波士顿矩阵

事实上两者不能说有什么不一样，因为SWOT就是一种分析工具，只能说分析法和分析模型都是SWOT的分析功能属性的延伸;

【答案】：A本题考查的是关于波士顿矩阵的基本知识，涉及基本构成、横纵维度定义和矩阵模型的局限性。

GE多因素业务经营组合矩阵：用来分析企业自身各类业务发展与投资策略，确立主营业务与非主营业务的关系。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力权值定值（1-5）值总体市场大小：0.204.000.80年市场成长率：0.205.001.00历史毛利率：0.154.000.60竞争密集程度：0.152.000.30扩展资料：通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。

您好! 现金牛产品（金牛产品），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。问号产品（问题产品）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

　　GE多因素业务经营组合矩阵:用来分析企业自身各类业务发展与投资策略，确立主营业务与非主营业务的关系。　　通用电气公司多因素业务经营组合模型　　行业吸引力 权值 定值（1-5） 值　　总体市场大小 0.20 4.00 0.80　　年市场成长率 0.20 5.00 1.00　　历史毛利率 0.15 4.00 0.60　　竞争密集程度 0.15 2.00 0.30　　技术要求 0.15 3.00 0.45　　通货膨胀 0.05 3.00 0.45　　能源要求 0.05 2.00 0.10　　环境影响 0.05 1.00 0.05　　社会/政治/法律 必须是可接受的　　1.00 3045　　业务实力 市场份额 0.10 4.00 0.40　　份额份额 0.15 4.00 0.60　　产品质量 0.10 4.00 0.40　　品牌知名度 0.10 5.00 0.50　　分销网 0.05 4.00 0.20　　促销效率 0.05 5.00 0.25　　生产能力 0.05 3.00 0.15　　生产效率 0.05 2.00 0.10　　单位成本 0.15 3.00 0.45　　物资供应 0.05 5.00 0.25　　开发研究实绩 0.10 4.00 0.80　　管理人员 0.05 4.00 0.20　　1.00 4.30　　该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,如图6-5所示。在多因素组合矩阵中,按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。图上标出了某公司的7项产品,以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额,如产品项目B所在市场为中等规模,其市场份额为25%。（见图6-4）　　为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,如:表6-5所示,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。　　为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1;其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6-4内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。如产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图6-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。　　在图6-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。

我就知道 SWOT，机遇挑战，优势弱点。第一象限是SO机遇优势；第二象限是ST机遇弱点；第三象限是WT挑战弱点；第四象限是WO挑战优势。总之利用优势，抓住机遇，客服劣势，迎接挑战。

【答案】：D该题有一定难度，是变相考波士顿矩阵模型中四类产品的应用策略。题干“各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析”的意思要读懂，即：选项中哪些策略符合波士顿矩阵模型的应用理论。答题时，先通过题干判断属于波士顿矩阵哪类产品，然后再比照是否符合波士顿矩阵应用策略。

分析要基于数据才行，一般的分析模型网上都有，你可以参考一下，不过首先还是要有数据

波士顿矩阵用于分析企业不同产品的盈利水平。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 PEST用于分析企业外部总体环境的机会与威胁。 是企业与环境分析的基础工具。 SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 安索夫矩阵以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵和波士顿矩阵区别如下：1、波士顿矩阵就像安索夫矩阵一样，对营销管理者来说是一个很好工具。由美国一个大型的咨询公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。波士顿矩阵有两个控制因素，一是相对市场占有率，二是市场增长率。2、波士顿矩阵是决策投资组合的模型，安索夫矩阵是选择决策投资组合的模型。3、安索夫矩阵产品市场占有率越高，创造利润的能力越大。另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样能使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。扩展资料方法应用波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1、发展继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。2、维持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。3、收获实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。4、放弃目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵法参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵

GE多因素业务经营组合矩阵：用来分析企业自身各类业务发展与投资策略，确立主营业务与非主营业务的关系。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力权值定值（1-5）值总体市场大小：0.204.000.80年市场成长率：0.205.001.00历史毛利率：0.154.000.60竞争密集程度：0.152.000.30扩展资料：通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵

