交媒体的话题互动性盖过了小米和杜蕾斯，是占领用户心智的典型。 无论是含着金汤匙出生的“创二代”，还是白手起家实现阶层跨越的优秀创业者——都有一个共性前提，就是努力。他们有着清晰的目标和定位，并愿意付出大量的时间和精力。 先说“创二代”，近年来我面试的创业者中，已有不少是90后接班人，做派完全不似大众媒体刻画的“富二代”。原生家庭带给他们的，除了高品质的教育、良好的习惯、调动社会资源的能力、视野和眼界，还有实实在在的压力。 好的学历背景，加上与压力相匹配的是责任意识，优秀“创二代”们充分懂得利用认知和资源变现，集聚效应明显。 而通过个人努力的品牌创始人，则多是在专业领域深耕已久。 我发现，做得好的一把手们并没有把自己的每天都排得特别满，健身、社交、学习等等一样不落，很会平衡。反倒是那些做得没有那么好的创业者们，每天非常繁忙——忙于工作，忙于解决各种问题。 不能用行动的勤奋来掩盖思考的懒惰，认知提升远比躬身入局24小时更加重要。只有把自己从每天繁琐的事务中抽离出来，才有时间思考战略和人才层面的问题。 为什么战略如此重要？ 因为战略是根本问题，而很多其他问题都是伪命题。 比如，有的创始人说，现在自己公司面临的最大难题是组织问题。但深入聊完之后就会发现，他以为的组织问题其实是战略问题，是因为联合创始人或者高管和他的战略思维不一样，所以才导致行动不一致。 像首席人事官CHO、首席财务官CFO、首席市场官SMO都是常规操作，可以日常布局，甚至布局几位。但首席战略官CSO，只能是创始人自己。 战略的思维模型有很多，我分享几个面试学员的分享： 人生中，总有一些比较复杂且时间跨度很长的事业，我们常常做着做着就忘了自己为什么要做这件事，而“终局思维”就是在做一件事的过程中，要时常思考一下这件事最终达成的目标，然后“以终为始”，站在未来看现在，修正自己当下正在做的事情。 生命中真正有价值的工作，总是要穿越时间的维度去看。生命有限，我们需要把有限的资源聚焦在真正有价值的工作上。 打堡垒类游戏的时候，菜鸟只是躲藏或者低调等待时机，高手才能做合纵连横。下棋也是一样，臭棋篓子才关注位置，而高手会构建资源网络。 个人在网络的位置比关系的强弱更为重要，不管关系强弱，如果存在结构洞，那么将没有直接联系的两个人联结起来的第三者将拥有信息优势和控制优势，为自己提供更多的服务和回报。 个人或组织要想在竞争中保持优势，就必须建立广泛的联系，同时占据更多的结构洞，掌握更多信息。简单的理解就是：我如果成为了结构洞，我所在的人际关系网中的所有信息和资源都会向我靠拢，要用多个位置组成的网络去PK另一个网络，而不是自己单独结网。 身为企业创始人，难免时常感到千头万绪，需要做的事情很多很多，但是财力、物力、人力等资源都是有限的，如何把资源集中在一个点上，把某一个特点做到极致，进而在单点上做出特色，卓然而出。 当然，所谓单点破局，并不是随便选一件事情一直做，就可以做成；而是刚好在正确的点上，一直做一件事情。 比如网红雪糕品牌钟薛高，只做健康、高端，推出66元一支的厄瓜多尔粉钻雪糕，抢占了高价定位的区间，也正是因为高价引发了消费者的关注和讨论，和诸多品牌联名，即使口味、包装换个不停，高端内核不变；谦寻看似艺人越来越多，明星轮番涌入，但核心还是围绕薇娅，打造红人网络、供应链乃至投资布局；互联网生活服务品牌天鹅到家有三块业务都能做大，但却分拆开来独立发展，目的也是在每一块单点击穿，而不是整体的“做大做强”。 最具有哲学思考能力的管理学大师查尔斯·汉迪在他著名的《第二曲线》一书中指出，“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。 贝壳找房市值3000多亿、滴滴也快上市了，可他们都看到市场的极限点，在自己原有业务到达“破局点”之前，布局第二曲线，他们第二曲线的负责人也都在二期学员名单上。“奶茶妹妹”章泽天除了创业、慈善、LP都做得非常好之外，也在寻找自己事业的第二曲线，往成为一个优秀GP的路上奔跑。 从根本上讲，第二曲线，与其说是一种方法，不如说是一个思维方式。 第一，任何增长都有极限。汉迪把增长视同为一条“抛物线”，也就是企业的发展是呈现S曲线的发展事态，是一种谷峰效应，都会达到顶峰时呈现衰落的趋势。 第二，建立第二曲线是持续增长之道。既然企业都无可避免地会达到发展极限而走下坡路，那么就要在衰落之前，建立新的发展曲线，即新的S曲线。 第三，形成新的S曲线是个痛苦的过程。打造新的业务曲线，需要统一思想、整合资源，实际上是个推翻原有体系的一个自我变革，是个极其痛苦地革新过程。 这就需要整个团队的认知提升。 团队的重要性仅次于战略，要让核心团队和创始人一起到外面学习和进步。 我面试的时候发现，优秀创始人特别关注团队成长，比如，有诸多创始人告诉我，现在最大的问题是公司的发展远远快于团队能力的发展，所以，他们会特别让团队的联合创始人和高管，来上创新院、文理学院、创新商学院。 只有为数极少的创始人表达出顾虑，说担心高管读了商学院后又被挖走，绝大多数的创始人还是坚定地认为，提升团队的战斗力更加重要。 至于其他问题，比如组织管理，反倒没有想象中那么困难。 头部基金的子弹越来越多、时间越来越少。为了拉开和其他基金的差距，头部基金合伙人看的案子越来越频繁，出手覆盖范围越来越广，留给其他基金的机会也越来越少。 现在企业都在谈使命、谈愿景、谈价值观，但我发现，真正实行得好、能在员工心里生根的并不多。我觉得，这可能不是创始人的问题，而是对于使命、愿景、价值观的定位问题。 很多人会把使命和自己的企业目标紧密联系在一起，但其实，这并没有多大价值。因为假如使命是创始人自己想出来的、或者创始团队头脑风暴出来的，那就是在我们之下的。我们很难被在我们之下的、自己想出来的东西驱动。 使命一定是要高于自己。 很多优秀的创始人已经意识到了，不再头脑风暴造使命，而是向内探求。 <<<混沌大学公众号 学习笔记

今天听李善友《组合式创新》，他在提到“创新”是什么的时候，特别推崇经济学家熊彼特的理论： 创新就是“旧要素的新组合”。 为了证明这个观点，他还用了物理学中的“还原论”来解释说明。 第一步：万事万物都可以拆分为基本要素； 第二步：拆分之后再重新还原（组合成新的结构）。 这个理论更加简明好理解。 他说：“当面对一个整体不知道如何下手时，你就拆吧。拆到最小单元，你再重新组合起来，你就找到整体。” 这些观点对我特别有启发意义。 首先，拆解思维竟有这么大威力，可以作为认识事物的利器。 之前在写作训练营里，经常练习拆解文章，当时的感觉是越拆解越过瘾。 从一开始的【观点】、【案例】、【总结】这样的表层大结构、大颗粒，到拆解作者的思路、内在逻辑、表现方法这样的中层颗粒，再到拆解每句话、每个词的意思这样的小颗粒，逐渐对一篇文章有了更深入的理解，并试图以自己的理解方式和写作方式来重组文章的逻辑顺序。 这样的刻意练习的结果是，面对再难理解的文章，拆就是了。用李善友的话就是“拆吧拆吧”，拆到最小元素，再往上一层层推演，慢慢地你就能对事物的整体有了一个清晰的认知。 听了“还原论”的理论，更加理解了以前为什么老师说，拆解是一种底层逻辑。拆解的本质，就是要拈出事物最关键的因素。 对于个人的成长而言，我们也应该仔细审视自己，拆分出自己身上最基本的要素。比如：你擅长什么？你的特质是什么？你有哪些能力是可以发掘的？这些基本要素则正是你独特本质所在，是你之所以是你的根本，是你塑造个人品牌的基石。 其次，创新可以基于已有资源，重组打磨成新品牌。 李善友在课程中讲到，将第一曲线里的旧要素重组，就可以成为第二曲线的破局点。这对于企业的发展非常具有指导意义，只要你能拈出几个关键因素：供给、需求、连接。 今年4月份，瑞幸咖啡推出“小鹿茶”茶饮品。这在观察者眼里，正是一次“旧元素”的“新组合”。 我们消费者只看重茶品本身有什么特别处，以及是不是方便购买。 在瑞幸看来，“小鹿茶”茶品本身的创新不是最重要的。它做的则是将供给端和需求端拆分重组，以“旧元素”-茶饮品匹配到瑞幸培养的办公室场景“轻咖啡”人群上，形成一次茶品供给+办公室需求的“组合创新”。 这样看起来，创新就变得很有意思，就像是排列组合游戏。关键是你能够洞见供给、需求、连接背后的关键因素。 这个层面的认知对于个人成长的指导意义是，你在拆分出自己的基本要素以后，就要思考怎么能利用已有资源重组出新的产品。 “供给、需求、连接”这几个关键词，同样可以成为个人组合创新的通路。细细拆分这个因素背后更小的单元：你能提供什么？你提供的产品市场上有没有？你怎样使你的产品保持优势？客户需要什么？他们的需求有哪些被满足了哪些还是空白？满足需求的困难是什么？你用什么样的产品什么样的方式去连接供给和需求？ 这样一层层逼问下去，解决问题的方案也一层层浮现出来。 就像Elon Mask在解决特斯拉电池问题那样，最终问出解决问题的关键因素，然后再用新的组合方式来解决问题。 但这需要洞见。拈出关键因素的能力本身就是洞见。 我们日常生活中，可能并不用拆解出那么细小的单元，但是这种组合创新的思维模式，却给我们工作中学习中提供了解决问题的新思路新玩法。有心，处处都有创新机遇。 金句： 在第一曲线里拈出几个关键要素，组合起来成为第二曲线的破局点。 任何整体，都可以拆分为部分。部分可以组合成整体。中间有一个公式叫整体等于部分之和。 纷繁复杂的大千世界，就是组合式创新的成果。 拆解基本要素的能力是创新基本功。 洞见：拈出关键因素的能力。 貌似复杂的原理背后，都有极简的结构。 所有的困难都可以归结为“成本”二字。

李善友教授的寻找使命之路：1、恐惧（害怕失去、没有安全感）——产生欲望 2、外在的拥有，难抵内在的缺失 3、临在当下——用勤劳击穿每个当下 4、使命——寻找、遇见、皈依、成为，每个人终会与自己相遇，成为自己 5、求道——每个人用心做好当下，便是迎接未来，就是创造美好作品，就创造了美好世界。

李善友大课的意思是：李善友教授年度大课。善友教授说：今天大家基本上都在时间的水平线上奔跑，追求更多、更快。但几乎没有人告知，真正的力量不在未来，而在当下。以前一直认为最重要的是高三，认为考上好大学就幸福了。但上大学后发现，大城市如此繁华，但没钱，认为工作赚钱了就会幸福。工作后却遇到一个糟糕的老板，觉得当了老板，能掌控自己的命运，就会幸福了。所以就去创业……未来的本质是站在当下对未来的投射。时间的箭头永远指向未来，如果把未来当做"一"，就永远无法享受人生。每个人本质上都像是一头驴——主人为了让驴拉磨，在它前面放一个胡萝卜，驴拼命追胡萝卜，不断转向，却永远都追不上。不要再去赶时间，不要去追逐未来，不要再活得像那头驴一样，停下来，欣赏一下此时此地此刻，一次只做一件事。一生悬命，一生只做一件事。总是乞求别人给带来光，其实那个光就是自己，但自己在自己之间树立了很多屏障。

本资料由混沌北京分社学霸 冯清扬&李敏同学 整理！ 持续更新中…… —— —— —— —— —— ——第一部分：进化论从个体差异推导出遗传变异，从生存竞争推导出自然选择，遗传变异和自然选择共同推导出达尔文的第一性原理：进化论。达尔文的根本思想：“存在没有设计师的设计”。 变异+选择=进化 生物自发地变异，自然自发地选择，没有上帝之手设计，自然自发形成最完美的设计。基于简单法则和反馈，计算机能够自发进化出没有人编写的复杂程序，正如大自然能自发进化出复杂世界，整个过程不需要一个指手画脚的设计师。变异+选择+隔离=进化进化算法特别适合用于以下三件事： 1.如何到达你想去却找不到路的领域？ 2.如何到达你无法想象的领域？ 3.如何开辟全新领域？进化算法与创新思维： 1.变异：自下而上、多样探索 2.选择：一二曲线、自我破坏 3.隔离：错位竞争、边缘创新进化算法与创新思维： 1.变异——个体差异：自下而上、多样探索 ——企业需要有足够丰富的多样性，多样性是创新的来源。 除非在系统中注入多样性，否则内生增长将彻底消失。进化算法与创新思维： 2.选择——生存竞争：一二曲线、自我破坏 有利于生存的变异会被选择下来，不利于生存的变异会被淘汰，这就是自然选择。 更为究竟的说：自然只会淘汰不利于生存的变异，有利于生存的变异被剩下来而不是被主动选择。 创新的过程往往就是新组合对旧组合通过竞争热加以消灭的过程。熊彼特把这一过程称为“创造性破坏”。 市场经济就是进化经济，它的核心精神是：想生就生，该死就死 市场的创造性破坏，对于企业增长有什么启示呢？ 答：将市场的创造性破坏模式引入到企业中去！ 问题1:我们都希望第一曲线基业长青，但是任何曲线豆无法避免极限点，这时候怎么办？ 答：一次又一次地跨越第二条曲线。 问题2:什么时候启动第二曲线？ 答：第一曲线过了破局点；第一曲线还在增长，但增长加速度开始下降；deadline:第一曲线到达财务极限点之前。 问题3:如果第二曲线已经过了破局点，而且和第一曲线之间形成了竞争，该如何选择？ 答：创造性自我破坏。像市场淘汰过气企业一样，企业要破坏自己的过气业务和产品。在企业中，第二曲线终将超越第一曲线；正如在家庭中，儿子终将代替父亲成为家里的顶梁柱。进化算法与创新思维： 3.隔离：错位竞争、边缘创新 如果没有隔离，在原有大种群之中，变异很快就被稀释掉了。 地理隔离——生殖隔离——新物种 对于企业而言隔离的含义： （1）内部：第一二曲线之间的隔离 对内：独立小团队 除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），来应对新的机遇，发展第二曲线。 （2）外部：与在位巨头的错位竞争 对外：错位竞争 与其更好，不如不同——减少竞争 在领先企业已经建立主导性优势的环境中，任何类似产品都会沦为鸡肋。进化树表现为不断生出侧枝得以发展。进化树的主枝生长最终形成盲端，而生长出的侧枝得以进一步演化，侧枝又会长出新的侧枝演化出新的生物。企业的进化树： 一条曲线上的指数式增长必将由于临近奇点而崩塌，通过创新重启增长曲线，实现曲线转换，创新与曲线转换的发生将越来越快。第二部分：熵增理论 对今天所有人影响最大的人是牛顿（没有之一），牛顿机械论世界观： 逻辑奇点：惯性；引力 第一性原理：经典运动定律 图片: https://images.smcdn.cn/YRyRDDf4KR0f6GbY/15611741681547.jpg 牛顿机械论世界观：宇宙就是一台（封闭）机器。 封闭系统的熵随着时间的推移不断增加，且不可逆。任何封闭系统，最终的命运是死亡。 基于牛顿世界观，科学管理把组织视为机器，把人视为机器的零件。传统商业组织必然是封闭的、机械的、有边界的，因此不得不面对“组织熵增”——涣散化、官僚化、失效化、并最终走向灭亡。 图片: https://images.smcdn.cn/A63iwhRrD8s1LpFg/15611748612984.jpg 生命系统是熵增的“特例”，生命以负熵为生。 [强]生命系统是开放系统（耗散结构）：具有不断从外部环境吸收能量（阳光、食物等）和对外输出熵（二氧化碳）的能力。 图片: https://images.smcdn.cn/pfeu4LhfLyIl6M96/15611752419478.jpg相应地，去组织熵增的路径： ①机械型组织（机器） 到 生物型组织（生命） ②控制 到 走出控制（out of control） ③熵增 到 反熵增 图片: https://images.smcdn.cn/i6aAfvLp4BoJea3G/15611755214935.jpg图片: https://images.smcdn.cn/pRR85GuN4hwt4J6K/15611755214836.jpg 图片: https://images.smcdn.cn/QqknRMJQ098LKJO7/15611755214732.jpg 反熵增案例：任正非 任正非及华为价值观背后的思维——反熵增思维 1.任正非第一性原理 （1）年轻时：控制论+军事思想=狼性文化 华为取得长达十年的高速发展。 2000年，机械论世界观+狼文化开始对华为形成一定程度的反噬。 2001-2003，任正非的至暗时刻——阅读和思考，是任正非走出黑暗最重要的依仗，他加速从西方管理学、科学、哲学中汲取养分。 （2）热力学第二定律，犹如为任正非开了天眼。 死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题。 前些年我把“活下去”作为华为的最低纲领，现在我终于明白，“活下去”是企业的最高纲领。 图片: https://images.smcdn.cn/VfTysgMXzgspJVlf/15611760211487.jpg 2.反熵增实践 任正非的反熵增： 耗散结构——优势耗散，把自己的优势耗散出去，把企业的优势耗散出去 （1）财富耗散于人才 “炸开人才金字塔的塔尖”，提高人才浓度。 在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的、超前的地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资回报。 近三年，就有700多名世界顶级科学家加入华为。 例：5G极化码发现者：埃尔多尔.艾利坎 图片: https://images.smcdn.cn/NRqoKcn54VMmGfhX/15611765873684.jpg （2）财富耗散于技术 例：1993年的华为与联想——现在这两家公司成为对方应该成为的样子，因为他们把钱花成了不同的样子。1998年颁布的《华为基本法》：我们保证按照销售额的10%拨付研发经费。 华为过去十年累计研发投入近4000亿人民币。面向未来，华为将加大基础研究投入，每年150-200亿美元的研发费用中，20-30%将用于基础研究。 图片: https://images.smcdn.cn/Kcg4i6KW5GMd7jDm/15611779297539.jpg 图片: https://images.smcdn.cn/HPjBcst5Rycs3aXA/15611779297432.jpg 3.华为使命 华为近三年来的使命关键词：连接（三个阶段） （1）管道连接 通讯连接：运营商管道业务，竞争对手是诺基亚、爱立信等 （2）云管端 CT+IT连接：云管端业务（云计算、运营商管道、手机终端），竞争对手是苹果、思科等。 （3）万物连接 万物连接：构建万物互联的智能世界。 图片: https://images.smcdn.cn/zgHJVBlbq5IcysoI/15611784019348.jpg第三部分：分形创新u2754一个物种怎么可能变成另外一个物种？达尔文思想一个决定性的转折：尺度变换 生存竞争的主角不是物种，而是同一物种之内的个体；遗传变异的主角甚至不是生物个体，而是基因；基因变异的场景是个体之间的繁殖。变异+选择=进化（新物种）达尔文：自然界无飞跃。 “创新无飞跃” 图片: https://images.smcdn.cn/3ZXFnycRZ3419mg4/15611842474263.jpg图片: https://images.smcdn.cn/ZOMD5bGjO7gj6hg3/15611842625111.jpg 第二曲线的产生方法 管理创新+市场选择 跟生物学类比：管理=遗传，创新=变异 第一曲线的某一个创新，被挑选出来，成长为第二曲线。 图片: https://images.smcdn.cn/kznwh6BDSq4AI2RB/15611843763234.jpg 分形创新的操作步骤 1.第一曲线要素拆解 2.组合创新内部MVP 3.市场选择10倍速增长 4.单一要素最大化 5.成长为第二曲线案例2: 【好未来的分形创新】 第一曲线：理科+教研+小班+线下 十年前在线下业务如日中天时，开始探索线上业务。 第二曲线：双师模式的网校——学而思网校 图片: https://images.smcdn.cn/JPDDsy6xiVIpXeHv/15611857463227.jpg图片: https://images.smcdn.cn/t3RDEh0z71EcLays/15611857629144.jpg 生物从细胞到生态，物种丰富多样，但背后的规律却非常简洁优雅。 从生物视角看企业经济系统： Step1:变异与多样 Step2:选择与破坏 Step3:隔离与独立 Step4:分形与新生[强]案例3 【头条的分形创新】 头条第一曲线：今日头条[机智] 新闻资讯时外衣，推荐引擎是内核。Step1:变异与多样：第一曲线探索分形 Step2:选择与破坏：分形要素十倍变异 内容分形； 呈现形式分形； 分发分形：社交分发 分发分形：商品分发图片: https://images.smcdn.cn/4MVayQLFHH8hzCWQ/15611868735489.jpg图片: https://images.smcdn.cn/tAexoekGvT8UMFIH/15611868785564.jpg图片: https://images.smcdn.cn/Q2GbcD8qwT4PE6zT/15611868855614.jpg图片: https://images.smcdn.cn/U2avXiHlZCkAWhTH/15611868909440.jpg图片: https://images.smcdn.cn/jsZdor3G6CEQ38OO/15611868953850.jpg图片: https://images.smcdn.cn/LPbjHhJwWwQsVGR3/15611869005630.jpg Step3:隔离与独立，独立环境隔离成长 每一个新产品立项，负责人就去三个部门挑人，分别负责留存、拉新和变现，临时成立一个虚拟项目组。 若虚拟项目组表现不错，再稳固为独立团队，进化为独立公司。 以最小消耗建立最优路线的自然聚焦。 图片: https://images.smcdn.cn/K5E2rZ4FqukEzXsk/15611869354774.jpgStep4:分形与新生，分形衍生第二曲线 变异+选择+隔离=新物种=第二曲线 图片: https://images.smcdn.cn/lJ6eFgZtOX0qPflH/15611869465676.jpg图片: https://images.smcdn.cn/pulZi96m0iENms85/15611869517379.jpg 【头条第二曲线：抖音】 分形的关键是：有一个可迁移的自相似的同构性。张一鸣：我觉得我们还是很专注的，其实他们都是一类产品。 张一鸣：这个时代也许是进化论的最好证明。 在全世界范围内促进信息的创造（分形业务）和流动（主航道）。 图片: https://images.smcdn.cn/TUplo2CvvZErLqCq/15611869840235.jpg图片: https://images.smcdn.cn/nlWc22d1Vq0wUcT2/15611869898875.jpg 分形实际上是一门关于混沌的复杂性数学 李善友：分形是我个人的第一性原理 视频：分形学（强烈推荐，同学们可以搜索看一下） [嘿哈]【分形算法】 分形创新可以极大地缓解创业中的竞争和增长压力。打破“增长魔咒”，打破”组织熵增“。 分形算法逆熵的核心机制是：增加了维度。常规战略：平面思维，静态思维（地盘之争，你有我无） 分形创新：从二维穿透，增加了维度（同一尺度没有空间，但从细分切口突破进去，无限空间！）击穿阈值点，一花一世界。案例1:美团酒旅——本地住宿 u270c案例2:拼多多——货找人 图片: https://images.smcdn.cn/pL8a6uzjP68FRO2U/15611874773321.jpg 分形算法，是一种创新哲学，也是一种过程哲学。 常规思维：未来是“一”。结果是目的，过程服务于结果。 过程哲学：当下是“一”。过程本身就是目的，结果反而不再重要。——活在当下【分形算法】 1.互指迭代。2.过程哲学。 案例： 乔布斯——”乔布斯深受禅的影响”。 让生命服务于使命——一方面，他追寻个人精神世界的领悟；另一方面，他想要打造足以改变世界的产品。禅使他得以将这两个目标融为一体：作出伟大的产品成为乔布斯独特的禅修方式。 图片: https://images.smcdn.cn/bezh8DLUOvokdddT/15611890612485.jpg第四部分：涌现创新《复杂》一书中指出“随着成员数目的增加，成员之间的相互作用呈指数增长，当连接度超过某一临界值时引发涌现。”u2728涌现是一种特殊的分形。涌现，整体大于部分之和。 单个神经元的行为特别简单，但无数神经元组合在一起，就涌现出思维和意识。《失控》中指出“成千上万条沙丁鱼如一头巨兽游动，破浪前行，它们如同一个整体，这种一致性从何而来？” 答案是涌现的层次性：大量个体合成了一个更高层次的新秩序。重新定义什么叫“涌现”：涌现就是出现新的超生命体。涌现就是生命。——“涌现论世界观”，这是一种彻底告别物理学机械论的新世界观。自组织：大量个体基于简单规则的相互作用，无需中央调控，就能涌现出整体上的新秩序。 自组织的关键特征：同步性鱼群同步的简单规则： 规则1:跟上前面的鱼 规则2:与身边的鱼保持同步 规则3:与后面的鱼保持距离Boids鱼群模拟软件“博德三原则” 视频名称→【Boids仿真鱼群】机械系统总是无法抵抗衰败，生命系统总是可以不断进化。u2754冯诺伊曼的革命性问题：生命有自组织，机器能否自复制？——寻找抵抗熵增定律的另类途径 1957 年冯诺伊曼从数学上证明了：自复制机器原则上是可能的。 复杂性系统的理想模型：“元胞自动机”u270c视频→【生命游戏】三、信息流 同构性问题：进化是随机的吗？ 答：第一步，产生可遗传的变异，这一步具有偶然性。 第二步，对各种变异的自然选择。——正反馈正反馈是如何产生的？ 答案：蚁群算法——蚂蚁自组织的两种规则①集中行动②随机探索1.进化学：变异+选择=进化 2.遗传学：基因型决定表现型生命遗传的“中心法则”： 遗传型：自指性（DNA是复制蛋白质的遗传密码，DNA也包含能够复制自己的遗传密码）——第一性原理是自指性法则遗传型到表现型：单向性 破界创新：用第一性原理的推理方式去发现更大尺度的第一性原理（自指性）为什么蚂蚁“众愚成智”，而人类“众智成愚”（乌合之众）？ 涌现的关键含义是：涌现就是生命！涌现世界观：把你做的事情当作一条命！一条真正的生命！ 人类比动物多了小我，我们的世界产生了二元对立，我们认为我们做的事情是为“我”服务的。 使命涌现，人生随之改变。 上半场：成功 下半场：意义+成功——这样做不但人生有了幸福感，事业反而更成功。案例1:“产品之神”乔布斯：苹果的产品要有灵魂。 案例2:“寿司之神”小野二郎：（1）你必须爱自己的工作。（2）做寿司是奏交响乐。（3）职人精神，一生悬命。u2728“天命所归的事儿”1.喜欢的（心流） 2.擅长的（天赋） 3.有意义（至善）一个组织里，如果能够鼓励每个成员去寻找自己的使命，个体使命与组织使命的同频共振，就是涌现。 在一个涌现的组织里，创新将是自然而然的结果，自组织，自复制，自生长。 图片: https://images.smcdn.cn/d3uRN8Sdu3IGCM3T/15611980997630.jpg图片: https://uploader.shimo.im/f/NWuz4SlTUkw7xRAI.jpg