波士顿矩阵认为产品结构的影响因素主要有两个：市场引力和企业实力。其中市场引力使用销售增长率来进行表示，企业实力使用市场占有率来进行表示，可以使用这两个因素对企业产品快速进行画像和分类，其中： 如果使用坐标系表示法，上述四类产品可以分别列示于坐标系的四个象限内，这也是波士顿矩阵比较常用的一种表示方法。一家企业可以通过对产品的快速分类了解不同产品所处的生命周期，了解企业产品的分布形态，以及针对不同产品所应分别应用的研发和市场策略。这些内容在百度百科和知乎中都有相关文章进行了详细的讨论，在这里就不再赘述。下面是对波士顿矩阵应用时的几点思考： 一.波士顿矩阵只是一种静态的分析方法。由于是对时间截面数据的静态分析，我们只能对某种产品在某个时间点上的状态得到一个初步的分析，并不能表示出产品在市场引力和企业实力上的变化趋势。因此，在对产品策略进行调整的时候，还需要注意用动态的方法来分析产品的运动方向，作为对静态分析方法的一种补充。实际使用过程中需要以静态数据再辅助一段时间的动态数据综合进行分析，相对而言得出的结论就不容易出现误判。使用中可以逐月分析产品在波士顿矩阵中所处位置的变化来得到一个更全面的认识。 二.注意由于数据不准确带来的决策误判。由于波士顿矩阵是以市场引力和企业实力对产品进行定位并进而决定市场策略的，对于原始数据的要求就非常高。详实和准确的数据是应用波士顿矩阵分析法的基本条件，但这对于普通的企业而言却并不是一件非常容易的事情。因此，正确应用波士顿矩阵是建立在企业存在一个高效的情报获取部门，能够获得高质量的产品数据情报。无论数据是自我搜集还是通过外购，没有正确的数据基础对于使用波士顿矩阵都将是纸上谈兵。 三.销售增长不等于利润增长。在一些互联网行业产品的分析过程当中，销售增长率的提升往往并不能意味着企业利润的增长。特别是一些产品在早期推广的过程当中，往往是通过低利润甚至零利润的方式快速进行市场的方式来提升市场占有率。但当市场占有率提升后需要进行变现之时，发现市场占有率又大幅下降。比如早年的126免费邮箱，市场占有率很高，但当126邮箱开始收费后，市场占有率就开始大幅下降。因此，从销售增长上看并不能完全反映出真实的产品市场引力，还需要使用其他的分析方法作为补充，来分析产品是否具备核心竞争力。 四.对于瘦狗类产品处理的局限性。按照波士顿矩阵的理论，瘦狗类产品应该尽快退出公司的产品线。但在实际应用过程当中，所需要考量的因素还比较多。比如瘦狗类产品是否具备战略价值？在很多实际情况下，瘦狗类产品并不充当公司的现金奶牛，但可以通过长期实行低价策略，维持低成本运营的方式，从战略上牵制战略竞争对手。因此，不能够以简单功利的方式来进行判断。波士顿矩阵更多是以定量的方式来进行决策，实际过程当中还需要使用一些主观定性的方法进行补充分析。 五.忽略了企业产品之间的相互作用关系。企业的产品之间并不是完全割裂的，往往产品之间存在某种因果或者促进关系。对于一家企业而言，往往在某个领域具有核心竞争产品，同时又会从这些竞争产品向外延生出其他产品。这些衍生出来的产品可能并不能立刻具备很强的市场引力，但却与核心产品具备很好的协同效应。这些核心产品可能就是所谓的明星类和金牛类产品，通过衍生产品和核心产品之间的相互协作，可以更好地提升企业产品的综合竞争力。 六.弄清楚是产品问题还是人的问题。对于产品存在的各种问题，有的时候是具体执行组织或者人员能力的问题。在这种情况下，对于产品后续策略的决策不能只是简单依靠一些非常冰冷的数字，而应该更加全面的使用SWOT模型进行判断。一些好的产品方向往往是由于组织执行能力不足导致的。如果是这样，更应该去解决人执行力不足的问题，而不是简单对产品进行错误定位。 波士顿矩阵是一种非常好的分析工具。注意一定要记住，当对产品进行了比较全面的分析和定位后，如果已经得到了正确的处理结论，就应该坚定果断的执行，不要犹豫不决。因为越早执行比越晚执行获得的收益就越大，同时沉没的机会成本就越小。

波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。波士顿矩阵法的基本概念波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大”硎靖饕滴竦南售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。波士顿矩阵法的方法应用在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。波士顿矩阵法的局限性波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

属于现金流类战略。在波士顿咨询集团市场增长矩阵模型中，高增长率和高市场占有率的一类业务单位属于现金流类战略。波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创作。

无论是在大公司还是在小公司，我们总会遇到事多人少的情况。想开发的需求很多，空闲的开发资源很少。需求都堆积成山了，拼命加班也完不成所有的事情。 加人？不可能的，老板肯定是不同意的。砍需求？不存在的，每个需求来源都说自己的需求很重要。 问题最后归结为一个问题： “怎么在有限的资源下，完成更多更有价值的需求？” 摆在我们面前的只有一条路可以走，那就是在合理的资源投入下，优先级越高的需求越优先满足。 下面我们就聊聊常见的几种区分需求优先级的方法论： 需求优先级的分析方法大致可以分成两大类：一类是根据分析人员的经验主观地对需求进行优先级分类，我们称之为 定性的分析方法 。一类是根据调查数据，对调查数据进行分析，得出需求的优先级分类，我们称之为 定量的分析方法 。 四象限分析法是很常见的一种定性分析需求优先级的方法。如下图： 具体怎么用，就不多做解释了。这个方法真的是全世界都知道的方法。 虽然是一种很常见，但是在实际应用中确实很难用得起来。属于典型的“知易行难”的方法论。 个人觉得四象限分析法难以应用到需求排序中在于两个方面： 总的来说，四象限分析法在指导日常事务上发挥着重要的作用，但是在需求分析上，如果使用“重要”和“紧急”这两个维度稍微有点不足。 但是，基于四象限分析法的变型方法却是很多能用于需求分析上。如下面要提到的“波士顿矩阵”就是其中的一种变型方法。 先来看一下什么是波士顿矩阵，如下图： 波士顿矩阵由用户价值维度和公司价值两个维度将需求分成了四个象限： 举一个例子，一个外语在线直播教育平台，收到了如下需求： 根据波士顿矩阵，我们来逐个分析一下以上需求： 综上分析，我们将需求划分成四个类别： 明星需求：优惠券 金牛需求：调查问卷 问题需求：视频录制，上课提醒 瘦狗需求：选课程 明星需求是需要优先满足的需求，瘦狗需求是需要剔除的需求。 对于问题需求和金牛需求则需要有个权衡。如果公司以获取用户和提升用户存留为目的，如产品在成长期需要大量的新用户时，则问题需求优先级高。如果公司以盈利为目的时，如产品在成熟期需要提升盈利时，则金牛需求优先级高。 波士顿矩阵分析方法能较好的从“价值”的角度来分析需求是比较科学的，一个需求是否要落地，最终的判断依据就是这个需求是否产生价值。 但是，波士顿矩阵单纯的从“价值”维度来区分优先级，在实际应用中，还是有点不足。一个需求是否优先落地，除了是否具备“价值”外，还跟需求的实现难度、市场条件等有一定的关系，很多时候并不能一刀切。 另外，一个需求从严格来说对用户有价值，能留住用户，从某种方面来看就是对公司有价值。对公司有价值最后也会转变成对用户有价值，比如我们收集用户信息，最后也是为了更好的服务用户。有时候我们需要花费大量的精力来区分，一个需求是直接价值还是间接价值。 特别是在产品的初期，为了获取新用户并留住用户，我们会想尽办法达成这个目标。这期间，问题需求的优先级很可能高于一切。比如，提供一个快速注册的功能。可以这么说，在产品初期，公司价值和用户价值是统一的，这时候波士顿矩阵在某种程度上来说，是不太适用的。 总的来说，波士顿矩阵比较适合产品成熟后，在分析优化型需求上。在这个阶段，用户基础功能已经得到满足，这时候商业价值才能逐步凸显，成为用户价值之外的另一个衡量标准。 KANO将需求分成了五种类型： 用一张简单的图形来表示如它们之间的关系： 我们来看一下怎么一步一步的将需求归类到每个需求类别里面。 1. 设计问卷 KANO模型是通过问卷调查的方式来确定需求类型的，通过对调查问卷的统计来分析来区分需求。先来看一下问卷的设计： 2. 收集数据 根据用户对两个问题的回答，我们可以将此名用户的答案进行归类，如下图： 当我们对大量用户进行问卷调查后，我们可以得出这个功能在大量用户下选择的占比，如下图： 从上图，我们可以看出，用户对这个功能选择的占比大概如下： 3. 清洗数据 首先排除掉Q，这个选项是不应该出现的，可能是用户错误的选择，或者对问题理解的错误导致的。 然后排除掉R，大量用户选择了R，此类用户是不应该被开发的，所以不列入需求优先级的排序范围。 3. 数据分析 通过分析A、O、M、I四个选项进行计算划分。 3.1 Better-Worse系数计算 这里我们引入Better-Worse系数，先看一下Better-Worse系数的计算公式： Better/SI=（T A +T O ）/ (T A +T O +T M +T I ) Worse/DSI=-1 *（T O +T M ）/ (T A +T O +T M +T I ) Better系数表示用户的满意度。Better系数越高，表示当具备此类需求时，用户选择“我很喜欢”的比例越大，此类需求越能提升用户的满意度。 Worse系数表示用户的不满意度。Worse系数越高，表示当不具备此类需求时，用户选择“我不喜欢”的比例越大。如果此类需求缺少，用户的满意度将大幅度下降。 上面的值代入公式计算得出： Better/SI = （30% + 12%） / （30% + 12% + 18% + 31%） = 46% Worse/DSI = -1 * （ 12% + 18% ） / （30% + 12% + 18% + 31%） = -32% 3.2 绘制Better-Worse图表 我们用这个方法，对多个需求计算Better-Worse系数，然后将其放到同一个图标上面，如下： 画Better-Worse系数图的时候，在实际操作中有两个点要注意： 正常情况下需求的排序应该是： 必备需求 > 期望需求 > 魅力需求 > 无差异需求 。 但是在实际应用过程中经常不按这个顺序进行开发，特别是对魅力需求时。我们来看一下魅力需求，有时候魅力需求的优先级还要凌驾于其他需求之上。 应用KANO模型，我们还应该认识到： KANO模型是一种定量的分析方法，在运用过程中有以下几个优势： 但是，我们也应该看到KANO模型，也存在的一些缺点： 无论是波士顿矩阵还是KANO模型，在使用上都存在着或多或少的不足。但是这两种方法论，给我们提供了一个很好的思考标准。其中波士顿矩阵是以价值来对需求进行思考，KANO模型则是基于用户满意度来进行思考。 但是，我们日常在处理需求时，总会遇到各种各样的情况出现。比如老板突然来了一个想法，比如开发资源短缺，比如团队并不具备某项需求的开发能力等等。这时候，作为产品还是需要根据具体的情况具体分析。 在文章 《需求管理之需求优先级的排序》 中，讨论了如何根据具体情况来对需求进行排序，有兴趣的可以看看。