李善友先生于南开大学获得数学学士学位，并在中欧国际工商学院获EMBA学位；曾经在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职的他，于2000年10月担任搜狐公司人力资源部总监职务，成功地帮助搜狐进行了与Chinaren的合并、企业裁员、企业文化建设、人力资源管理系统建设等工作。2001年10月从人力资源向业务方向转变，掌管搜狐新闻中心，任总编辑一职；2002年7月被提升为搜狐公司副总裁，2005年提升为搜狐公司高级副总裁。经过多年奋战，搜狐网成为国内最具影响力的门户网站之一，李善友也被中国互联网协会评为“中国网络媒体十年百人风云人物”。2006年，李善友功成身退，从搜狐辞职后创立了中国第一视频分享网站——酷6网。担任酷6网的CEO。在他的带领下，酷6网成为第一个获得广电视频牌照的民营视频网站和2008北京奥运会独家视频分享网站合作伙伴。2009年11月，酷6网与盛大旗下华友世纪成功合并，成为中国第一家上市的视频网站。从2008年独家点播奥运会，到2010年深刻报道两会，之后联手CNTV，遥指世界杯，在李善友的带领下，酷6与时代的脉搏一起跳动，同时也使自己实现了时代化，国际化。

1．人的面子是靠自己做的事情体现出来的。2．人修身的目的是培养高贵的理性，当你的情绪出现问题时，你的理性会帮助你处理你的情绪。3．酷6的为人是与人为善，一群简单的人在高度信任的基础上，去追求不简单的理想。4．这个世界是平衡的，如果一个人过早的获得了好运气，然后挥霍他的好运气，接踵而来的一定就是他的坏运气。5．先难后易，轻而易举得到的钱财必将轻而易举的失掉，只有经过艰难得到的财富才是你的。6．当上帝想给你一杯美酒喝的时候，他一定会先给你一杯苦酒；你是否能够喝到这杯美酒，取决于你如何喝这杯苦酒。7．最高要求的老板绝对是最好的老板。8．如果你想遇到一个贵人，你先给别人做十次贵人；当你能够在可帮人可不帮人的时候选择帮助别人，当你遇到困难的时候，别人自然就来帮你；如果你可帮人可不帮人时选择不帮助别人，当你遇到困难的时候，别人也一定不帮你；这个世界一定是平衡的。9．酷6人，干净一点，阳光一点，向上一点，与人为善一点。10．当你有激情的时候，你就一定能找到出路。11．万事皆有解，在最困难的情况下也有解，只不过最困难的情况下，那个解绝对不是完美的解，所以无论多大的难题都不要放弃。

一、第一性原理： 1、思维模型：第一性原理； 2、基石假设：理念论、简一律、第一因； 3、方法论：公理化方法 二、第一性原理的刻意练习 1、这个理论还可以解释其他哪些现象？（举出5个用公理化方法建立第一性原理的例子。） 2、我的哪些行为可以用这个理论来改进？（如何用公理化方法思考我的第一性原理？） 三、牛顿的第一性原理： 1、万有引力； 2、基石假设：引力，惯性； 3、方法论：机械论。 四、达尔文的第一性原理： 1、自然选择； 2、基石假设：遗传变异，生存竞争； 3、方法论：自组织。 五、王东岳的第一性原理： 1、递弱代偿； 2、基石假设：相对论，熵增定律； 3、方法论：逻辑变革。 六、李善友的创新第一性原理： 1、非连续性； 2、基石假设：递弱代偿，逻辑变革； 3、方法论：颠覆式创新。 七、巴菲特的投资第一性原理： 1、价值投资； 2、基石模型：安全边际，护城河，非连续性，能力圈，专注。 八、孙正义的第一性原理： 1、时光机理论； 2、基石模型：非连续性，资本； 3、方法论：重仓IT新干道。 九、马斯克的第一性原理： 1、物理学思维； 2、基石模型：非连续性，科技； 3、方法论：元问题，十倍好，从头算。 十、乔布斯的第一性原理： 1、简洁； 2、基石模型：非连续性，产品； 3、方法论：简单，简单，再简单。（2017混沌大学李善友认知升级之第一性原理）

“我自认为是个非常幸运的人，生命中有机会经历多种人生和职业角色：一个来自于偏远的东北农村而幸福地生活在京城的人；一个学数学（南开）而先后从事人事工作（MOTO）和总编辑（SOHU）工作继而开创事业的人；一个就业于最现代的互联网行业却痴迷于国学和历史的人。我的志向是把中国传统国学和现代西方企业管理有所结合，中学为体，西学为用，框架为相，琢磨出一套中国式管理之路。我很愚鲁，学识又浅，心知难以达成目的，乃知其不可为而为也；不过抛砖引玉，以待有识同仁，共同努力之。身为行外汉，行文疏漏谬误之处，绝难避免，请诸君不吝赐教。”

黄华：搜狐临阵换帅，门户格局或生巨变李善友的思想是否可以继续实施和贯彻，是搜狐面临的问题”，艾瑞咨询研究副总监侯涛认为，李善友的出现，给搜狐提供了一条不同于新浪的新闻发展之路。互联网新闻正面临新的突破网络条件下的新闻，选择标准更加强调其客观的新闻价值，而不是十分看中其宣传价值。这对要转变为一个有独特观点和视角的新锐、思辨、人本的网络媒体平台而言，无疑是最大的挑战。网络人才大战背后是盈利模式的较量人才是网络公司的发展基础，而高管人才更是网络公司的制胜法宝。每一个网络公司高管的出走，总是会给公司的发展带来各种影响和冲击，因为这些具有丰富管理经验甚至掌握公司核心动态的高管人才要么是投靠竞争对手，要么就是自立门户，客观上给原公司增加了竞争的压力。这也就是微软因为李开复跳槽而不惜把Google告上法庭的主要原因。

第一性原理强调用少量的基本数据进行分析，简化。强调事实和少量假设，从问题的最本质出发，进行推理思考，而不是类比思考。不被过去的经验知识所干扰。第一性原理的思维方式强调独立思考，而不是人云亦云。强调质疑 ，不轻易接受否定的答案。第一性原理的思维方式强调实验，用实践去验证。硅谷一位风险家说过，很多聪明的人喜欢用类比推理，但是很少有人真正动手去做个实验。第一性原理思维方式的基础是自信心。没有强大的自信心，很难挑战常规。爱因斯坦说过：自信是向成功迈出的第一步。

《互联网世界观》（李善友）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/1Wnr3iK6Ij2QZCnBpgfvh7A 提取码: rbbb书名：互联网世界观作者：李善友豆瓣评分：7.6出版社：机械工业出版社出版年份：2015-3页数：238内容简介：为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？现象层面的总结是经验，哲学和科学层面的提炼石世界观——其力量不可同日而语！互联网思维成就了创业明星、成功的企业，创造了全新的商业模式和管理方式，然而互联网思维到底是什么？作者简介：李善友，中欧国际工商学院创业学兼职教授、中欧创业与投资中心主任、中欧创业营(中欧新生代创业领袖成长营)发起人。李善友教授毕业于南开大学数学系，中欧国际工商学院EMBA，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网，并于2010年成为全球第一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院，投入创业教育工作。并创办了中欧创业与投资中心，开创了中欧首个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”，旨在发现并助推中国最具潜力的创业人才，打造中国最具影响力的创业课程。

　　酷6网董事长李善友　　董事长兼CEO李善友先生于南开大学获得数学学士学位，并在中欧国际工商学院获MBA学位；曾经在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职的他，于2000年10月加入搜狐公司，担任人力资源部总监职务，成功地帮助搜狐公司进行了与Chinaren的合并、企业裁员、企业文化建设、人力资源管理系统建设等工作。2001年10月从人力资源向业务方向转变，掌管搜狐新闻中心，任总编辑一职；2002年7月被提升为搜狐公司副总裁，2005年提升为搜狐公司高级副总裁　　李善友：从经理人到老板 头上有把看不见的刀　　话语录：　　我创业是充满幸运色彩的　　创业之后才会发现，实际中遇到的困难比自己所能想到的最糟糕的状况还要糟糕10倍　　我希望在2009年前后的时候可以达到“我很闲”的状态　　技术人员创业和非技术人员创业各有各的烦恼　　再过十年，我希望能走入我人生的第四个阶段，到学校当老师　　创业找投资充满幸运色彩　　“2006年10月份，我们开始融资，11月份我们幸运地遇到了现在的投资人———DFG。　　我们一见如故，像是找到了知音。10天后，对方就给了投资项目书，13天后资金就到位了。”　　本报记者：你离开搜狐总编辑的岗位而选择创业，为什么会选择做视频？这个领域应该以前你并不很熟悉。　　李善友：决定做视频是源于我对这个行业的判断。中国互联网的发展可以分为几个大的阶段，第一个阶段的发展是搜狐、新浪、雅虎等门户网站的发展；第二阶段是Baidu、Google等搜索引擎发展。而现在，中国互联网发展已经进入视频发展的阶段。如果上一阶段你因为没有投资Baidu、Google而感到遗憾，那么今天如果不投资视频将会成为你终身的又一遗憾。其实我对视频的接触并不多，对这个产业了解得也不是太多，但我相信视频，坚信这是一个有着巨大潜力和发展前景的行业。　　本报记者：具体一点来说，你的信心来自何处？　　李善友：比尔·盖茨曾经说过：“5年以后将没有人在电视机前看电视，而是通过互联网”。中国的宽带用户开始超过窄带，这就意味着有近2/3的互联网用户可以看视频了。Flash格式的运用使得单个视频占用的格式小了，就好比道路比从前宽了，汽车比从前小了，这样汽车跑得更快了。这种物理环境的变化加上N to N 的web2.0模式的启用，使2006年成为中国的视频元年。　　N to N的模式打破了以前那种我们做内容给网友看的1 to N的模式，它所展示的是网友制作内容给网友看，网友付钱给网友。这种模式是有巨大发展空间的。总之，我深信这个行业有着宽阔的发展前景，因此我在2006年初开始考察视频行业，然后开始着手做视频。　　本报记者：据说你找风险投资的速度快得惊人，有运气的因素吧。　　李善友：生活在这样一个充满机会的年代，这本身就很幸运，我对这个时代是心存感激的。具体到我创业来说，也是充满幸运色彩的。　　我做视频可以说是业内起步比较晚的，而且我当时只投资了200万。但幸运的是，我们找投资方竟出奇地顺利。2006年4月17日，我离开了搜狐，6月1日我的新公司成立，9月10日公司正式上线，10月份我们开始融资，11月份我们幸运地遇到了现在的投资人———DFG。我们一见如故，像是找到了知音。10天后，对方就给了投资项目书，13天后资金就到位了。总之，上线最晚，用最少的原始投资却拿到了这么大规模的投资，遇到这么融洽的投资伙伴，我觉得就是一种幸运。　　做视频，行业竞争非常激烈　　“我始终觉得整个行业所共同面临的困难对个体来说，反而不是什么太大的困难。”　　本报记者：作为后来者，你感觉你们现在在业内的地位如何？　　李善友：我觉得现在谈到中国的视频网站如果不提酷6，我想是不完整的。现在的酷6应该能排在中国视频网站的前三位。我们用一年的时间发展到现在，真的感觉很骄傲。　　大家提到酷6时都是有感情色彩的，因为其中包含了很多故事，包括我本人的故事，我们创业的故事等等。酷6是一支新兴的力量，是一个鲜活的形象。现在想想，事情进展得这么顺利可能与长期以来积累的资源分不开。　　本报记者：可能你进入以后才发现，视频网站这2年突然变得竞争非常激烈，有人甚至认为到了生死攸关的阶段，你凭什么觉得你们能成功呢？你们的的核心竞争力在哪？　　李善友：我觉得我们与竞争对手最大的不同是我们有两种与众不同的商业运营模式：一种模式叫做“有钱一起赚”。网友上传视频到酷6来，我们在后面插播广告，我们给网友分成，分10%—50%，共同赚钱，达到双赢。记得有个福州的网友在我们这里上传了个彩铃，15天她就赚了5000元。这种模式使得酷6的上传量很高，我们现在每天的上传量一般都保持在3—5万之间。做视频网站会涉及到版权问题，我们保证一周7天，一天24小时对网友上传的视频进行审核，我们和原创一起分成，也表达了我们对版权的尊重。　　另一种模式叫做“创意大家做”。我们都知道电影和电视有许多植入广告，我们现在要在视频中也植入广告，把广告和内容结合起来，在播放视频的同时插播广告。到目前为止，这种模式已经给我们带来了1000多万元的收入。这两种模式可能是我们和竞争对手在起步阶段不太一样的地方。　　本报记者：做网络视频，整个行业都面临着版权等问题，如果始终无法解决这些问题呢？　　李善友：我始终觉得整个行业所共同面临的困难对个体来说，反而不是什么太大的困难。这个行业总会有成功者，我不用跑得太快，只要比别人快一步，就很可能获得成功。这个时候拼得是执行力，比得是整合资源的能力。　　一个人的能力和精力是有限的，100件事中可能只能做一件，怎么办呢？这就要内部靠团队，外部靠合作伙伴。在遇到困难的时候就会发现，过去积累的资源开始发挥作用了，有那么多朋友帮助我，感觉自己真的很幸运。　　从经理人到老板转变中的困难　　“我原来作职业经理人的时候只需要关心一项事业的某一块就行了，但作老板是需要关心这项事业的方方面面，感觉压力非常大，不创业是体会不到的。”　　本报记者：以前你是一个门户网站的总编辑，再以前你的角色也一直是个高级经理人，自己创业后是否遇到了一些之前从没有料到的问题？　　李善友：太多了。人们在创业前一般都会做好充分的思想准备，提前设想好将会遇到的各种困难，但只有真正创业之后才会发现，实际中遇到的困难比自己所能想到的最糟糕的状况还要糟糕10倍。　　拿我来说，我在创业的过程中就遇到了带宽、客户、版权、管制、成本、财务、法律等一系列问题。过去没有这方面的经验，只能绞尽脑汁，想尽各种办法来解决。我原来作职业经理人的时候只需要关心一项事业的某一块就行了，但作老板是需要关心这项事业的方方面面，感觉压力非常大，不创业是体会不到的。　　本报记者：一般来说，技术出身的创业者比较容易成为公司的灵魂人物，对于像你这样非技术出身的创业者来说，会不会感到有被技术“疏离”而产生的种种困难？　　李善友：在美国，的确是技术人员创业比非技术人员多，但在中国，非技术人员创业其实并不少。我想是因为中国创业的环境还不成熟，除了技术之外还存在各种各样的问题需要协调，比如说资金、人员、管理、政府关系、法律等，完全超出了技术的范畴。　　可以说，技术人员创业和非技术人员创业是各有各的优势，各有各的烦恼。我觉得创业有两种能力是必需的，一种是“说普通话”的能力，也就是一种综合的能力，一种是技术能力。对我这样非技术出身的人来说，创业一定要找技术非常好的合作伙伴，建立一个强大的技术团队。而对于技术出身的创业者来说，他们也需要找会说普通话的人来帮他，这是一种整合的优势，二者缺一不可。　　本报记者：你觉得对一个创业公司来说，需要什么样的企业文化？　　李善友：说到企业文化，我认为首先是快乐，尤其在创业期，快乐是一件非常重要的事情。我自己首先要快乐，寻求内心的自由，然后是通过我的快乐让我的团队也快乐。我们会举办一些活动，比如说办一些party，骑马，烧烤晚会，每两周搞一些培训，组织一些俱乐部来让大家开心，鼓励大家彼此真诚地沟通；其次是证明文化，在创业期，时间比什么都重要，每天都要走得快一点，这样才有活下去的可能。证明文化体现在三个方面：第一，说到就要做到；第二，做不到就说做不到；第三，出了问题之后先从自己身上找原因。原来他们给我起了个外号叫“鲁花”，也涉及到“证明文化”。意思是说你要做出来，你要把你所做的证明出来，我要像压榨鲁花花生油一样帮你把你的能力和潜力压榨出来，证明出来，好让你做更多、更快的事情。其实，我们公司的企业文化和之前搜狐早期的企业文化有相似之处。　　对中国互联网发展的感受　　“娱乐性流量越来越多地往商业性流量上转。和发达国家相比，我国互联网商业性流量是远远不足的，这方面的价值会越来越大。”　　本报记者：你在这个行业里也经历了不同的角色，也见证了不少事情，对这几年中国互联网行业的发展持什么看法？或者说有何感受？　　李善友：这两年互联网行业发展的机会越来越多。张朝阳、丁磊、王志东等第一批互联网人在互联网发展中引入了风险投资机制，这是一种非常健康的机制。中国整个互联网的迅速发展离不开这种机制，这种机制使整个互联网行业成为一个干净、阳光的行业。　　早期做互联网的门槛较高，创业者多是海归，后来门槛越来越低，越来越多的人可以到这个行业里来寻找机会，这个行业给越来越多的人才带来了机会。从内容上讲，与从前相比，现在的互联网行业越来越细分，越来越专注，任何一个狭窄的点做下去都会有机会，比如说游戏、汽车、医疗等，都可以做大。　　从流量上看，娱乐性流量越来越多地往商业性流量上转。和发达国家相比，我国互联网商业性流量是远远不足的，这方面的价值会越来越大。只要在一个细分的领域里把商业的流量做出来就会有机会。　　总之，中国互联网行业是一个充满机会的行业，现在是一个“盛世”的时代，生逢盛世，我们没有理由不做点事情出来。　　本报记者：能想象下未来三到五年，你们和现在火热的视频网站将会是什么样子吗？　　李善友：2006年是草创期，目标是能够活下来；2007年是第二年，目标是在产品方面稳定下来，满足用户的需求，扩大用户市场规模；2008年中国网络广告将会有一个腾飞，视频的网络广告在那时也会发展起来，那时的主要目标是商业收入有所突破，努力扩大商业市场；2009年这个行业的市场格局基本就稳定下来了，我估计应该不会出现一家独霸市场的局面，大概会剩下三、四家各具特色的视频网站来平分市场。我希望在这三、四家中能有我们。之后，我们会考虑酷6的长远发展，上市是我们的梦想。　　从“鲁花花生油”到老师　　“再过十年，我希望能走入我人生的第四个阶段，到学校当老师，那是我喜欢做的事情。我前三个阶段的经历，都是为我今后当老师打基础。”　　本报记者：在搜狐做总编辑的时候，员工称你为“鲁花花生油”，意思是工作上对下属“压榨”得厉害，现在在你的员工眼中，他们的老板是怎样的？　　李善友：我想他们觉得我应该还是比较平易近人的吧！创业的团队要讲究平等。我没有办公室，我自己的办公桌和大家同在一个大的工作平台上，能够这样感受大家的工作氛围很好，我发自内心地喜欢这种气氛。　　在工作上，我对我的团队要求是比较高的。原来做新闻时是工作跑过来找你，分清急缓是那时非常重要的事情，创业是不一样的，分清重要性是首要的，需要在众多的事情中选择重要的事情。　　首先要选择正确的方向(do right things)，然后把事情做对(do things right)。在搜狐的时候方向性已经确定，就是做门户网站，只要把事情做好就行了。而现在的压力主要来源于把最重要的事情找出来。现在对我们整个团队来说最重要的是找到正确的方向，做重要的事情，这不是件容易的事。所以我提醒我的团队要更聪明地做一件事情，而不仅仅是很努力地做一件事情。创业的团队大家都很努力，在这个前提下，要看大家做得是不是对的事情。　　2002年在搜狐的时候我曾提出过一个口号叫做“从‘我很忙"到‘我很闲"”，一开始我“我很忙”，需要和大家慢慢的磨合，告诉他们怎样应对各种各样的难题，可能这个问题刚刚解决，那个问题又冒了出来，但这是一种螺旋式上升的趋势，最终在2004年的时候我达到了“我很闲”的状态，整个部门比较自如地运转起来。现在自己创业，我希望在2009年前后的时候可以达到“我很闲”的状态，使整个团队和谐发展。　　本报记者：你有不少跨国公司工作经历，职业的角色也相当丰富，似乎经常选择去做一些出人意料的工作，自己真正喜欢的事情是什么呢？　　李善友：我把我的人生经历分为四个阶段，第一个是我在摩托罗拉、博士伦等公司做人力资源的阶段，那是纯粹的职业经理人；第二阶段是做事业型的经理人，比如说在搜狐，我要主持整个部门的工作，比单纯做人力资源要难一些；现在，我进入了人生的第三个阶段，自己创业作老板。这其实是一个量变积累到一定程度引起质变的过程，是一种水到渠成。　　在每个阶段都会觉得当下是最不容易的，但当进入下一个阶段时，回过头来看，其实上一个阶段并不是最难的。我感觉自己的人生是在不停地爬坡，爬坡就会紧盯着下一个目标，爬的过程虽然有压力，有辛苦，但很有成就感，很兴奋，很享受，这种感觉很刺激。　　本报记者：从搜狐辞职的时候，听说你要去大学做讲师，怎么又不去了，未来还有这个想法吗？　　李善友：再过十年，我希望能走入我人生的第四个阶段，到学校当老师，那是我喜欢做的事情。我前三个阶段的经历，都是为我今后当老师打基础。如果我创业成功，自信心会更大，给学生们讲课会更游刃有余。如果积累到一定程度之后，我想多做一些与教育有关的事情。　　人生的每一阶段，心态也都不一样。与原来在搜狐相比，我觉得自己的心态发生了很大的变化，责任感更重了。我现在感觉头上时刻有把看不见的刀，面临生死的压力，这种压力从前在搜狐是感觉不到的。我想自己现在的心态应该和企盼卫星平安进入轨道的卫星制造者的心态相似，很紧张，压力很大，现在是一鼓作气的时候，我要加倍努力工作，等待卫星安全进入轨道的一天，期待公司一切步入正轨的那天。

最近看了一本李善友的管理著作《内圣外王话管理》，觉得里面很多具体经验很有借鉴意义，但是在知乎上搜索李善友发现这个人的名声不是很好，有人说他和唐骏是一路货色，求更多解释。

《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》（李善友）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1_jlrjyqC4-sXFNaiDqFpxA 提取码：1v0o书名：颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则作者：李善友豆瓣评分：7.7出版社：机械工业出版社出版年份：2015-3-1内容简介：为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉以区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都能被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬疑。李善友编著的《颠覆式创新（移动互联网时代的生存法则迭代版）（精）》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论更重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。作者简介：李善友中欧国际工商学院创业学兼职教授中欧创业与投资中l心主任中欧创业营(中欧新生代创业领袖成长营)发起人李善友教授毕业于南开大学数学系，中欧国际工商学院EMBA，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网，并于2010年成为全球第一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院，投入创业教育工作。并创办了中欧创业与投资中心，开创了中欧首个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”，旨在发现并助推中国最具潜力的创业人才，打造中国最具影响力的创业课程。

必须判死刑。无耻之徒，丧尽天良。

李善友李善友人生最后一个箴言：No One is ComingNo one is coming. (没人会来) 没有人会来拯救你。把自己假装成为受害者，从而把责任都推到别人身上，最后却发现，没有人会因此而把你带去永久的快乐福地。内心强大的人，并不是自认为自己是完美的无可挑剔的人。相反，内心强大的人，是承认自己有弱点，能够向别人请求帮助的人，是承认自己的人生不完美并坦然接受这种不完美，celebrate life的人。

我发了一个朋友圈：成年人学习的目的，应该是追求更好的思维模型，而不是更多的知识。在一个落后的思维模型里。即使增加再多的信息量，也只是低水平的重复。 这是来自李善友教授的一段话，也引起了很强烈的回应。 也就有了这篇文章的诞生？ 也有很多人问我什么是更好的思维模型？ 如果你根本都没想，那说明这段话对你来讲还是一段鸡汤文，激励了你一下，一分钟后就又会打回原形！ 何为更好的思维模型，也就是如何正确地思考？我们需要使用到思维工具！ 李善友教授给了我们两个思维工具：逻辑性与可证伪性。虽然有些难懂，但却是非常基础的思维训练模板，让你学会远离“谎言”的世界，用正确地逻辑去思考。人人都是掘地蜂 真正的决策者不是你，而是你的思维模型；当你做决策时， 靠的是直觉还是理性思维？ 谁才是真正的决策者？在回答这个问题之前，我们先来看一个故事。掘地蜂有思维吗？在《穷查理宝典》里，芒格讲了一个故事：有一种蜜蜂叫掘地蜂，它有一种能神奇的能力，挖一个洞，往里面放一些储备的粮食，把娃儿生在里面，然后拉一些粮食进去，等娃儿孵出来之后，让娃儿自己吃粮食，它就不管了。 研究蜜蜂的科学家一直盯着它看，发现了一件很神奇的事情： 掘地蜂每次把食物拖到洞口时，它并不是立刻把食物拖进去，而是把食物留在洞口，他自己走进洞里面去检查一下它的孩子还在不在，然后再出来，把食物拖进去。 这个行动惊动了科学家。难道掘地蜂有智力吗？它怎么会做这么复杂的动作？它怎么会有观察、判断、决策？ 于是，科学家后来尝试把食物移开，离洞口远一点，可是当掘地蜂出来，又找到食物时，还是重复了先前的动作：把食物拖到洞口，停下来，进去检查，再出来拖食物。 科学家重复了40次，结果是掘地蜂永远都在做这样的动作。 后来，科学家突然明白，掘地蜂这种复杂的动作并不是因为它有思维，而是它的基因里，内置了这样一个现验的模式，让它这样来做。我特别喜欢的哲学家，也是脑神经科学家丹尼尔·丹内特，由此发出疑问： 你凭什么确信你自己不是掘地蜂？ 你看起来像一个人一样在思考，你对每一个场景进行判断，做出决策，采取行动。但 所有最终的复杂行动，真的是你理性思考的结果吗？ 事实上，人的大脑有两种心智，系统一的直觉，由基因决定，甚至连系统二的理性，也不是由主体决定，而是你主体脑子里边，既定的思维模型来决定的。 换句话说，人类有99%的行为，是由基因决定的自发式反映——人人都是掘地蜂。 所以，理查德·道金斯在《自私的基因》里说： 基因是决策者，大脑则是执行者。 我们存在是为基因服务的，帮助基因制造他们的副本。另外的1%呢？由既定的思维模型决定。我们以为是「我」在做决策，其实是我的「思维模型」在做决策。所以，最有效的学习一定是训练我们如何思考，而不是如何获得信息。 在未来，获得信息越来越不重要， AI（人工智能）甚至可能一下子把芯片植入到你的脑子里。但是如何思考，是我们永远要学习的。思维模型促成了我们人生的边界，打破这些思维模型，就是我们进步的不二法门。如何打破？你需要掌握两个思维工具。一、思维工具一：逻辑性 世上根本没有真理，大家会感觉很悲伤、惶恐。 我按照什么东西来批判，按照什么东西来决策，按照什么东西来行动呢？世上没有真理，但有暂时的正确。 如果你找到那个正确的理念，你就可以把你的决策、判断、行为建立在正确的基石之上，在这个梯子之上，继续往前走。正确的标准就叫“逻辑”。逻辑自吻合 ——理论和实践一致； 逻辑他吻合 ——理论和其他公认的理论一致； 逻辑续吻合 ——理论和新信息量达成自吻合。 现在，把你所有的信念，用逻辑的标准检查一下，是不是有一大部分无法通过？一切科学，不论是自然科学还是心理学，其目的都在于使我们的经验互相协调，并将它们纳入逻辑系统。 ——爱因斯坦 随着科学的进步，我们“正确”的比例是增加了，还是减少了？ 通常的看法是增加，但事实上，信息量的增加不但不意味着正确度的上扬，反而意味着正确度的下降。 因为当新的信息量，与原有的逻辑模型不能发生逻辑续吻合的时候，必须有一个更大的模型，和新的信息量之间发生自吻合，这个时候原有的模型就破溃了，接着，又是一个新的信息量出来，无限循环…… 想想看，为什么现在知识更新的速度越来越快，技术进步的速度越来越快，产品更新换代的速度越来越快？就是这个原因。 所以，我希望你能养成这样一个逻辑训练：无论你多么喜欢的一个观点，你要检验它背后的逻辑是否自吻合； 无论你多么讨厌的一个观点，你也要检验它背后的逻辑是否自吻合； 一个观点即使再多的人相信，即使再权威的人相信，如果他不符合逻辑，你必须要质疑他； 批判性思维工具二：可证伪性（科学） 西方的科学思维无外4个字： 假设证明 。其中，对假设进行检验，有两种方法：实证法 。如果一个理论是正确的，就会出现相关的证据，如果相关的证据出现了，证明这个理论对了（XX医院可以治好糖尿病？有证据吗？）。伪证法 。如果一个理论是对的，它就会有相关证据，如果相关证据没有出现，这个理论就是错误的。换句话说，这个理论一定要能够提供出一种让别人证明我错了的方法。（举例：XX医院治好糖尿病，有证据吗？没有，所以你是糖尿病想治好，去XX医院有用吗？医院可以控制血糖？有证据，吃了降糖药，血糖恢复到正常。所以要控制去医院，想治好，去医院没用。） 和我们日常生活的常识恰恰相反，在科学界，最重要的是证伪，而不是证实。一个不能提供证伪性的科学，基本主流科学是不相信的。 一个理论在告诉我们什么事情会发生的同时，它一定应该告诉我们，根据这个理论，什么事情不会发生。如果理论认为不会发生的事情发生了，那就证明这个理论错了 。 如果某个科学家，堂而皇之地把证明自己可能是错了的扳手交给你，就证明这是一个科学的基础。 卡尔·波普尔在科学哲学里最大的贡献就是，他提出，是否具备可证伪性，是区分科学与伪科学的第一指标 ——我并不一定要证伪你，但是你一定要具备可证伪性。 波普尔在书里提出，有2种东西都不属于科学，都不可证伪： 弗洛伊德 主流心理学界很鄙视弗洛伊德，原因就是，弗洛伊德有一个主要缺陷： 他提出一系列令人瞩目的，看起来非常有道理的假设，但他从未严格地以科学的方式采取关键的第二步，对假设进行证明。占星术 心理学里面曾提出——小精灵假设。说的是人的大脑里面有两个小精灵，他们控制了人类一切的思想和行为，但有一个问题是，你看不到他。这个小精灵有一个能力，如果你去观察它的时候，它就隐身了。 1亿美金公司的CEO，靠人力和销售。十亿美金公司的CEO，靠产品和技术。未来30年，能做到百亿美金公司的CEO都是科学家、经济学家、历史学家、哲学家。之所以如此，是因为他们的思考能uf98a足够深，认知边界足够广。 因此，对创业者能力的一个判断，就变成了你是否能从一个“经验型创业者”升级为“认知型创业者”，也就是能否从认知层面把自己的边界推到最远。 然而，迄今为止，还没有这样一个教育机构，为培养“认知型创业者”而存在。 与其等待，不如我们自己来做。 这里我们把它简称为“开天眼” “开天眼”的三重境界 第一，靠自己努力向前推。 凭借自我的力量打开边界，虽为伟人之举，却只局限于少数人。认知心理学告诉我们，人的大脑优先进行归纳法、经验学习，所以自己的边界其实很难突破。让自己工作再努力一点，推打开边界的概率或许只有1%，是非常没有效率的方式。第二，让最厉害的人帮你拓宽边界。 如果鱼能够站在人的视角回看鱼缸，就可以把自己的边界推出去。去请教世界上在某件事情上最牛的人，把边界推到这些人可以触及的地方。被乔布斯推到极致的边界，叫做产品美学。即便他已去世多年，但至今仍无人企及。被马斯克推到极致的边界，是让科技发挥最大价值。所以马斯克，是当之无愧的“科技学家”。被贝索斯推到极致的边界，是用户体验。 第三，思想的边界，才是最远。 人类是生活在思想家的思想通道里。所以，思想的边界才是人类认知边界的最极致，这也就是为什么说“爱因斯坦的理论可以比爱因斯坦更聪明”。这就是思想的力量。 我这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天读书的——没有，一个都没有。沃伦·巴菲特就是一本长了两条腿的书。——查理·芒格 人人都是掘地蜂，我们以为的理性决策，不过是对既定思维的自发式反应。 决定你层次的不是知识量多少，而是心智模型高低。 有人读了很多书，变成了高手； 更多人终日学习，却依旧平庸。 为什么？ 今天是一个学习的时代，终身学习成为了一个响亮的口号。 对很多人来说，每天不在朋友圈晒一晒自己新的学习成果——读的书或文章也好、摘抄的金句也好、面见高人的心得也罢——就会觉得这一天过得很low，没逼格。 换个更形象的说法：为什么我读了很多书，人生依旧迷茫；为什么我上过很多课，依然并没有什么卵用？还记得掘地蜂的故事吗？ 今天我们要学习的就是这个让人高下立现的“学习背后的道理”。为什么很多行业老手，专业技能非常娴熟， 人生却不过尔尔，并没有绽放太多光彩？“一万小时定律”有着巨大的缺陷——长时间的反复练习并不必然导向成功，甚至能把你练废。专业选手和业余选手之间的本质区别，并不在于掌握技能的熟练程度，而在于是否掌握了套路。习惯严格按照每天、每月To-Do List（计划表）生活的人没啥前途。不要做“chicken head”，不要作舒适区里炫技的小猴子。这些年，我一直有一个困惑。 我十几年前最大的业余爱好是打拖拉机，但我发现我打得再多，水平也不上涨了，甚至还有倒退。后来，我发现这不是我一个人的问题，好多人的问题和我类似。 为什么？为什么？为什么？ 低水平的重复练习确实能带来熟练的技能，但同时会让人沉湎于技能带来的自满中，不再进步，不再思考，甚至变得麻木。 我们常说“熟能生巧”，但一旦技能“熟”到不用想就“巧”的份上，也许你在这个领域的水平也就戛然而止了。研究表明，一旦动作达到“自动化”的程度，即使再多练几年，也不会有什么进步。经验会让你掉进不思进取的舒适区，却并不能让你成为更优秀的人。有一个外国足球教练来到中国，他发现中国的足球运动员在训练的时候就只练一种“下底传中”战术。这样的球员不管场上实际情况如何，就只做一个技术动作，变成了没有任何创造力的机器人。这就是被“一万个小时”练废了。那么你就要问了，我到底该练什么呢？专业选手和业余选手之间的本质区别，并不在于掌握技能的熟练程度，而在于是否掌握了套路。什么是套路？人们所掌握的知识和技能，绝非是零散的信息和随意的动作，它们大都具有某种“结构”，这些结构就是套路。 举几个例子。①比如婚姻专家。顶级的婚姻专家只需要15分钟，就能看出一对夫妻未来是否幸福。他们靠的不是经验，而是套路：他们会集中判断夫妻间是否存在一方鄙视对方的现象。婚姻中最大的杀手是成长不同步，一旦夫妻间存在了鄙视关系，就很难有长久的幸福了。②再比如团队咨询专家，他们如何快速判断一个团队的合作质量呢？他们的套路是组织团队讨论，观察团队成员的发言是否平均。如果不平均，那么这个团队一定存在沟通障碍。③再比如棋手，研究发现专业棋手只把很少的时间花在比赛上，而把绝大多数时间用在背棋谱和定式上。棋谱是专业棋手的套路，算法是码农的套路，案例是律师的套路，公式是数学家的套路，而定律是科学家的套路。由此我们可以得出一个关于成功的公式：成功=核心算法（套路）*大量重复动作。 于是，我们就能够定义失败了，同时也回答了这个问题：为什么很多行业老手，专业技能非常娴熟，人生却不过尔尔，并没有绽放太多光彩？有什么样工作习惯的人没啥前途。他给我的答案让我很吃惊。他说，习惯严格按照每天、每月To-Do List（计划表）生活的人没啥前途。为什么呢？他说这样的人是“chicken head”，就是这种人活得像小鸡啄食一样，不断地点头点头点头，脑子里只有“去做去做去做”，但只是机械重复日常工作。一生一世重复，绝无建立新知识的可能，再无进步。所以，我们的人生一定要不断冲出技能的舒适区，跳入更有挑战的伸展区。要建立自己认知世界的结构，要不断追问事物背后的道理，而不要做舒适区里炫技的小猴子。 一、刻意练习的第一步，也是最关键的一步，是发现或创建事物背后的思维模型。 找到套路不是终点，你还要反复练习把这个套路“内置”到你的脑子中去。找到好教练，做及时反馈非常重要。 所以，刻意练习的第一步，也是最关键的一步，是发现或创建事物背后的方法论。 二、刻意练习的第二步是反复练习。 在掌握了一个“道理”之后，就会反复努力思考两个问题：第一，这个理论还可以解释其它什么现象？第二，我的哪些行为可以用这个理论改造？学以致用才是有效学习。找到套路不是终点，你还要把这个套路“内置”到你的脑子中去。正如我们前面在“人人都是掘地蜂”时讲过的，我们人类做出理性决策大量是对既有思维方式的自发式反应，翻译一下，就是我们经常做的事情是“自圆其说”、“自我证明”。打一个比方。你在面试的时候，发现应试者是一个大眼睛的美女，你几乎第一秒就喜欢她、想聘请她了。那么，面试剩下的一个小时，你在做什么？证明她适合这份工作嘛。所以，高手所做的，就是把正确的套路，通过反复、刻意、长期的练习，内置到大脑中去。脑科学研究证明，如果经常通过刻意的思维训练激发某几个神经元，最终这几个神经元会连在一起，成为一种脑结构。这就是刻意练习的生理基础。这个时候我们是真的能说，一项能力“长”在了我们的大脑中了。三、刻意练习的第三步，是及时反馈。 即使你已经在有意识地反复刻意练习，你仍需要一个教练对你的练习进行及时反馈。任何一个人都看不清自己，如同你永远不可能拔着自己的头发从地上站起来。为什么世界排名第一的网球运动员、高尔夫运动员、象棋运动员，都需要教练？他们自身的水平不是足够高了吗？这就是教练的好处了，可以从旁观者的角度来帮你认清自己。在刻意练习中，在有及时反馈的情况下，一个人的进步速度可以非常快，而且是实实在在的。 先有破除旧思维模型的想法，再有建立新思维模型的方法，最后用商业思维成就你！