概念：波士顿矩阵 波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。于是他用这两个维度，画了一个“二维四象限矩阵图”，并给这个矩阵中的四象限。波士顿矩阵的二维四象限：第一，现金牛业务（Cash Cows） 现金牛业务，也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的Windows和Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。 第二，明星业务（Stars） 明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。 第三，问题业务（Question Marks） 问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。 第四，瘦狗业务（Dogs） 相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。运用：波士顿矩阵的四种战略建议 现在你再回过头来听那位咨询顾问的话，就会明白他说的明星、瘦狗什么的，到底是什么意思了。甚至，你都可以预测他会给你什么战略建议。 他的建议可能是这四个： 第一，发展战略。就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略； 第二，保持战略。就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。 第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。 第四，放弃战略。对于无利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。 每家全球知名的咨询公司，都有自己的看家本领和“黑话”，比如麦肯锡的金字塔原理，波特的五力模型，特劳特的定位理论，和布鲁斯的波士顿矩阵。什么是“波士顿矩阵”？波士顿咨询的创立者布鲁斯用“相对市场份额”作横轴，“市场增长率”作纵轴，画了一个“二维四象限矩阵图”，把公司的业务组合，分为现金牛业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。 这样分解业务，不仅看清业务和现金流的关系，更能使用发展战略、保持战略、收割战略，和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合，和发展姿态。 0;比T{c0mO