这几天参加了混沌大学临在当下的训练营，对李善友教授的理念世界又有了一些新的认识。之前只是知道理论，运用在现实生活中，还是个模糊的概念，自己也朝着理解的那个方向走，但总感觉触不到底部， 这次参加训练营后，加深了认知度，并对实际操作也有了清晰的认识，但彻底理解和做到，还需要一些时间，不过就当下我认知的这些足够我向前跨上一大步了。在教授的理念世界里，临在当下是最重要的一个认知，是颠覆我们之前所有认知的一个观点。临在当下是一种禅的状态，是佛学里的no mind，是心流像泉水般涌出，它不是在思想之内，而是思想周围的空间。它没有时间存在，没有过去，也没有未来，只有当下，具体的说就是此时此地此事。临在当下就是一种心流涌现的感觉，那我们如何才能让自己做到临在当下，其实在我们的生活里我们已经有许多次的在临在当下，只是我们不知道而已。比如我们专注做某一件事，忘记时间忘记空间忘记身边所有的一切，世间唯我一人的时候，这就是临在当下的状态。如果我们生活多一些临在当下的状态，我们会有怎样的人生呢。当然我们不可能让生活每时每刻都能做到临在当下，但我们可以让这种状态多一些的持续下去。如何让临在当下多一些持续下去。我们要给自己选定一个目标，这个目标不是单一的平行线上的目标，它是能够自然生长的，让我们做的每一件事情，都能向着既定的方向去走，用复利思维，三五年之后它会自然成长起来，而我们要做的就是等待收获。当我们带着复利思维，带着长期主义的思想，来设计我们的人生，让我们的人生变成一场心流的体验。这里要说的是我们选定目标后，要不断的学习新的技巧，然后反馈，让我们的秩序不断的从熵增到熵减，那怕是一点点反馈也是有效的，就如一位写作者，他写的每一个故事有和逻辑吗，逻辑上是对的还是错的，这都是一种反馈。以上是我对临在当下及如何运用到我们生活里的认识。在这里非常感恩遇见混沌大学，它开启了我生命里更进一层的认知。关于心流，有一本书叫《心流》，是［美］米哈里.契克森米哈赖写的，我不知道大家有没读过，最初认识这本书是在樊登读书上，是一本非常不错的书，这本书可以进一步了解临在当下的状态。最后感谢遇见，成长就是不断开启自己的认知。

来创新商学院究竟学什么？ 7天的课程，的确让人难忘。创新商学院的模式很简单，李善友作为创始人，由他先进行大的课程设计，分别归纳成创新、战略、竞争、组织四个板块。每个板块包含了3个模型。创新包括了第一曲线，第二曲线，分形创新；战略包括了组合创新，单一要素，战略杠杆；竞争包括了错位竞争，单一要素，战略杠杆；组织包括了组织心智，价值网络，破解创新。 当李善友把这些模型设计好，沈杰老师便负责将这些模型落地成教学素材，于是有了扑克牌。扑克牌基于这些模型，设计了相对应的图形，提出了相关的概念，并在背面提出了相对应的问题，以便开展教学。所以说，沈杰老师并不是模型的设计者，而是模型的表现者。这么看来，沈杰老师的厉害之处是理解模型，以及交付模型。而朱宁老师负责上课，主要原因是他上课更有权威感，更有活跃性，能吸引大家好好听课学习。最后，由各位带队领教辅导我们应用模型。 我刚来上课的时候，我表现的有些不适应，尤其是对课程的质疑。我在毕业晚宴那天进行了一些自我总结，包括大鱼老师提到的质疑庸俗，以及我后来反思到的缺乏安全感。到现在，我感觉可能都不是对的，因为我到现在还在质疑。我觉得质疑是好事，否则人容易陷入盲目崇拜，而忽视自己思想的独立性。不过，与沈杰老师的讨论，我反而得出另一个结论。我缺少的是自建体系的能力，缺少自信。如果我强大到有自己的一套思考与学习的架构，那我就不会惧怕外界给我的信息是真是假了。就好像我书架搭建完毕，我只是需要去采集书本，忘我的书籍置放知识。我现在就是缺少这个书架。 我之前的书架搭建中，只有进行了投资学、管理学、自我认知、中国经济等着几个很小的品类。我没有接触过所谓的创新，所谓的商学，包括我后来所反思的战略、组织、竞争等。其实，混沌大学这次课程，起点很高，格局很大，分别用创新、战略、竞争、组织来起头。但是内容的落地很小，但是抓取了大板块下的小点来展开。但话说回来，7天（实际是5天）的课程，也不太可能讲得非常全面。所以，我接下来要做的，是在商学院的体系下，往里面去填充更丰富的信息，而不是着5天课程所呈现的那么一小点知识。 在我扩展新知识的过程中，我可以参考李善友与沈杰的方式，将每一个新知识点归纳成一个模型，最好能用图来表达，然后不停的操练这个模型，以此达到系统一的输出状态。 由此，我花了3万块来混沌商学院学习，除了学习模型本身，我更需要学习模型搭建背后的方法论。万万不可学到模型即停止了往后的思考。

文|萌薇 这是萌薇21天日更的第5篇文章 《认知突围》这本书的封面上有一句话：“认知优势，才是你先人一步的竞争力。”之前，我从来没有思考过自己的认知有什么问题，但是自从看完这本书之后，我发现自己的思维一直局限在自己的舒适圈中，不敢踏出去半步。 长期以来，很喜欢看一些方法论的书，每次买书之前，总觉得买来的书可以解决我所有的问题和苦难，但是看完之后，并没有起到自己预期的效果。可是仍然有很多人，每看一本书都如同给自己添加了一对羽翼，也飞的越来越高。 究竟我们的不同是在哪里呢？ 我记不清是哪位创业家说过，对于创业的人来说，最应该学的是哲学。那么我们这些普通人应不应该学习哲学呢？尤其是还有一点梦想和进取心的人来说，哲学一样重要吗？ 后来我就在网上查阅了很多关于哲学的信息，看到了爱因斯坦是这么评价哲学的： 如果把哲学理解为在最普遍和最广泛的形式中对知识的追求，那么，哲学显然就可以被认为是全部科学之母。 可见，哲学不仅仅是对创业者有用，还适用任何人。 想要升级你的认知能力，那么就从哲学开始吧。 进入四月份以来，我做的最重要的决定就是打破自己原有的认知范畴，吴伯凡老师说：“只有当我们真正懂得一件事情后，才知道自己当初有多么不懂。”固有的认知使我们把错的当成对的，把狭隘的当成普世的，把无知的当成不存在的。 虽然，想提高自己的认知能力，在短时间内是很难实现的，就像减肥一个星期可能看不出什么效果，锻炼半个月可能也没多大变化，看书一个月也没有多大进步。但是我相信经济学中的复利效应，一样适用于我们的认知。 前一段时间，在混沌大学的主页，看到了李善友、李叫兽、马东等人的演讲视频。 虽然每个视频平均只有10来分钟，但是我却学到了非常重要的认知信息。每一句话都让人醍醐灌顶、茅塞顿开。今天分享给大家，让我们一起改变自己的认知。 01.李善友 李善友老师开始问了大家个问题： 不都说天道酬勤吗？现在大家也都在提倡回顾匠人精神，可是很多人一辈子坚持做一件事情，仍然没有什么成就。 我爸爸的一位朋友，从小就喜欢做木工，长大后也一直在做木雕，红木雕刻，数十年如一日，至今快60来岁了，也只是一般而已。 李善友老师说：有些人创了一辈子业还是创业者，那个“者”就是变不成“家”。者和家的区别在什么地方？理论研究证明，开20年车的老司机，他开车的水平可能不如开五年车的新司机。20年的老医生，可能不如五六年经历的新医生水平高。因为他们机械化了，自动化了。一旦动作达到“自动化”的程度，即使再多练习几年，也不会有什么进步。 芒格说： 因此，想要获得更高成就的话，就要做到刻意练习，当你在某一个阶段，已经很熟练了，就需要加大挑战的难度，让自己时刻处在努力向上的姿势。不然，将会一直停留在同一个水平线上。 无效学习：在原有思维模型里增加信息量 有效学习：解构自我认知，改变思维模型 02.卫哲： 先简单介绍一下卫哲，他曾担任阿里巴巴总裁。2016年4月11日，以独立董事的身份正式加盟卓尔集团，并出任薪酬委员会主席。 在他的演讲中，举了阿里巴巴集团是如何把阿里妈妈这个项目做成的。没有做过淘宝的人，可能最阿里妈妈这个概念比较陌生，说直接点就是阿里巴巴的广告系统，我们平时在淘宝主页上看到的钻展和直通车都是阿里妈妈的成果。 目前，淘宝收入的70%都是来自阿里妈妈。在做这个项目之前，别人开价10亿美元，但是马云团队自己花了200万就做出来了。 在分享快结束时，卫哲说了两句话，特别触动我。 对于想要创业的人来说，就是要做到自力更生，太娇气的人只能人为刀俎，我为鱼肉。就像非洲大草原上的野生动物，自己奔跑，自己疗伤，自己拼杀。 03.马东 《奇葩说》是我最喜欢的综艺节目，能够把一个网综做到如此火爆的程度，同时广告费卖的最贵，几乎找不到第二个目前。 我从第一季开始一直追到第四季，这是我见过最有营养的娱乐节目。每一次选手间的PK塞，都能给我很有能量的认知变化。 马东说，《奇葩说》的诞生很偶然，有一次在跟高晓松喝酒，俩人就一个问题争辩了很久，晓松老师就说，还不如做个辩论呢。 这就是《奇葩说》的起因。 谁也没有想到，这个节目会成为一个头部内容。 马东说：“节目是一个生物，你可以生下它，但是它怎么长大，长哪块肉和往哪个方向走，不一定由节目生产者自己决定，它是一个多种力量，结合起来的东西，不完全在你的控制当中。” “只有经典没有权威。” 一个项目的成功，需要天时地利人和。不要迷信权威，哪怕是同一个人，换一个时间做同一个项目，都未必成功。就像马东说的一样，“你做好的概率可能比别人大，但是你干折了的概率一点儿都不比别人少。” 这句话至少给了很多创业者很大的信心。任何人都可能失败，任何人也都可能成功。 我把这些对我非常有启发的内容分享给大家，希望在认知的道路上，能够越来越深刻。让复利效果越来越显著。【萌薇手帐训练营第1期】报名方法： 【萌薇手帐训练营第2期】报名方法：

昨天我去南山区听行动派创始人琦琦的无保留分享会，虽然这是我一周唯一的一天假期，虽然我正值例假期间身体不适，虽然我儿子抱着我让我陪陪他。我还是毅然决然的在炎炎烈日中出门了。对于这种太优秀的女子，我没有拒绝的能力。 分享会是一点半入场，为了获得现场有利位置，我1点钟左右就到达现场排队了。人很多但秩序很好， 1点半准时办理入场手续。 我如愿获得面对舞台第二排正中间的位置，正当我暗自窃喜的时候，忽然左边飘来一阵狐臭，我连忙往右边偏了偏，却又闻到阵阵男人的体臭。 哦漏！我挣扎了3分钟，放弃了这个最佳位置，放弃了与琦琦的近距离接触，放弃了看PPT的最佳角度。逃到会议厅最后面仓皇坐下。 我能说有时候你越是准备充分，越是碰到意外吗？可当意外来临时，我们还是要快速做出选择的。虽然每做一个选择都会有得有失，问问自己最不能忍受的是什么，选择就简单得多了。 小小的不愉快随着琦琦的分享会的开始就烟消云散了，我完全沉浸在琦琦的演讲里，被她的经历所吸引，被她的金句所吸引。今天，我要将我昨天所领悟到的内容分享出来给我身边的小伙伴，共同学习！ 唯信任不可辜负 2014年，琦琦邀请混沌研习社李善友老师前来厦门做演讲。当时的琦琦名不见经传，动用了所有人际关系，才得到李善友老师的同意，在琦琦的安排下到厦门做一次分享会。 琦琦既高兴又忐忑。因为她没想到李善友老师真的同意了，真的选择相信她。所以琦琦决定，两个月内不接其他的任何活动，专注做好这一场分享会。并且自己公司分文不取，所有门票所得全部归为混沌研习社。 当时琦琦的合伙人很不能理解，自己开公司是做生意的，这单生意不仅分文不取，还要2个月内不做其他任何生意，这也亏得太厉害了。 琦琦力排众议，坚持专注做这一场分享会。琦琦说，唯信任不可辜负！李善友老师没有去过外省做分享，厦门是第一次，交给我也是第一次，我一定只能圆满成功，不能有半点差错。我不能辜负李善友老师的信任。 后来那场分享会真的非常成功，座无虚席。李善友老师对琦琦非常的肯定及欣赏，事后就成了琦琦公司的投资人。这是琦琦始料未及的。琦琦说，也正因为这件事，因为李善友老师的鼓励，她才能坚定的在互联网这条道路上越走越远。 我认为，李善友老师答应琪琪来厦门做分享，只是抱着试试的态度，只是信任的初始。更重要的是后来，琦琦的态度，琦琦的能力，才让他决定投资琦琦的公司。 在这件事情中，我们更应该明白的一个道理是： 任何时候不计得失，做好自己，才是通向未来的第一步！你不争不算，摆好自己的态度，做出自己的高度，才能获得信任与帮助！ 等一件事，是等不起的。创造一件事是瞬间可完成的。 琦琦说，做任何一件事，只要心中有了一定要做的想法，思维框架已定，就赶紧行动。不需要等资金，等场地，等人员，等等等等。不要等到事事具备才行动。而是要一边做，一边解决。推崇一边……一边…..的模式。 这完全是颠覆我以往观念的。在这之前，我总认为，所有事情都需要部署好，安排到位，才能行动。 所以一直以来，我给人的感觉是，小心翼翼，过于谨慎，缺少魄力。可我总觉得没有步步计划稳妥，不敢迈出脚步。 或许创业的人更清楚，时机不等人。你有非做不可的理由，加上大的框架已清晰，其中的细节内容，是可以慢慢的填充的。 而不是等待万事俱备才行动，只怕等来的是别人捷足先登，亦或自己项目的生不逢时。 琦琦举了她操办金投赏厦门峰会的例子。她只是觉得这个峰会意义非凡，她想引进到厦门。然后说干就干了。 当时身边很多人不支持她的。觉得她一个几个人的公司，论资金论人脉统统微不足道，有什么能力引进金投赏峰会在厦门举办呢？ 但琦琦没有活在别人的评价里，首先争取到了了金投赏官方的授权，然后再一个个的邀请嘉宾，一笔一笔的去拉赞助。 琪琪说有想法有框架就立即行动，不给自己的人生设限，只有去做了，才能一个困难一个困难的突破。 曾经一度很难拉到赞助，甚至为了一笔5万元的赞助，谈着谈着琦琦情绪崩溃，声泪俱下。但赞助商依然不为所动，坚持不同意这笔赞助。 在万分艰难的时候，琦琦碰到了中国好声音的制片人，他告诉了琦琦曾经为中国好声音这个栏目拉赞助的经历，一样的举步艰难，百转千回。 原来谈好的赞助商在开演一周前取消合作，但他们依然没有放弃不折不挠的找到了其他赞助，最终顺利推出中国好声音这个栏目。 琦琦大受鼓舞，觉得只要自己不放弃。凡事都有解决的办法。于是琦琦又再接再厉，一家又一家，一家又一家的拉赞助，最终在厦门成功举办了金投赏峰会。 琦琦就凭着一定要做的想法，凭着大的框架，凭着一边......一边......的行动理念，最终得到了想要的结果。 这件事还验证一个道理： 在一个人消极的时候，需要一些正能量的鼓舞，这也是我们为什么要跟正能量的人在一起的原因。因为他们，容易让人看到希望，让人获得力量。 我最近最大的感受便是，情绪消极的时候不要听忧伤的音乐，越听人越脆弱颓废。情绪消极的时候多看看别人怎样历经坎坷最终活成自己的模样，你会看到人生有太多可能！ 虽然我们不需要每天打鸡血一样的人生，允许自己张弛有度，但一定不要允许自己有消极情绪，不给消极喘息的机会。因为消极，只会带来难过，颓败，让人停滞不前。 琦琦的无保留分享会历时4个小时，而这4个小时，琦琦一直站立在舞台上，我们是坐着的。除了工作人员上去递了几次水，琦琦全程没有停顿。我想我们所有人都非常佩服琦琦的敬业，睿智，谈吐，能力。琦琦能取得今天的成绩与地位，优秀当然是毋庸置疑的。 重点是取得今天的地位以后，还足足站立4个小时为我们做分享，这是很多人难以做到的。 会后有伙伴问琦琦，现在人工智能盛行，专家预测若干年以后很多工作都会被人工智能取代，你怎么看待这个问题？ 琦琦非常诚恳的说关于人工智能关注不多，很抱歉无法回答这个问题。并向提问者深深一鞠躬以表歉意。琦琦的真诚与务实让我们深深感动。 琦琦的传奇故事很多，妙语连珠也有很多。不是一篇文章能写完的。下面简单的摘抄了琦琦的某些语录，供小伙伴们学习，借鉴。

作为一个一直定位自己为文化、知识、教育行业的人士，李善友也刷新了我的认知，最近几天，一直在听李善友的课程，有一些感触： 1、才智VS才干：从熊彼特在实业界的失败，但选择做老师讲起，28岁身为大学教授，实属难得。我当年人大读经济学的时候，就很喜欢凯恩斯，当时就想我要做一个凯恩斯一样的人物，不管是实业界还是理论界都受人尊重。而李善友的这个分析解决了我的困惑，始终感觉，做老师或者做内容行业，或者做咨询行业的人，哪怕是金融行业的人，都更像是具备了才智，而非才干。 2、职人精神：一个90多岁的老人家，荣获奥巴马总统去他家吃饭的殊荣，老人家是做寿司的，谈及希望自己能有进步，然而能有怎样的进步自己也不知道。让我联想到昨天和朋友席间谈及的话题，以前我很羡慕那些职业路径清晰的人，因为他们能看到自己很请清楚的路径，路就在那里去走就好了。然而，我所走的路，更像是前几天看过的小戏骨里蓝采和的求仙路，前面其实没有路，更看不清路，而是自己一脚踩上之后居然就出现了路。原来，朋友告诉我，路径清晰本身也会苦恼，因为竞争者众多，而如此对比看来，路径不清晰本身或许也是一件好事吧。也许正是验证了一个说法：任何事物都有两面性。 以上，是为今日感触，共享共勉。

李善友：在冬天寻找机会　内容简介：李善友 在南开大学获得数学学士学位，并在中欧国际工商学院获MBA学位；曾经在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职的他，于2000年10月加入搜狐公司，担任人力资源部总监职务，成功地帮助搜狐公司进行了与Chinaren的合并、企业裁员、企业文化建设、人力资源管理系统建设等工作。2001年10月从人力资源向业务方向转变，掌管搜狐新闻中心，任总编辑一职；2002年7月被提升为搜狐公司副总裁，2005年提升为搜狐公司高级副总裁。

《互联网世界观》（李善友）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/16hIKk4RaK6rvSHlL76BVxg 提取码: ws1a书名：互联网世界观作者：李善友豆瓣评分：7.6出版社：机械工业出版社出版年份：2015-3页数：238内容简介：为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？现象层面的总结是经验，哲学和科学层面的提炼石世界观——其力量不可同日而语！互联网思维成就了创业明星、成功的企业，创造了全新的商业模式和管理方式，然而互联网思维到底是什么？作者简介：李善友，中欧国际工商学院创业学兼职教授、中欧创业与投资中心主任、中欧创业营(中欧新生代创业领袖成长营)发起人。李善友教授毕业于南开大学数学系，中欧国际工商学院EMBA，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网，并于2010年成为全球第一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院，投入创业教育工作。并创办了中欧创业与投资中心，开创了中欧首个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”，旨在发现并助推中国最具潜力的创业人才，打造中国最具影响力的创业课程。

我参加过，混沌大学的核心非常简单：刻意学习思维模型。他们不是教你干货，而是给你比干货更干的干货。混沌大学洗脑式的营销，基本上讲课的东西都把简单的原理复杂化，提出一些华而不实的理论，你仔细合计后发现：不就是显而易见的东西吗？实际上并没有说出什么能够指导现实的东西，被认为包装成高大上的所谓理论，枯燥，难懂，无趣，又没有意义。收的是企业老板智商税，谁学谁后悔，微信群里的人全都跟洗脑了似的天天夸混沌这好那好，组织严密，分地区管控，基本听不到不满的声音。就冲这种营销模式，我无法欣赏支持。好的方面：通俗的来说，其中确实不乏成功学、方法论、罗辑思维的演讲。但是从另一个角度看，我们花一千块钱，听各行各业的佼佼者给我们传授一些知识，真的很是超值了。比如，可能是我永远不会触碰的哲学知识，听了王东岳老师的课，让我对甲骨文甚是感兴趣。还有陈丹青老师的美学课，到最后还有点被感动到。以及李善友教授对行业现象的分析，都让我受益匪浅。

上混沌创新商学院是一种很棒的体验，能学到很多东西。关于混沌成立于2014年，致力于为创新创业者提供认知升级。创办人李善友教授亲自打磨创新学科，同时邀请中国及全球名师，通过线上或线下讲授，以及独特的思维模型+刻意练习学习方法，开创了互联网时代的创新教育。创新教育产品矩阵：在线学习：前沿课、创新理论课。前沿课——300+ 前沿课，让你领先半步认知世界。一线企业家亲述商战案例、经济学家讲透大势动向、学界大牛构建多学科思维框架。理论课——混沌创新理论，李善友教授亲授，三大模块带你学透 24 个思维模型。学习营：加入学习社群，和同学一起，每天半小时，视频看课、做题闯关、重点回顾，一周掌握一个思维模型。线下学习：创投营、创新院、创新商学院。创投营——专为知名投资人开设的一年期小班制创新研讨班，拓宽投资人的认知边界。创新院——为企业创始人及高管开设的一年期创新思维训练营，交付思维模型和创新增长方案的习得以及可感知的进步。创新商学院——企业团队短期集训营，可走进企业内训，北上广深杭就近学习，交付企业增长的底层思维和团队战略共识。以上内容参考：混沌学院官网--学院简介

《新零售的未来》（翁怡诺）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1WSzRvsJeRa3RS0-grCfUSQ 密码：eyl5书名：新零售的未来作者：翁怡诺豆瓣评分：7.2出版社：湛庐文化/北京联合出版公司出版年份：2018-1页数：352内容简介：[内容简介]●弘章资本创始合伙人，深耕零售的资本企业家翁怡诺诚意力作。剖析多家国际零售业巨头的商业模式，洞察新零售的五大核心问题、三大发展趋势与四大商业逻辑，勾勒新零售未来图景，揭秘国际零售巨头进化之道。●弘章资本历时五年研究全球商业巨头的成长路径，形成的对中国消费领域企业的判断与思考的分享。●《新零售的未来》分为上下两个部分，上篇从核心问题、发展趋势与商业逻辑几个角度，凝结了作者对当下中国新零售行业的现状及未来的思考。下篇深入研究了20多个国际零售代表企业，从行业分析、竞争优势、价值评估等角度揭示了零售巨头的成长路径和周期特征。回归零售本质，剖析了零售企业成功的背后规律。[编辑推荐]●翁怡诺先生在零售行业浸润多年，对于零售的模式有着深刻的理解。在《新零售的未来》中，他不仅介绍了那些成功的零售企业，更重要的是他从中提炼出可供人们参考、借鉴以及运用的模式。●高瓴资本创始人兼CEO张磊，中国连锁经营协会会长郭戈平专文推荐，混沌大学创始人李善友，七匹狼实业股份公司副董事长周少明，盒马鲜生创始人侯毅，海澜之家总裁周立宸联袂力荐。●湛庐文化出品。[各方赞誉]在过去十多年的中国市场上，零售业已经走过了多种业态的更新迭代，但零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素，从来也不曾改变。即使是在“新零售”概念广为流传的今天，我们依然要探索事物背后的逻辑和道理，寻找零售业的本源的要素。而怡诺的这本《新零售的未来》恰恰是给了大家一个阶段性的归纳总结。——张磊高瓴资本创始人兼首席执行官在零售行业迈向数字化的今天，《新零售的未来》为我们带来了大量的成功案例，让我们在关注科技、关注数字化的同时，也不忘记零售的本源和基本运行法则；同时，翁怡诺先生也从资本的视角，试图挖掘这些企业成功背后的规律，对大家应该有所启发。——郭戈平中国连锁经营协会会长经济结构本身的转换，才是经济发展的本质力量。它往往能够创造十倍甚至百倍于传统曲线的价值。《新零售的未来》揭示了伟大零售连锁企业的周期特征和成长路径。资本企业家需要坚守长线思维，坚信数据和技术推动的力量。——李善友混沌大学创始人这本《新零售的未来》添加了一道新零售思维方式，开启了前瞻性的视角，加深了触觉的灵敏度，从万变的零售市场找出不变的定律，从国际零售巨头寻找发展趋势和新的希望。但历史从来不是简单的重复，而是隐藏着惊人的相似之处。——周少明七匹狼实业股份公司副董事长、总经理《新零售的未来》通过对国际零售连锁巨头成长路径进行研究，让我们可以更清晰地看到一部充满坎坷的零售企业不断进化迭代的历史画卷。今天，新零售正成为一个零售业颠覆式的转折点。未来已来。——侯毅盒马鲜生创始人我作为大零售浪潮中的一份子，刚刚开启海澜杂货零售之路，也是得益于翁总给予的思路灵感。《新零售的未来》非常详尽地总结了新零售物种的模式打法和套路，角度与高度都超越了一般的零售从业者及媒体评论人，从投资者和企业家的角度分析了市面新老各家公司派别，并且对新零售予以总结。不论时代如何变，创新几何， 一切的一切都是回归零售的本质。——周立宸海澜之家总裁作者简介：翁怡诺●弘章资本（Charisma Partner）创始合伙人，该基金是一家专注在大消费领域重度垂直的投资机构。曾担任中国国际金融有限公司(CICC)直接投资部的执行总经理，主要负责成长阶段和上市前企业的投资。之前曾是美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事。从1999年就开始了风险投资早期阶段的职业投资生涯。●经历过三次经济周期（PE投资的三个阶段）对投资的影响，对于趋势和时机有深刻的理解，知道贪婪和恐惧的程度。目前主要投资消费品牌品类、零售连锁、文化IP，以及互联网与大消费有交集的领域。●目光长远而注重实际行动的投资人，核心理念是以企业家精神思考，以合伙人方式共建，用实业精神做金融投资。投资的多家公司已经成功在美国、中国香港地区以及国内A股资本市场上市，为基金投资人LP创造了丰厚的资本回报。●曾经主导或参与的投资项目包括远东宏信、连锁企业天福茗茶、贝因美、太阳能龙头保利协鑫、赛维LDK、永新视博等海内外上市公司。弘章消费基金也主导投资了山东生鲜超市零售商家家悦超市，在A股主板实现上市，并担任上市公司董事。●曾就读于英国伦敦城市大学，从卡斯商学院取得了金融投资管理硕士学位。目前担任上海国际股权投资基金协会副秘书长。

李善友。秦东说事是由李善友创办的，李善友是重庆代表性非物质文化遗产继承人，曾经在一次文艺活动中创作了《秦东说事》并获得了很高的评价，秦东说事是一种传统的说唱艺术形式，通过诙谐幽默的语言和生动有趣的表演，表达人们对生活的理解和看法。