本文重点介绍两种需求优先级排序方法论：一是波士顿矩阵分析法，属于定性分析；二是KANO模型分析法，属于定量分析。 波士顿矩阵分析法 什么是波士顿矩阵 波士顿矩阵是由波士顿咨询公司发明的一种方法，最早用于分析企业的市场增长率和市场份额，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵起初并非用于互联网产品领域，而是用在商业领域，目的是帮助企业选择更有前景的产品市场。后来此方法普遍被用于互联网产品领域，一些早期的产品设计机构将其原本概念稍作更改，以适用于产品需求优先级的判断。 波士顿矩阵之需求分类 在互联网产品领域，波士顿矩阵基于用户价值维度和公司价值维度将需求分成了四类： 1. 明星类需求（Stars） 是指对用户有价值，同时对公司的市场份额提升也有价值的需求。明星类需求是双赢的需求，此类需求的优先级最高。 2. 问题类需求（Question Marks） 是指对用户有价值，但是对公司的商业目标没什么价值的需求。问题类需求虽然看似对公司没有直接的商业价值，但是由于对用户有价值，会提升产品的用户体验，所以此类需求有助于提高用户的忠诚度。 之所以叫“问题需求”，是因为它们最终会变化为明星需求抑或是现金牛需求甚至在某些情况下会变化成瘦狗需求，都是不确定的，可能存在一定的风险。 3. 现金牛类需求（Cash Cows） 是指对是对公司的商业战略和市场份额有价值，但对用户体验的提升没有太大价值，甚至可能对用户造成某些干扰的需求。此类需求应尽量避免对用户体验造成不良的影响，比如一些收集用户信息的需求。 4. 瘦狗类需求（Dogs） 是指对用户无价值，对公司战略也无价值的需求。此类伪需求应该尽可能排除掉。 波士顿矩阵之需求优先级排序 在接到需求时，我们可以根据以上四个象限对需求进行分类，以此来划分需求优先级。 明星类需求是要优先满足的需求，优先级最高； 瘦狗类需求是要排除的伪需求，不存在优先级； 对于问题类需求和现金牛类需求，我们需要综合考量，权衡利弊： 如果产品处于成长初期，现阶段是获取用户增长和提升用户存留度，则问题需求优先级高于现金牛需求。 如果产品处于稳定成熟期，现阶段公司的目标是提升盈利水平，则现金牛需求优先级高于问题需求。 波士顿矩阵分析法基于“价值”角度来分析需求，一个需求能否落地，最终的判断依据就是这个需求是否产生价值。但是，波士顿矩阵分析法只是单纯地基于“价值”这一维度，来划分优先级，在实际产品的设计研发过程中中，也有其限制因素。 某个需求能否优先落地，除了具备“价值”外，还与需求的实现成本、团队已有资源以及市场的现状等实际情况有一定的关系，很多时候只能当做产品决策参考的依据之一，而不是唯一。我们需要综合运用更多的产品需求分析方法来确定需求的优先级。 下面介绍另一种常用的需求优先级分析方法——KANO模型分析法。 KANO模型分析法 什么是KANO模型 KANO 模型是有关产品设计和顾客满意度评估的一个理论模型，由东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）提出。主要用途是了解需求实现与用户满意度之间的关系，可以作为产品需求分析与优先级排序的参考依据。 KANO模型之需求分类 Noriaki Kano 将影响用户满意度的需求划分为五个类型，包括： 1. 基本型需求 又称为必备需求，是指用户觉得应该产品应该具备的功能或服务。如果不具备，产品的可用性会大大降低，所以用户的满意度会大幅下降。但是，产品满足此需求时，用户认为这是理所当然的，所以满意度并不会提升。 2. 期望型需求 是指用户期望得到的功能或服务。用户想要得到，但又不是非要不可。如果满足此类需求，用户的满意度会提升。如果不满足此类需求，用户的满意度会下降。 3. 魅力型需求 又称兴奋型需求，是指提供给用户的完全出乎意料的产品功能或服务，使用户产生惊喜感的需求。如果满足了用户对于魅力型需求的期望，用户满意度会急剧上升。反之，即使产品没有满足用户的魅力型需求，用户的满意度也不会降低。 4. 无差异型需求 无论产品提供或不提供此类需求，用户满意度都不会有所改变。此类需求，有或没有都不会对用户的满意度产生影响。 5. 反向型需求 指会引起用户不满的产品功能或特性，用户并不希望其出现，提供后用户满意度反而会下降。此类需求要尽量避免。 用坐标图直观地表示这五种类型的需求与用户满意度之间的关系： KANO模型之需求优先级排序 一般情况下需求的排序应该是： 基本型需求 > 期望型需求 > 魅力型需求 > 无差异型需求。 但是在实际产品设计研发过程中经常不按此顺序进行，特别是对于魅力型需求，在某些情况下魅力型需求的优先往往是最高的，基于以下两点原因： 1. 魅力型需求是产品的亮点 在如今产品设计越来越趋同的情况下，魅力型需求可能成为我们产品的一个亮点，也往往会成为用户使用我们产品的一个很大的理由。 2. 魅力需求有可能成为产品的盈利点 现在互联网市场上的很多产品都以“免费 付费”的模式运营。免费的需求可以积累大量用户，而付费点往往出现在魅力需求上。 在使用KANO模型进行需求分析时，我们还应该注意一点，随着技术的不断进步和用户习惯的养成，很多需求类型也会随之而发生变化。一般情况下需求会从魅力需求，逐步变成期望需求，然后变成必备需求。 比如，音乐类软件的听歌识曲功能，该功能刚推出的时候是属于魅力型需求，但是随着时间的推移，该功能对于很多用户来说就变成了期望型需求甚至基本型需求，如果某个主流的音乐类产品没有提供该功能，则会出现用户满意度降低的情况。 结语 无论是波士顿矩阵分析法还是KANO模型分析法，在实际运用上都存在着或多或少的限制，但是，这两种方法论给我们提供了一个很好的思维模式，其中的波士顿矩阵是基于价值对需求优先级进行考量分析，而KANO模型则是基于用户的满意度来进行优先级的排序。希望在大家实际的产品设计过程中，都可以很好地运用这两种方法论来理清自己的设计思路，解决需求优先级的排序问题。