搜狐人力资源总监张雪梅的职涯心路 　　当年满怀激情的张雪梅离开工作了四年的博士伦后，一头扎进互联网企业，未曾想，伴随着搜狐的飞速成长和巨大成功，只过了短短的五年，自己已成为走在最前沿的互联网企业人力资源总监，其职业生涯也被带上了一个新的高度。 　　熟知张雪梅的朋友知道她当年的这种转变承担着多大的风险。 　　从1999年到2000年，中国的互联网江湖风起云涌，一方面，伴随着新浪、搜狐和网易登陆美国纳斯达克，知本财富英雄的耀眼光环一下子盖过传统行业积累数十载的企业家；另一方面，由于网络经济盈利模式的不确定性，未来的命运充满着无穷变数，网络经济的泡沫伴随着无数中小型网站的倒闭而破灭，数亿真金白银化为乌有，一时间互联网企业一片裁员声起。作为中国三大门户网站之一的搜狐在美国纳斯达克的股价也跌破1美金，逼近被摘牌退市的边缘。而就在这个时候，张雪梅却做出了一个大胆的选择，加入搜狐！不过让她没想到的是，在她去搜狐报到的第一天，搜狐也正式对外宣布裁员u2026u2026 　　进入搜狐从清点人数做起 　　尽管4年间张雪梅轮遍了HR所有模块的工作，打下了坚实的HR业务基础，但是博士伦的平台依旧局限了她未来的职业发展空间。这时的她，开始成为猎头关注的目标。就在张雪梅被猎头公司游说，开始考虑更换一个工作环境的时候，互联网已经蓬勃兴起，可以说由于它的出现诞生了一个新的行业。在这个行业里，企业发展的机会很多，业务发展迅速，个人学习和成长的空间也很多。当猎头公司把张雪梅推荐给当时的人人网首席运营官时，对方的一席话给了张雪梅很多启示。 　　“他当时对我说，在传统行业里，企业有自己的品牌，有自己的产品和成熟的销售渠道，人在里面起的作用并不大。因为只要有好的运营管理系统，即便人员更替频繁，企业也可照样良好运转。但在互联网企业不是这样，它所有的产品、技术、服务都是基于人的头脑，人才对企业特别重要，做人力资源的人不来互联网行业，将会是一个遗憾。” 　　张雪梅就这样被人人网的首席运营官说服，加入了人人网，担任人力资源部经理。可就在这之后不久，几乎同一时间离开博士伦的部门经理李善友也找到了她，此时的李善友是搜狐的人力资源总监。他希望张雪梅能到搜狐同自己一起工作，打造互联网最好的人力资源部，并迅速地约好了跟张朝阳的面试。后来，张朝阳在跟张雪梅聊了5分钟之后就对她说：“你过来吧，欢迎加入！” 　　对张雪梅来说，新职位都是人力资源经理，但搜狐的平台比人人网大得多，所以，她很快为人人网找了一个接任者之后，正式加入搜狐。令她没有想到的是，她的第一件工作竟然是处理搜狐与Chinaren并购后的裁员事件；然而更让她没想到的是，当时的首席财务官问她要一个员工人数，结果她问遍了部门的同事，竟然得到了几个不同的答案，当她打算用最笨的办法在组织结构图上一个一个清点人数时，却发现公司竟然也没有组织结构图，她一下子就“晕”了。后来她马上给各部门的经理发了一个组织结构图模板，并在接下来的两个星期里协助各部门画出了各自的组织结构图，第一次明确了部门结构、汇报关系和员工人数。 　　尽管随着裁员的继续，各个部门的组织结构图不断变化，但张雪梅终于能够给公司高管层提交一个准确的员工数目、一张明确的组织结构图了。 　　裁员敏感期更要坚持原则 　　相信对于任何人力资源从业人员来说，在人力资源各项工作中，大家最不喜欢做的就是裁员，但张雪梅加入搜狐时，恰恰是搜狐刚收购了Chinaren网站，很多部门重叠，正在着手进行第一轮裁员。搜狐被裁掉的员工都是年轻人，加上互联网行业当时普遍裁员，大家对这一变化的接受能力较强，这一点比当时在博士伦裁员的情况要好很多，所以裁员的过程也算比较顺利。 　　但是，意外的情况也不是没有，有个员工并没出现在裁员名单中，但这个员工正要辞职，部门主管就想把他放到裁员名单里，以便为他争取到一笔裁员补偿金。发现这个情况后，张雪梅找到这位主管，讨论这种处理方式是否合适。这位主管对此非常不满，认为自己的主管副总裁都已经批准了，张雪梅为什么还要节外生枝。后来，这位主管给李善友甚至张朝阳都写了投诉信，认为HR越权。对此，张雪梅说：“这个钱HR说放其实很容易，但这样做会损害搜狐的利益，对别的员工也是不公平的！大家做事情要有原则，如果这个员工很优秀，他要走你觉得应该发一笔奖金给他，感谢他工作期间的贡献，这个我能接受，但一定不能无原则地牺牲公司利益。” 　　搜狐管理层支持了张雪梅的观点。对于这件事，张雪梅认为，之所以要坚持原则，是因为一旦违背这个原则，就会向员工传递错误的信号，让很多留下来的员工认为公司是在“鼓励辞职”，从而失去员工对管理层的信任。张雪梅当然不希望看到这样的事在搜狐发生，尤其是在那个敏感的时刻。 　　行业低谷中坚守必胜的信念 　　最初加盟搜狐的日子是张雪梅最忙最累的日子，从来没有晚上11点之前下过班。白天要处理裁员的后续工作，晚上员工下班后办公室清净了，就开始整理人力资源的政策和流程。之前搜狐虽然已经有了一些政策和制度，但如何将这些政策和制度具体化、可操作化，让员工理解、让部门主管方便使用，张雪梅花了大量的时间和精力。当时搜狐一些高层管理人员是外籍人士，所有的制度和政策在制定讨论的过程中，张雪梅都要把它们翻译成英文。这些属于体力活，对于张雪梅来说还不算是折磨，让搜狐人力资源部真正寝食难安的是，此时的搜狐经历了裁员风暴，股价又萎靡不振，互联网公司纷纷倒闭的新闻不绝于耳，员工士气大跌。如何在这种情况下，增加团队的士气和凝聚力是摆在公司管理层面前的最大难题，而人力资源部此时真正需要成为变革代言人，协助公司渡过这个难关。 　　为了让公司最高管理层和员工在思想上达成共识，人力资源部在李善友的带领下创造了许多内部沟通机会。比如，每个月都要召开经理级会议，CEO张朝阳会带领大家一起讨论公司现在的局面是什么，面临着什么样的困难，未来的行业趋势是什么，公司的发展策略是什么等等。除了经理级会议，每个季度还有全体员工大会，所有高管人员都要参加，在会上员工可以畅所欲言、随便提问，无论是关于公司发展方向和业务策略的，产品和技术的，还是员工薪酬待遇的，以及对搜狐股价走向的，高管人员都会一一做答，一丝不苟。除了定期召开的会议，还有不定期的跨部门会议，各部门员工一起讨论如何开源节流，如何帮助公司渡过难关等。 　　“我记得当时还跟财务预算经理算了一笔账，就是如果按照当时的收入水平，我们的现金维持当时的开销还能坚持几年？后来算了算，6年应该没有问题，可6年之后互联网再怎么低潮也能找到盈利模式了！”张雪梅说。她和财务经理算完之后，就在和员工的一些日常工作沟通中把这些信息跟大家作了分享。有了这些信息，看到管理层都那么信心十足，看到CEO张朝阳每天吹着口哨从走廊里穿过，所有员工都坚定了信心，想方设法为公司探索新的业务模式。 　　“葵花宝典”灵活应对绩效考核 　　互联网企业属于新兴行业，尤其在张雪梅加入搜狐的时候，这类企业的各项管理制度几乎都是一张白纸，这也给人力资源管理者增加了许多难度；而且这种看不见实际产品的企业和过去传统的企业完全不同。随着公司的不断发展，越来越需要公司各部门分工明确、迅速执行、对结果负责，在张朝阳的支持下，人力资源部开始探索在搜狐这样的互联网企业里，如何进行绩效考核。 　　分析了搜狐的发展现状和业务模式后，人力资源部发现，暂时不能使用当时比较流行的那些绩效管理工具，因为互联网行业的迅速变化会导致很多岗位以及岗位职责发生变化，季度初设定的工作目标在季度末已经面目全非了，必须采用一种更灵活的方式，一边梳理岗位职责，一边设定绩效目标、跟踪调整并进行考核。当时，张雪梅编辑了一本被李善友称为“葵花宝典”的培训手册给大家，告诉大家如何进行岗位设定、岗位描述、目标设定和绩效考核。这在互联网行业属于新鲜的管理方法，管理人员认为互联网企业的工作不像生产制造业，没有办法量化业绩。为了让大家能够理解，张雪梅以人力资源部考核招聘人员的绩效为例，将一些软性工作量化。 　　比如人力资源部考核负责招聘的人员，首先要看招聘人员提供给部门经理的简历数量和最后真正录用数量的比例。提供100份简历录取5个，就是对职位要求的理解不透彻，耽误部门经理的时间，就不如提供10份简历录取5个。其次，新员工在试用期内的离职率也很重要。如果招进10名新员工，还没过试用期就走了5个，说明对候选人的判断不准确，这样的招聘质量也不合格。另外，还要控制招聘时间。互联网的格局变化非常快，这样就要求招聘时限一般不能超过22个工作日。之所以定22个工作日，是因为从理论上说，就算马上就能找到合适的人，但这人要从原单位辞职，办完手续和交接往往也需要1个月。通过这些考核指标的分解，大家理解到业绩确实是可以量化的。 　　在“葵花宝典”之后，张雪梅发现各级主管在招聘人员时，普遍使用的任职资格都是学历、英文水平、行业经验等，而对工作所需的沟通、领导、协作、创新等软技能并未提及。跟各部门负责人沟通后，张雪梅根据不同岗位优秀员工的素质制定了搜狐员工的核心能力模型，并以此为基础，组织编写各部门的职位说明书。她发现，编制职位说明书的过程，也是部门经理把自己部门的架构理清楚的过程，通过梳理部门结构、工作流程和人员安排，从另外一个角度可协助部门经理提高他们的管理能力。 　　互联网复苏，有效化解招聘难题 　　2002年李善友离开人力资源部，出任搜狐内容部副总裁，张雪梅接手人力资源部的工作。此时，随着互联网行业复苏，广告业务和无线增值业务突然爆发，搜狐开始盈利。业务的急速增长使得广告销售、无线业务等部门马上要招兵买马。但是，搜狐当时是国内互联网企业的先驱，被称为“黄埔军校”，很多新的互联网企业都是从搜狐挖人，搜狐要想从外界找到有经验的人才非常困难，所以更有效的办法就是招聘有潜质的人才自己进行培养。 　　面对大量的招聘需求，搜狐人力资源部跟业务部门进行了分工，一起开发了测试题，比如工程师、网络编辑的测试题等。测试题首先是分析职位的特性，比如软件工程师应该掌握哪些语言，怎样处理遇到的问题；网络编辑如何对新闻事件保持敏感性，文字功底怎样等。“我们从框架上跟业务部门分析、讨论，然后引导业务部门做出成熟的测试题，以保证招到的人在知识和技能等方面都能满足业务要求。”张雪梅说。 　　通过科学测试来招聘人才解决了招聘准确性的问题，但招聘速度却不能满足业务部门的要求，所以张雪梅就要想办法将有限的时间和精力放在“刀刃”上。比如一个业务部门这个月需要招聘10个人，那么HR就会请业务部门负责人将这10个人分成A、B、C三档：A档是要求这个月必须要入职，HR集中“优势兵力”攻克这些职位的招聘；B档是下个月入职也可以，但在这个月招来会更好；C档就是需要这样的人，但不一定非要在这个月招来，晚些时候也可以接受。 　　另外，为了在最短的时间内为业务部门招到最合适的人才，张雪梅和她的团队不仅使用传统的招聘渠道，比如网站招聘、报纸招聘和现场招聘会等，而且还摸索出了更为有效的招聘渠道。比如招聘网络工程师和网站设计人员，使用传统招聘方式效果不一定好，张雪梅和她的团队就到工程师、设计人员喜欢光顾的专业论坛和网站发帖子，效果远远好于当时的传统招聘渠道，甚至还有远在美国的工程师和设计师发来简历。招聘压力不仅锻炼了人力资源团队的迅速招聘能力，还开拓了大家的思维，也探索出在现在看来依然比较有效的低成本招聘渠道。 　　扩张收购，留人成为关键 　　2003年到2004年，为了丰富自己的业务线，搜狐开始有计划地收购目标互联网企业。对于互联网企业来说，它的资产不是厂房，不是车间，其实就是一群人以及他们创造的产品和服务，所以收购互联网企业成败的关键就在于在收购过来后能否留住核心关键人才，并使他们为公司尽心尽力地工作。张雪梅觉得幸运的是，搜狐管理层非常认可“人才是互联网企业的第一资本”，所以，在前期跟目标公司谈判和调研的时候，人力资源部会跟运营、财务、法律等部门一起深入企业，调研结束之后，人力资源部也要做一份相应的分析报告。在报告中，张雪梅要告诉搜狐的管理层目标企业以下几点问题：第一，目标公司的管理架构是怎样的？是不是跟搜狐收购后的整合方向一致？会不会有什么问题？第二，目标公司的关键员工是哪些人？他们在业内的影响力如何？他们对加入搜狐有怎样的看法（是否会有抵制情绪，是否愿意跟搜狐一道发展）？第三，目标公司的企业文化是怎样的（是否会和搜狐的文化有冲突，会不会影响未来双方的整合）？第四，目标公司的劳动关系怎么样（是否存在劳动风险，薪酬水平是否一致，等等）？如果双方适合，那么并购过来后，搜狐采用什么样的整合方式比较有利于未来的发展，人力资源部也会从自己的角度给出建议。张雪梅认为，当并购发生时，HR除了接收员工、签订劳动合同、转档案、办理各种手续等之外，最重要的是一定要在第一时间传达搜狐的企业文化，告诉他们搜狐是怎样一家公司，让被收购企业的员工对搜狐先有认同感。 　　“我们非常关注被并购公司员工的感受，跟他们沟通时非常注意措辞，比如我们从来不用u2018收购u2019、u2018买u2019、u2018你们、我们u2019等这种说法，我们的.工作人员一直都是说咱们未来一起合作会怎么样u2026u2026”张雪梅强调了当时并购时的细节。 　　宣布收购的当天，人力资源部会组织欢迎晚宴，搜狐的高层管理团队和被收购公司的所有员工都来参加，使得新员工在加入的第一天就感到搜狐大家庭的温暖氛围。然后在接下来的融合过程中，安排各个相关部门的员工与新员工一起拓展培训，通过在活动中“破冰”，被收购企业的员工很快就能融合到搜狐中去了。 　　在这些被收购的几家企业中，比较有挑战性的是17173。com，当时这家在福建的网络游戏资讯公司的员工平均年龄在20岁出头，他们虽然年龄不大，却非常通晓网络游戏。要跟这样的员工沟通，HR就必须学会用他们的语言。 　　并购后的整合中，张雪梅发现这次并购有四个挑战：第一，地理位置距离北京太远，沟通上有距离感，如何让员工感受到搜狐、认同搜狐，需要特别关注；第二，搜狐是上市公司，内部运作规范，每个季度都要接受外部审计，而这家公司的前身是民营企业，内部规章制度不健全，所以如何将搜狐的管理规范移植过去，又不会对他们的运营产生较大影响是个挑战；第三，文化很相近，但管理方式需要差异化，例如搜狐上班时间员工不允许玩游戏，而17173本身就是做游戏资讯的网站，员工需要懂得并热爱游戏，所以需要差异化管理；第四，管理层非常年轻，如何让他们了解上市公司的运营要求，并承担上市公司管理人员的职责，这个也非常重要。 　　为了解决这些问题，张雪梅与同事经常往返于福建和北京，关键部门甚至从北京派驻了工作人员，帮助进行过渡和整合。对其管理团队和关键人员，也以特别的方式保留了下来，这得益于搜狐在收购前调研工作的细致深入。 　　萨班斯法案 　　挑战HR管理精细化 　　转眼到了2004年，美国证券市场上发生了一件大事，安然公司因为弄虚作假、商业欺诈而轰然倒塌，无数股民在一夜之间变得血本无归，美国针对上市公司出台了一个《萨班斯法案》（以下简称《法案》），对上市公司实施严格的监管。搜狐作为国内第一批在纳斯达克上市的公司，要在2011年初迎接这个法案的审核，但是《法案》的执行还在探索，就算很多美国本土的公司也不知道怎么做才是正确的。 　　《法案》比较起国内的ISO9000系列的认证要严格得多，是对公司控制环境、控制流程的更为深入的管理。比如就公司内的沟通渠道来讲，该法案要求提供给员工一个可以匿名举报公司任何不合理、不合法或有违商业道德等事件的沟通渠道，使得员工举报可以到达人力资源部、公司高管团队甚至是董事会。当时搜狐的内部网站上有这样一个平台，可以接受员工的匿名投诉，人力资源部有专门的工作人员负责跟进、解决和答复这些投诉。但外部审计师审核之后发现，搜狐一千多人的公司，每年就只有十多条匿名的建议和投诉，根据美国公司的经验，最少也应该有五六十条才算正常，所以提出改进建议。其实，中美文化不同，中国员工有意见或发现了问题，一般会当面跟信得过的主管说，写匿名信普遍被认为是一种不负责任的做法。所以，如何满足相关的审计要求，符合美国上市公司的标准，同时又尊重国内的文化背景和通行的管理实践，在张雪梅看来是一个非常有挑战的事情。 　　“在这个过程中，我们往往就一些具体问题争论得面红耳赤，后来逐渐理解了该法案的一些思维方式：第一，企业是否能比较全面地认识到经营管理过程中的各种风险；第二，认识到这些风险以后是否设定了相应的管理方法、程序，以便尽可能规避和降低风险；第三，规避和降低风险的程序是否设计得有效；第四，这个程序是否按照设计去严格执行了；第五，执行的结果怎么样，是否符合当时情况的设计真的规避或降低了运营风险。”张雪梅说。 　　比如在制定和推广商业道德标准时，人力资源部首先要起草一个员工商业道德行为准则，提交高管和董事会批准，然后在《员工手册》、内部网站等地方予以公布，并发电子邮件通知员工，还要在培训中加入这部分，让大家去了解具体内容。但是员工知道了这些内容并不代表我们可以确认员工理解了，因此HR还要每年做调查，在问卷中通过判断题等了解员工对特定问题是否已真正理解。类似这样的流程和规定数不胜数，人力资源部要完成的文件，就有厚厚的一大摞。 　　经过一年辛苦的努力，搜狐最终通过了这个《法案》的各项内控要求，在美国上市的中国公司中，当年通过法案的只有两家，搜狐是其中之一。 　　奥运会 　　让HR工作充满变数 　　2012年北京奥运会来了，搜狐成了奥运会的赞助商，承办奥运会官方网站。在外人看来，这次机会对于搜狐在全球扩大品牌非常有帮助，但对于张雪梅来说，奥运会这个机会却给人力资源部出了一个不大不小的难题。 　　奥运会赛时阶段有两周的时间，搜狐需要派出将近400人的团队完成官网的报道，这400人从何处来，奥运会结束之后他们又该向何处去，对他们的招聘、培训和管理工作如何按照奥运会的时间表有条不紊地进行，如何设计他们的薪酬、保险政策等诸多问题都要妥善考虑。从现有的搜狐员工中抽调400人在半年多的时间里专注于奥运会的报道显然是不现实的，所以如何解决这一问题，将是张雪梅在这段时间里要全力应对的问题。 　　“搜狐作为2012年北京奥运会的官方网站，不仅仅是搜狐一家企业的事情，更是中国人展现我们互联网水平给全世界的机会，所以搜狐的所有同事都在全力以赴，u2018同一个团队，同一个梦想u2019，做最好的奥运会网站给中国人争光。我们HR也要配合公司各部门，充分发挥我们的专业优势，做好自己应该做好的工作，为搜狐，更为我们的北京奥运努力。” 　　后记 　　在搜狐的这几年，从最初骤然而起的裁员风暴，到互联网回暖、业务井喷时遇到的批量招聘，从业务模式迅速变化中绩效考核的灵活应对，到企业扩张并购浪潮中的留人之道，乃至如今组建奥运会官方报道团队的巨大挑战，张雪梅无时无刻不处在剧烈的变革中，而面对每一次挑战，她都毫不畏惧，全力以赴，将一个个问题逐一化解，在成就企业的同时也成就了自己。 ;

为什么要知道第一性原理？因为他足够吸引人，埃隆·马斯克是例子。 2020年5月31日凌晨3时22分，SpaceX龙飞船载着美国宇航局（NASA）的两名宇航员，成功从肯尼迪航天中心发射台前往国际空间站。 时隔近十年后，美国首次从本土将宇航员送往国际空间站，担此重任的不是美国宇航局（NASA），而是一家私人公司——由马斯克创立的美国太空探索技术公司（SpaceX）。这是人类历史上首次由私人火箭公司成功发射载人火箭。 埃隆·马斯克，Elon Musk，1971年生，除了成功发射载人火箭，与此同时他造出了全世界最好的电动汽车。此前，他打造出世界上最大的网络支付平台。 迄今为止，他的商业实践已经涉及很多领域，在2021年1月7日以过2000亿排名第一，成为全球首富。 所以在常人看来，马斯克是典型的多元化经营，但对他来说，其实一直在做同样的事情，因为将这些事情拆解到最后， 我们会发现他用的都是同一种思维方式，即马斯克的第一性原理 。 第一性原理是什么？第一性原理真的有这么厉害吗？ 李善友，混沌大学创办人，致力于创建创新学科体系，将“第一性原理”“非连续性”“第二曲线”等哲学科学思维引入商业教育，帮助创新创业者认知升级。他专门著了一本书《第一性原理》，这是混沌大学创新必修的教科书，里面就详细介绍了第一性原理。早在 2300 年前，亚里士多德认为，“在每一系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除,也不能被违反。” 任何理性系统内部都是用演绎法来推论的，而推论必须建立在第一性原理之上。 这里第一性原理放在理性系统之外，它是系统的大前提，由它加上演绎法，推出整个理性系统。 比如：所有的人都会死，苏格拉底是人，苏格拉底会死。 所有的人都会死，这是元前提； 小前提：苏格拉底是人 结论是：苏格拉底会死。 所有的人会死，并不是系统中心的思想，而是这个系统之外，之前的的一个元前提（大前提）。 苏格拉底是一个人，通过演绎（逻辑推理），得出苏格拉底会死的结论。比如，牛顿由惯性假设和引力假设作为第一性原理，推导出牛顿三大定律（惯性、力力与加速度的关系F=ma和作用与反作用力）等，从而建立了经典力学。比如，在第一次工业革命中，瓦特就是把牛顿经典力公式 F=ma作为第一性原理，将其应用于蒸汽机的发明中，从而推导出了改良蒸汽机的方案，引领了大工业时代的到来。从以上两个例子来看，可能你会觉得有点疑问，第一性原理可以变动吗？ 对于牛顿而言，F=ma是他在惯性假设和引力假设的基础上推导得出的一个中心思想。 对于瓦特而言，改良蒸汽机的方案是他在F=ma的基础上推导得出的一个中心思想。这里有两个结论： 1.第一性原理（First Principles）在西方的哲学体系中是一个复数词。 第一性原理并不只是指只有1个支撑，也可能会有2个或3个支撑。 2.第一性原理是有层级之分的。 从系统的维度来说，每一个系统都有自己的第一性原理。一个更大的母系统的中心思想，也可作为子系统的第一性原理。 李善友老师为什么会对第一性原理感兴趣，研究第一性原理呢？ 因为他始终关心的两个问题，创新是什么？我们该如何创新？ 在他的混沌大学首部创新必修教科书《第二曲线创新》提到为什么要创新？创新的目的就是为了增长，因为现在国家人口、资源红利逐渐消失，管理已近极致，之前的方法行不通，为了让企业生存下来，得找方法。他找到的的方法是：创新。 用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线创新。 1.什么是第一曲线？ 第一曲线，渐进式创新，这种创新是沿现有技术进行升级，迭代，流程的不断优化持续的改进。通常表现为线性增长，可以带来10%甚至百分之几十的增长。 第二曲线不是为了解决第一曲线极限点问题，而是构建一个新的系统，让第一曲线的极限点问题变得无关紧要。所以第二曲线不是对第一条曲线进行改良，而是重新开启新的增长曲线。能够实现十倍速的增长。 熊彼特，做过这样一个形象的比喻，不管把多大数量的驿路马车或牛车相连续相加，你也决不能得到一条铁路，创新是一种革命性变化，只有将马车经济转变成火车经济才能带来经济的本质性增长。 但这两条曲线中间存在鸿沟。 2.如何跨越两者的鸿沟，实现第二曲线增长？ 李善友老师提出的是用第一性原理作桥梁的方法。因为很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖得足够深，就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物，而这个桥梁的搭建就需要第一性原理。 李善友老师基于物理学的还原论，作为商业系统的第一性原理，推导出了组合创新的思维模型;基于生物学的进化论，在商业系统中推导出了分形创新的思维模型；基于哲学的本体论，我们推导出了破界创新。 3.掌握第一性原理的重点是什么？ a.掌握公理化思维 在理性的系统中，只有推导出某种事物的逻辑为真，这个事物才是真实存在的。逻辑推导的过程就是用基石假设去证明某些命题准确性的过程。 西方的科学体系的发展背后就是蕴含的公理化思维方式；影响世界的大家如笛卡儿、康德、牛顿和爱因斯坦等都受益于此思维方式；公理化思维的原本来源于欧几里得《几何原本》。 b.不破不立，识别并打破隐含假设，立于更深、更大的系统 从系统中跳脱出来，从外部发现第一性原理，然后合理地打破它，塑造新的第一性原理，去构筑新的系统。 质疑群体性的共识，敢于打破群体性信念，才可能发现这隐含的假设。 你重构的“基石假设”一定要比原有的第一性原理层次更深、强度更大、这决定了新系统的边界和强度，否则便是白费力气。 而更深、更大的系统通常都存在于基础学科中，基础学科包括：历史学、心理学、生理学、数学、工程学、生物学、物理学、化学、经济学等。 知道这些我们可以做些什么？如何把第一性原理应用到自己的生活当中去？ 提高思维深度和构建多思维模型 信息爆炸，科技高速发展，仅增加信息量将不足以应对今后的发展。在低水平的思维模型中，增加再多的内容也只是低水平的重复而已。 只有提升思维模型的水平，才能让我们接纳更高维的信息和知识。重要的途径就是：学习更多的思维模型和重要学科的重要内容。 芒格也列举了一些他认为的重要学科的重要理论，可以参考，数学的复利模型、物理学的临界质量模型、生物学的现代综合进化论、化学的自我催化模型，以及工程学的备份模型等。 如何去提炼这些重要的模型？ 借助前人的总结，不断的自我提问，追问。 比如说这件事重要的要素是什么？这件事情背后的规律是什么？适合这个规律的前提条件是什么，有没有作者没有提及到的重要背景？这个规律有没有其它可能？ 提炼模型的目的是为了什么？ 为了让我们有多种角度，多个维度去了解事情的本身；为了让我们下一步用大脑去思考，用逻辑去推理更新、更大的系统作准备；为了让我们可以应用到自己所在的领域中。最后说一下读《第二曲线创新》，《第一性原理》这两本书的感受。 1.首先感觉自己和李善友老师知识不是差一点点，随便拿出一个知识点，第一曲线、第二曲线和第一性原理等都够我理解和思考半天。这也是吸引我读完一本就很想去读第二本的好奇心。写得真好， 能让人深思，想完豁然开朗的书都是好书。 2.读第一本《第二曲线创新》觉得他能把，我们同样经历的现实生活中例子剖析的那么深刻，看到的那么多，外行看热闹，内行看门道，重要的是讲的那些，顺着他的思考还真那么回事。读第二本《第一性原理》就更觉得牛了，分析例子还不是重点， 重点是其背后是有自己的一套理论，依据自己的理论找的、分析的例子说明。公理化思维的厉害之处。 另外把生活的例子讲明白了也就算了，竟然还能把爱因斯坦的相对论给说那么明白。之前一直想读明白相对论讲什么，曾翻了一些书也没有看明白，看他说的，我似乎明白了，之后我得找爱因斯坦传找来回看。他这就是那种传说中 把万物之理想明白的人吧。 3.这两本书要多买些来， 一是送人，二是自己随手能拿到翻阅。

酷六失败故事 中欧国际工商学院教授、酷6网创始人李善友说，当年酷6网成立，用户是优质内容的重要来源，他想，有钱大家一起赚，所以酷6根据用户上传视频的广告播放量，与用户广告分成。 于是这个平台上慢慢吸引了为了广告分成而来的人，那些有创造力的用户反而离开了。克莱舍基的话，一语道破他当年犯的错误：如果你为人们喜欢做的事情付费，他们喜欢它的程度就会降低。 以上就是酷六失败故事。

搞营销的人应该都知道，小米手机就是靠社群营销起家的。“不花一分钱广告费，第一年卖100万部。”小米做到了，靠的就是社群营销。小米营销的成功关键就在于它有一群热爱小米的忠实粉丝，而小米的核心就在于小米的社群。小米社群营销的关键，主要就是懂得抓住核心粉丝群体，借力社会化媒体进行内容营销。社群营销玩的溜的不只有小米，还有秋叶PPT、逻辑思维、正和岛、吴晓波频道、大熊会等等。教父型社群在社群蛮荒时代，依靠人格魅力、知识专长或传奇故事，就能迅速圈起一群人并很快开枝散叶，这样的领袖我们可以称之为“社群教父”。上图榜单中位居前十的有一半都是“教父型社群”。比如逻辑思维、吴晓波频道、大熊会、秋叶PPT。“幻方秋叶PPT”主打商务软件社群式学习，倡导“每天三分钟，碎片化学习”的高效学习方式，制定一周课程表：周一周三周四PPT教程,周二Excel教程,周五一起来拆书,周六秋叶随笔，真正让成员有效利用碎片化时间。圈子性社群正和岛，国内最大的企业家社交平台，目前有4000多名会员，均为年收入或市值1亿人民币以上的企业的董事长或CEO，规模10亿元以上的企业家将近700位，领袖级企业家上百位。柳传志、张瑞敏、鲁冠球、王石、宁高宁、马蔚华、马云、王健林、郭广昌、李书福、俞敏洪、曹国伟等企业领袖，都是正和岛的热情支持者与积极参与者。“我们每个人都是自己的产品经理，代表的是我们个人的品牌。如何运营社群？其实我们只做了一个词——链接。互联网的最大价值，一定是彼此之间都能够创造价值。任何优秀的人士，在我这里都会进行一个匹配，哪些人可以和他发生链接，所以这些优秀的人也特别愿意到正和岛去做客，因为感觉就像回到家一样。所以我们给正和岛一句最简单的描述就是：“链接有信用的企业家，让商业世界更值得信任。””——正和岛产品运营负责人苟忠伟。其实在我们平时的生活中，每个人都有很多的朋友，我们心里也大概有一个衡量，谁和谁可以在一起更匹配，但我们也很少的让他们互相去链接起来，我觉得这也是值得大家可以思考的一个地方。学习性社群号称拥有7000社员的中国第一互联网学习社群——颠覆式创新研习社。颠覆式创新研习社的创始人李善友是酷六网的创始人，中欧国际商学院的兼职教授，前搜狐高级副总裁主要就是演讲，培训。颠覆式创新研习社仅仅靠5个人进行主要的运行，包括李善友和下面的4位美女管理员，舒雅/小新/小冰/一昕，主要负责组织线下课程、论坛活动,分工管理各个社群，每个美女都有自己独特的定位和能力，给人以深刻印象。另外每次活动还会组织与会的会员成为管理的志愿者，所以也只能说，李教授实在是把自己的理论实践的太棒了。服务型社群代表选手——南极圈。作为腾讯官方唯一认可的离职员工组织，南极圈社群最早起源于2010年2月，由前腾讯员工Eric潘国华和腾讯资深老员工一同创办的“永远一家人”QQ群。现在，"南极圈"通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等组织，聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人，致力于打造互联网创业服务第一站。产品型社酣客公社是一个白酒粉丝社群。通过社群卖酒，3个月销售2个亿，这也是一个传奇。酣客公社已成为首屈一指的中年粉丝群体和中年企业家粉丝群体。产品定位：匠心，逼格，情怀和温度感；酣客酒仅售199元的可以PK茅台的极致白酒；FFC的运作模式、去中间商化、粉丝化、互联网化运作等做法带来的超常营销模式。一个超级铁粉把他的朋友们拉到微信群，一起玩酒，一起讨论商业趋势，是自由产生的。简单认为通过粉丝卖给顾客。互联网时代，简单粗暴的社群营销不受待见，社群营销不应该成为垃圾营销的始作俑者。未来营销的趋势依然是社群媒体，我们要认清这是一个信息过载、传播过度的时代，只有摒弃烦躁粗暴的营销模式，抓住社群本质内涵，才能把社群经济发挥到极致。

最近在读秋叶大叔的《如何高效读懂一本书》，其中有两篇文章分别分享了秋叶大叔对李善友教授“颠覆式创新”的解读和对《微创新：5种微笑改变创造伟大产品》的解读，从中可以看出不同的人（即使是各路专家），对于同一个事物，也会出现对立的看法，真是世界玄妙，其乐无穷。本着成年人的世界没有对错的原则，在此我对这两篇文章进行一个自我认知检索，也算是自己自娱自乐的成长吧。 在李善友教授看来，渐变式创新着眼于技术，改良现有产品；而颠覆式创新着眼于产品，直接面向需求创造出新的更好的产品。小企业如果要颠覆大企业，就需要实行颠覆式创新，从大企业的盲区入手，满足特定人群的需求。由此可以看出李善友教授对颠覆式创新和渐进式创新进行了严格的区分，是完全不同的两个概念。 而在《微创新》一书中，作者认为要充分利用已有的条件解决问题，而不是为了解决问题创造出新的必要条件，很多颠覆式的创新并不是因为你颠覆了过去，而是在原来框架里做了很多渐进式改变。并且还以福斯贝里背越式跳高法为例进行了说明。后秋叶大叔又在拆书中以如何擦掉白板上的永久记号笔痕迹，以及网易云课堂的公告发布为例进行了补充，说明要充分利用现有资源，而不是创造新的必要条件。由此可以看出《微创新》一书中认为颠覆式创新实质是很多次渐进式创新，由量变导致质变的结果。 经过一番的自我争辩后，我其实还是更倾向于后一种说法，特别是福斯贝里背越式跳高法这个例子也是非常的贴切。至于李善友教授提出的小公司如果用渐进式创新跟大公司竞争，最终会失败，说到底本质在于没有达到“十倍好原则”，在于渐进式创新的次数不够多，力度不够大，而非颠覆式创新真的就造就了一项新的产品。就好像原本很多手机都主打性价比，结果OPPO，VIVO就从拍照的角度入手，占据市场，实质上也是在改善原有手机拍照像素等问题，还是属于一次次的渐进式创新。 话说回来，真正能完全跳出原本框架进行创新的又有几人呢？但获得成功的人绝对比这多。

不知有没有人跟我一样，会去阅读是因为要解决自己某方面的问题，例如在教养的过程中最近常与孩子发生冲突，于是去找 育儿 方面的书来看；觉得自己为什么感到情绪低落？不知该如何与人相处？于是又去看心理或人际关系方面的书。 找到适合的书藉并阅读完后，觉得很有道理，于是做了笔记，并照着书中的方法开始调整自己。刚开始，真觉得如获至宝，母慈子孝，心态积极，人生一片光明。但一段时间后，孩子成绩一个退步，遇到老板不明究理的责备，往往马上又打回原形，生气还是生气，忧郁还是忧郁。 但为何会这样呢？是因为“想法”总如此的根深蒂固，重要的是如何改变原有思维，才能在根本上正确决策。 孙悟空72变，还是逃不出如来佛的手掌心；再难解的习题，终究只有一个基础性的根基性命题，这就是今天为大家介绍《第一性原理》这本书所要带给我们的观念。 《第一性原理》是混沌大学创办者李善友教授的著作，致力于创建创新学科体系，帮助创新创业者认知升级。著有《第二曲线创新》、《第一性原理》等商业创新管理书籍。 作者表示:“走入混沌，是为了走出混沌。”虽然李善友教授的这本书主要是应用在商业领域，但本书在帮助“厘清问题的本质，直达本源”的做法并无异对于一般人的需求，所以接下来我将本书分三点为大家说明。 01.什么是第一性原理？ 亚里士多德说：“任何一个系统部有自己的第一性原理，它是一个根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反。”——摘自《第一性原理》李善友著。 我们在做的每一件事并不是从0-1开始，而是1之后的延申。任何的思考及行为都是建立在以往经验上的发展。 譬如，当第一次学习骑自行车时，是不是基本要先用力以脚踏出第一步及保持平衡，这些身体上的条件并非突然就有，是在骑车前便准备好的。在阅读时，即一本书是初次阅读，但对于文字的理解度，也是建立在以往的阅读知识经验上。 经验对我们来说是很重要的。没有经验，当在执行一项新任务时，会使我们变得小心谨慎，专注在一件事上。虽然这样是为了避免出错，但往往也容易使人精疲力竭。 所以，大脑为了让我们的思考更流畅，并能从事更多的事项，当有时一些事件还不能很好地结合在一起，或者不能传达意义时，我们可能就已经无意识地将具有“相似性质”的归类在一起，这就是在决策时最常用到的“归纳法”。 例如一位皮肤黝黑的男性，具有游泳教练证，这时我们可能就会将“皮肤黝黑”与“游泳教练证”在一起联想为这位男性的职业是游泳教练。但真的确实是这样吗？有没有可能游泳只是嗜好？ “归纳法是通过实践推导结论，把连续性的经验推广到一切时空。然而，并非所有事物都有连续扣，固有的思维会让你陷入‘归纳法谬误"。打破认知边界，实现第二曲线创新，你需要全新的思维模式——演绎法。但演绎法必须有一个基石，一个来自系统之外、能够逻辑自洽的元起点。这个元起点可称为第一性原理”——摘自《第一性原理》李善友著。 如同前面所提到了，即使是第一次遇到的事，都是建立以往经验为基础的思考，会有自己的想法及判断，容易以“看起来顺眼”的事视为正确。 在心理学上有一个普遍存在的“信念偏见效应”，说的就是“人们会倾向于把他们发现可信的结论判断为正确，而被他们发现不可信的结论判断为错误。” 在《思考快与慢》中有一则人脸照片对于选举成败的研究。 普林斯顿大学教授托多罗夫给他的学生们看一些人脸的照片，并请学生依据适合的选项勾选。学生们并不知道这人脸照片都是选举候选人，但研究结果发现，最终实际选举结果竞然与学生投票结果高度一致。 后来这位教授发现，这些胜出者所共同呈现的特点是具有“方下巴”及“自信微笑”。而这些外貌特征往往带给人“有能力”的感觉。现在，你知道我们所认为理性的深思熟虑其实还是不可避免地受到偏好的影响，并非完全正确。 所以，若要真正调动我们的理性系统，必须要利用正确的“逻辑推理”找到那一个“元起点”，而不是一开始就被我们熟悉的那种方式。 02.该如何正确决策 “在古希腊的哲学里，任何结论都不重要，中间的推理过程才是重要的实体，这是一种与东方的传统思维恰恰相反的思维方式。”——摘自《第一性原理》李善友著。 东方人强调“实践为验证真理的唯一标准”，于是我们会将是“能实践”，这背后的隐含假设就是“已成功的经验”带来的示范作用。而过去成功的经验在不同的时间和背景下，会导致不同的结果。 例如，婚姻对每个人而言皆希望能白头偕老，在以往父母辈时代，普遍的 社会 状况是“男主外、女主内”分工明确，而现今的 社会 ，双薪家庭已成为普遍现象，若夫妻相处模式仍不改变，则大大增加了双方冲突的机会。 根据官方统计，2010年 2019年间离婚率，从268万对/年 415万对/年，10年间离婚率增加了54.8%。而再婚者离婚率更高于第一次结婚。从这现象我们能体认到，按照以往经验所学习父母相处的方式可能已不符现代 社会 的步调，缺的不是找到对的那个人，而是拥有“婚姻双方共同经营”的思维。 若是怀抱着希望他人能改变成自己想要的样子，那只能得到一个“事与愿违”的结论。但如果我们能在相处的过程中多去思考，如何有效的沟通，引起双方拥有共体时艰的意识，体认到幸福的真谛是保持平常心，在研究统计的结果，老年期的婚姻会有较高的满意度。 只依循以往经验做为准则，则无法突破认知边界，这不是说要完全抛弃旧有观念的革新，而是若旧有的方式已不适现况时，我们需要在以往的基础上，在面临危机前有意识的执行“创新”。 03.如何基于第一性原理进行创新 “何谓‘第一创新"？如果说破界创新的关键词是‘破"，那么第一创新的关键字则是‘立"。它是公理化思维在创新中的应用，是从一个抽象的第一原理出发，用逻辑思维将其拆解，进而推导出这个系统的基本原理，打破原有认知，寻找并建立新系统的过程。”——摘自《第一性原理》李善友著。 不知道有没有人吃过“分子料理”，分子料理的基本做法，就是利用天然的食材，再加入不同物质后，令食物产生各种物理与化学变化，在充分掌握之后再加以解构、重组及运用，成品做成完全截然不同原来食物的口感与外貌。 改变，就是在原有的基础上赋予事物不同的面貌。创新，不依循旧有的方式，突破认知边界，激荡出新的火花，这就是“第一原理的第一创新”。 再回到一开始我们所提到阅读的问题，我们习惯于为了解决某方面问题而选择同一类型的书，但为何总是学习归学习，我依然固我呢？这就是因为我们并没有尝试以不同领域的知识运用在生活。 例如，学习心理学时，能知道最初的心理学其实是起源于哲学，所以哲学中许多探寻许多抽象的问题，其实跟看不见的心理表征有些异取同工之意。而教养的书藉，除了教养法外，更要去了解孩子在相对的年龄段身心的发展，大脑发育对情绪的影响，对彼有更好的理解，才能有更多的包容。 所以，对于如何能获得更好的决策力，应广泛学习，提升认知框架，综合各学科要点精华，利用不同角度思考问题。当遭遇困惑时，回归初心看看对自己最重要的是什么，用这个做为那一开始的“元起点”，透过不断地思考改进，找到那个最适合自己、最舒服的方式。 千举万变，其道一也”。尽管万事万物形式上变化多端，但其本质或目的却不变。 改变认知，学习第一性原理的思维模式，正确决策将不是难事。

破界创新4/10 破界创新并没有解决原有系统的极限问题，但是让原有系统的极限点问题变得无关紧要。如果我们眼睛永远盯着系统边界里面的问题，将永远突破不了边界。 ——李善友，《第一性原理》话说某跨国日化公司，肥皂生产线上面存在包装时可能漏包肥皂的问题。于是该公司总裁命令组成了以博士牵头的专家组对这个问题进行攻关，该研发团队使用了世界上最高精尖的技术（如红外探测、激光照射等），在花费了大量美金和半年的时间后终于完成了肥皂盒检测系统，探测到空的肥皂盒以后，机械手会将空盒推出去。这一办法将肥皂盒空填率有效降低至5%以内。再说某乡镇肥皂企业也遇到类似问题,老板命令初中毕业的流水线工头想办法解决，经过半天的思考，该工头拿了一台电扇到生产线的末端对着传送带猛吹，那些没有装填肥皂的肥皂盒由于重量轻就都被风吹下去了。电风扇的办法是，我们不需要去找出哪个是空盒，而是让有肥皂的盒子因为重量留下来，就可以了。如果我们不是死盯着问题本身，只是为了解决问题而解决问题，而是站在一个高的角度，发现根本的边界，创新可以轻松而又有效

混沌学园也就是混沌大学，是重庆的一个社会组织。以及思维模型加刻意练习学习方法，打造互联网时代的创新教育4月20日下午。混沌学园组织作用是一个私立的培训机构，混沌学园成立于2014年，以创办人李善友教授亲自打磨的创新学科为理论基础，并邀请全球名师，通过线上和线下讲授，以及独特的思维模型加刻意练习的学习方法，为创新创业者提供认知升级教育，用创新助力每一人、每一组织成就不凡。旗下混沌APP开设有前沿课、理论课、东岳学习坊、能力课、学习营在线课程，线下学院设有混沌学园、文理学院、创新院、创新商学院，课程对象覆盖企业创始人及高管团队，企业服务设有创新力学院和企业研究院，为各企业团队提供定制化学习服务。

中国科学院外籍院士李约瑟曾经提出过一个著名的“李约瑟难题”，这个问题的主要内容是，“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？” 我们首先来看一个概念。公理化思维，这是人类在生活和工作中以公理或第一性原理为根基，运用逻辑思维去推理并建立其他理性思维体系的一种方式。 在《第一性原理》这本书中，作者李善友讲述了中西方思维结构的不同，中国人自古以来习惯了实践出真知，也就是通过大量的实践推理出一种结论性的经验成果。而西方人则善于用逻辑演绎的方法，通过一个不需要证明真伪的第一性原理作为根基，来推导出一个理论上正确的结论，再辅以事践来论证结论的真理性。从以上两段可以看出，中国人习惯实践出结果，而西方人则是先出结果，再以实践来佐证。好，我们再回到“李约瑟难题”上，中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，比如四大发明，但是为什么却没有引发工业革命呢？爱因斯坦是这样解释的，西方科学的发展是以两项伟大成就为基础的：古希腊哲学家发明的形式逻辑体系和发现通过系统性实验有可能找到因果关系。在我看来，中国贤哲没有做到那些不足为奇。倒是西方科学做出的那些发现才是令人惊奇的事情。这其实就涉及到作者所提到的公理化思维的概念，这恰恰也是我们中国人所缺乏的，早在晚清时期，我们眼看着西方国家用坚船利炮打开了国门，我们却无计可施，虽然那时候提出了“师夷长技以制夷”，但是你学到了人家的皮毛，却没有掌握人家的根基。这个根基便是公理化思维。好在中国现代已经非常注重基础科学领域的发展，在公理化思维的进程上，我们也许起步比别人晚，但是以中国人的智慧和勤奋，一定不会落后于人。这里再延伸一下，自从牛顿被苹果砸中发现了万有引力之后，他在这个基础上得出了F=ma的经典力学公式，而第一次工业革命中，瓦特就是把这个公式作为第一性原理，应用到蒸汽机的发明制造中，引领了大工业时代的到来。《孙子兵法》中说，知己知彼，方能百战不殆，一。我们学习西方人的长处，不是为了向西方人献媚，而是为了时刻保持一种清醒，清醒地认知到自己与他人的不足，不断地向他人学习，最终目的还是为了强大自身。

李善友教授说，在现在这个时代不懂物理的就是文盲。 赶紧找了几本物理书来扫盲。本文复盘一下最近看的几本书。 最后三本不是严格意义上的物理书，却是紧密连接的，下面会讲到。 看完了《时间简史》，感觉很忧桑。本书提醒了我需要重新审视一下自己的智商。 通常有原版书的情况下，我都会去看原版书，这一本看的译本。是去小侄子家做客的时候，从他的书架上淘的。热情的小侄子还向我推荐了另外几本书。也就是上面的2、3、4本。 读过以后发现，幸亏还借了这几本，帮我挽回了一点点自尊心。其中《七堂极简物理课》读起来最有成就感，深入浅出地把“量子”、“粒子”、“宇宙”等几个基本概念介绍了。另外两本就挑感兴趣的部分重点看了一下，其他匆匆过了。 需要说明的是，亲爱的小侄子现在是一名初一的学生。所以，当我合上《时间简史》，想到他向我大力推荐这本书的表情，是多么复杂的心情啊。 好吧，明明就是每个字都认识，可是连在一起就不知道是什么意思了——这就是我在看《时间简史》时，90%时间的状态。 到豆瓣上搜了一下书评，8.8，非常高的评价呢！然后进去看详细的评论，发现有挺多打完五星留言说看不懂的（那你还给五星！？），还有一条留言说“这TM也叫‘科普读物"！？（请原谅我copy了粗口，觉得真的太形象了）”哈哈，总算我也不孤单。 万维钢的《万万没想到》（P10），讲到他怀疑霍金的两本书《时间简史》和《大设计》能够畅销很大程度上仰仗了霍金的名气，“因为公众其实并不真的喜欢科学知识——哪怕是霍金的知识。”而霍金也深知“每一个数学公式都能让这本书的销量减少一半”（这句真是深得我心，哈哈。） 合上《时间简史》，能想起来的只有几个名词了：黑洞、虫洞、玄理论，量子力学。又一次refresh了相对论还分为广义相对论和狭义相对论。 看得最顺的就是书尾的三个故事：分别是爱因斯坦、伽利略、和牛顿。看来我的大脑还是爱这些八卦的内容，这可怎么好呢。 这些故事让我对这三位科学家又有了新的认识。抄两个小插曲如下。 书的最后夹了一张书签，上面写着：“ 阅读霍金，懂与不懂都是收获。 ”这是说给我听的吧。 好吧，我打算去读一下《给孩子讲量子力学》，这本的程度应该比较适合我。 《What if》这本书是匆匆过了一下，前后就花了两个多小时吧。这本书主要也是从物理的角度来回答各种问题。问题很“脑洞”，回答也很“脑洞”。 第一个问题就是：如果地球和地表物质忽然停止转动，而大气保持不变的速率。会有什么结果呢？ 回答也很干脆：几乎所有人都会死去。然后就开始分析原因、过程，还有插图。足足用了五页纸。 还有一个问题（P255）：什么时候facebook上的死人会比活人多。 回答：2060年或者2130年。主要原因就是目前FB的用户都很年轻。然后分析了人口状况、寿命。还猜测了我们去死以后，我们的facebook主页会有怎么样的命运。 看了这本书，知道这个世界上原来还有人在思考这样、那样的问题（可能当我很小很小的时候，我也会想这些问题吧）。最神奇的是，居然还有人以非常科学、严肃的方式给出答案，并且摆事实、讲道理、既有理论依据、又有逻辑推理过程、还有数学公式！卖糕的。 人除了吃喝拉撒，是该有点别的追求。 细想一下， 物理学世界观渗透到认知的底层。 现在正在看 《WorldViews》 *，就是从物理、哲学、宇宙学、生物学的角度讲了人类认知的“演化”过程。虽然看了《世界观》非常“毁三观”，但是现在的我，没有那么容易被忽悠了。在听人描述一件事情的时候，我会去想这个是事实还是观点。不再像以前，一听权威就相信。 《漫步华尔街》 *，里面提到的不确定性、不可预测性，不也正是物理定律吗。了解了这些，就不会去浪费时间研究K线图、去预测明天的股价是涨是跌。还是省点时间和精力去干更有意义的事儿吧。 * 《世界观》和《漫步华尔街》都建议看原版。好吧，凡是有原版的都建议看原版。 物理还有“防忽悠”的功效。 《万万没想到》（P12），吐槽知识分子一定不喜欢“福克斯”。 《万万没想到》P152提到： 所以呢，我就暗自得意一下。虽然90%以上都没看懂，我还是把这本《时间简史》从头到尾的一字不差的过了一遍。相信学习的过程就是重塑大脑的过程，在看不见的地方，有些链接已经形成。 看得辛苦又看不懂，为什么还要看呢？ 最可怕的不是我们无知，而是我们不知道我们无知。 我们未知的领域，提醒我们的无知，以更加谦卑的心态，在活着的每一天，都要努力成长。 善友教授也建议大家都要去学一下宇宙学。我就用万维钢的《宇宙的视角》中这一段作为本文的结尾：

不是。柯洲，笔记侠创始人、CEO，李善友教授钦点参与(登高四书)，混沌研习社笔记达人奖，自媒体大赛三等奖，三篇笔记阅读量破百万，十年广告人。笔记侠是搜罗每天全国各地沙龙、会议、活动中的嘉宾演讲，经编辑记录加工后再分享给读者的人群。

追逐变化不如抱朴守拙 2017-3-3 80后，爱阅读，追求独立思考，终身学习主义者。坚持每天进步，为共同精进而分享。 李善友说： 寻求更多的信息量是无效学习，因为经验的累计是归纳不出真理的。 上世纪90年代，盖洛普在针对上百万人做了调研之后，得出了一个让企业大跌眼镜的结论：员工工作的敬业与否，首要的影响因素是其直接主管。 其实还有一个结论是被忽略的。 在提炼了“优秀员工最关注的12个问题”（Q12）之后，盖洛普做了一个问题金字塔，并且郑重地提出了告诫，人力资源实践已经出现了大量的高山症： 企业忙着解决塔尖的高大上问题，比如员工培训、职业发展等； 却不知道，更影响员工敬业度的，反而是塔底的基本问题，比如“我要知道工作对我的要求”、“我有完成工作所需的工具”等， 这些基本问题看似土得掉渣，但最重要。 2000年后，“体验经济”风靡，所有企业都绞尽脑汁，想着如何给客户创造“意外的惊喜”。美国一家调研机构，针对企业的客户服务工作做了深入研究，结论同样让人惊讶： 与投入巨资创造客户惊喜相比，企业更应该在解决客户的基本需求上下功夫，比如快速应答和解决客户的投诉问题。 想要提高客户的忠诚度，在这些基本面的投入，性价比远高于其他。 客户最需要的，是扎扎实实的基础工作。 世界无疑在变化。 明茨伯格说： 说的再直白一点，即使世界在变化，可能跟你我也没有太大的关系。 我们……别把自己太当回事。 查理芒格说的一句话： 宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。现在是追逐知识的时代，身边的人大部分人都在努力的学习和适应这个不断变化的社会。 曾经我也是疯狂地去追逐知识，能够做到平均每个月阅读十本以上的书籍，以此来缓解内心对于能力的渴求和焦虑。 然而，有一次朋友找我聊天的时候，他说：“是否有读过《精进》这本书？” 我说，当然读过。 他又问：“你读了几遍？我已经在读第三遍了。” 瞬间，我感到了一丝恐慌。 因为他能针对书上说的每一个道理、每一个观点，都能说出自己的体会和感悟。真正做到了对一本好书的内化和吸收。 而我只是追求形式上和数量上的阅读，其实是做了表面功夫。 从那时开始，我就渐渐开始放慢阅读的速度，增加一本书阅读的次数，结合自己的经历和感悟，来不断在生活中实践。从增量和存量来说，人类学习的能力永远赶不上新的知识创造的能力。 所以去永远追逐新的知识，是以有涯而追无涯。 与其这样，不如就做一个笨人。 用所有的精力去拥抱那些变化的东西，这是本能； 而守着不变的东西，才是反人类本能的。 其实如果真的把一部经典，读深、读通、读透了，很多的道理和真义也都能悟得透了：不追逐潮流，不追逐确定性， 都是反人性的。 老老实实把基础工作做好， 也是反人性的。 所以我选择读经典、做实事、打基础，与其追逐变化，不如抱朴守拙。 — THE END — 保持学习，保持进步，学会精进，每天超越昨天的自己！ 知识因分享而增进，人因连接而增值。

第一性原理 1.思维模型：第一性原理 2.基石假设：理念论、简一律、第一因 3.第一性原理的方法论：公理化方法 第一性原理，建立于不证自明的 逻辑奇点 或 基石假设 之上，亦可建立于其他 已被证明 的原理之上。第一性原理建立在一条或几条 不证自明的公理 之上。 公理化方法起源于 欧式几何 。 欧几里德以 5个公设 和 5个公理 为基础，把几何变成一个演绎系统，使用逻辑推理方法，一共推出467个命题。 牛顿的第一性原理： 万有引力 基石假设：1）引力；2）惯性 方法论：机械论 达尔文的第一性原理： 自然选择 基石假设：1）遗传变异；2）生存竞争 方法论：自组织 王东岳的第一性原理： 递弱代偿 基石假设：1）相对论；2）熵增定律 方法论：逻辑变革 熊彼特的第一性原理： 创新 基石假设：1）动态经济假设；2）创业家假设 方法论：创造性破坏 李善友的第一性原理： 非连续性 基石假设：递弱代偿、逻辑变革 方法论：颠覆式创新 巴菲特的第一性原理： 价值投资 基石假设：1）安全边际；2）护城河；3）非连续性；4）能力圈；5）专注 方法论：颠覆式创新 孙正义的第一性原理： 时光机理论 基石假设：1）非连续性；2）资本 方法论：重仓IT新干道 马斯克的第一性原理： 物理学思维 基石假设：1）非连续性；2）科技 方法论：元问题；10倍好；从头算 乔布斯的第一性原理： 简洁 基石假设：1）非连续性；2）产品 方法论：简单、简单、再简单

最近读了李善友互联网思维四部曲之一的《颠覆式创新》，有人评论这是本几个故事加几条理论拼凑起来的书，实际上理论加案例是商业学院的典型教学方式，国内知名商学院中欧国际出身的李教授当然会沿用这样的套路，而这套书其实也是讲课实录。 《颠覆式创新》中主要基于以下一句话 任何一个体系，它必定是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。 看明白木有？这套理论反应在企业经营上，就是说一个成功的企业有一个固定的经营方向，当然这个方向必定是高利润的。但在这个方向下又存在一个的短期内低利润的方向 - 这是大企业理性上无法顾及的，大企业的已有技术或市场积累毫无用处。 本书基于这句话涵括了两个主题：大公司的创新的窘境以及工商管理的窘境，分别介绍颠覆式创新和互联网思维来解脱这两个窘境。 这个是大家都知道的例子，20世纪六七十年代IMB是大型机厂家中的霸主，后来小型计算机中霸主却是DEC,DEC大家可能都不太清楚，但接下来这个故事大家都知道了，乔布斯搞出了丑陋的苹果电脑，把计算机行业带入PC时代。 那么问题来了，同是制造计算机，为啥米DEC、苹果却能分别攻入成功企业的后院？ 你又知道了，这就是大公司的创新窘境。DEC并不在大型计算机上跟IBM竞争，Apple也没有制造小型计算机，却分别在更小尺寸、更便宜的计算机上干翻了。那么大公司在这些小弟成长时并没有提防么？这里可以提到当前腾讯的做法：当你尝试的时候我不关心，当你验证了当前市场是有利可图的，那么不好意思，我要抄一抄。对于IMB、DEC来说情况并不那么容易。 大企业习惯在原有路线上不断投入资源优化功能，开发更具竞争力的产品，力图保持霸主地位。而创新的小企业只能在小市场苟延残喘，但其当市场成长时却足以与大企业一争雄雌。 对于大企业来说，这是一个不幸的事实，只能祈求所拥有的市场没有什么可以长成大窟窿的小漏洞。 本书对于小企业提出了干翻大企业的两个建议：产品至简与成本至简。 产品至简即从麻烦到方便、从复杂到简洁。成本简洁可能不好理解，拿游戏的收费方式变更来说明就清楚了，原来网游都是点卡模式，直到《征途》搞出了游戏免费，道具收费的模式，大家才恍然还可以这么干。另一个例子就是红衣教主的360干翻了收费安全软件。 这里面李教授首先提了一个很有意思的概念（我读书少，第一次看到）：文明的遮蔽效应。解释起来是这样子的： 我的理解就是适应各个生产力水平阶段下的文明，如适应农业文明，强调家庭、父权的儒家文化，适应工商业文明，强调个人自由、私有财产不可侵犯的西方文化。 具体到企业管理中，在制造时代，企业要生存，就必须竭力满足客户需求，万幸的是，那时还不存在诸多的个性化需求。而在物产丰富的当今时代，早已满足了马斯洛低层次需求的人们要求的是更加能表现个性的产品。企业如何能紧跟潮流、人们变更的欲望，是工商管理的窘境。 客户是上帝，这条著名的原则让诸多企业受益，当如今光听客户的客户的可能会让你破产。更快的马还是汽车，这个故事很能说明这个道理。本书告诉我们，这里体现了一个信息渠道的问题。在制造企业中，最有话语权的是销售部门，销售部门告诉公司该制造什么产品。以华为为例，华为高度依赖运营商渠道，销售部门的信息从哪里来？当然是从运营商渠道，运营商渠道告诉销售部门需要什么产品，销售转身下令公司生产什么。但运营商真的了解用户需要什么吗？很大程度上答案都是非常不靠谱的。 so，怎样解决这个问题？李教授提了两个建议，第一，设立小型机构来面对新兴小市场；第二，把话语权交给产品部门。具体来说，就是自我革命（全面转型）、内部分拆（成立独立部门）、内部赛马、投资并购。 所谓颠覆式创新，并非在已有的成功基础上再造一个成功，而是另选一个地方再造一座高楼。去年互联网有一篇流传的非常广的文章，其实跟本书是同一个意思，文中的观点是，不要跟你的对手在同一个维度竞争，而要采取“降维攻击”的方式，在小角落里暗自成长。这篇文章就是《降级论》。本书提供了更多关于大公司竞争的案例，看起来会有意思和有说服力一点。

性状趋异原则：在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。——恩斯特·迈尔《生物学思想发展的历史》 技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。——克里斯坦森 一旦选择了基本要素并完成了字和，企业也就选择了自己的价值网。价值网也就是企业的生态位。——李善友 新兴价值网，不连续时期，创业者的机会窗口。（大数定律） 任何公司向巨头已经占据的领先地位正面直接发起挑战，都无望获得成功。——李善友 在领先企业已经建立主导性优势的环境中，任何me too产品都会沦为鸡肋。——李善友 拼命地勤奋，只是为了掩藏思考的懒惰。 多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情。——王兴错位竞争有不用的尺度： 1）战术：同一价值网之内不同产品之间的竞争； 2）战略：不同价值网（生态位）之间的竞争。 小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位。——彼得·德鲁克 找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变的不那么重要。——理查德·鲁梅尔特《好战略坏战略》 真正的错位竞争，不是在巨头价值网之内切，而是寻找巨头之外的潜在价值网。 如果不能形成长久的竞争优势，任何短期的快速增长都是没有未来的。——王兴 颠覆式创新通常来自边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个不太好的市场，利润低、不可靠、市场很小、风险又高，所以没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。——凯文·凯利 一条曲线上的指数式增长必将由于临近奇点而崩塌。通过创新重启增长曲线，实现曲线转换创新与曲线转换的发生将越来越快。——《规模》 从供需链的各个组合要素中zoom in进去，拆解最小的完整单元，在拆解的过程中如果发现，有在发生10倍速变化的要素，就要把10倍的资源投入到这个点上去，把它拈出来，击穿阈值，单点破局，成为第二曲线的全部。 <<<混沌大学公众号 学习笔记