简述波士顿矩阵模型中的四种战略业务单位。 查看答案解析 【正确答案】 （1）问题类战略业务单位，这类业务单位的市场占有率低而增长迅速，是极有发展前途的一类。问题类战略业务单位需要投入大量的资金，以支持业务单位的增长。 （2）明星类战略业务单位，是高增长率和高市场占有率的一类业务单位，这类业务单位是由成功的问题类业务单位发展而成的，在发展为明星业务单位的初期，也往往需要资金的支持。 （3）现金牛类战略业务单位。一旦明星类战略业务单位的市场增长速度降到了10％以下，就变成了现金牛类战略业务单位。现金牛类业务单位可以为企业带来大量的现金回报，公司用现金牛类战略业务单位所积聚的资金来支持企业其他业务单位的发展。 （4）瘦狗类战略业务单位，它是市场占有率低，并且市场增长率也低的战略业务单位。对于瘦狗类业务单位，企业往往投入大量时间和精力，但收效甚微，因而，企业要作出是继续经营还是放弃的决策。 【答案解析】 参见教材P38-39。 　 　　

场景概括：产品分析模型、制定企业战略； 问题描述：产品分析是数据分析永远绕不开的一环，但是很多人在对产品进行分析的时候，会因为无从下手而产生很多疑问，比如怎么分析每一种产品对于用户的吸引力？如何衡量产品的比重？如何准确掌握产品更迭速度？如何对其进行有计划的投入呢？ 解决思路：应用数据分析模型——波士顿矩阵，通过 销售增长率（反应市场引力的指标）和市场占有率（反应企业实力的指标） 来分析决定企业的产品结构； 场景价值：在企业中如果能够充分利用波士顿矩阵这个模型，就可以大大提高管理人员的分析决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题；BCG矩阵的纵坐标为销售增长率 ，是指企业某产品线或产品项目的前后两年市场销售额增长的百分比。它表示产品线或产品项目所在市场的吸引力。 在分析中，通常以销售增长率10%为高、低的界限，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率 。 横坐标为相对市场占有率 ，即本企业的市场占有率与同行业最大竞争对手的产品的市场占有率之比。 相对市场占有率以1为界限，1以上为高市场占有率，1以下为低市场占有率，某项产品线或产品项目的相对市场占有率越多，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位 。这样就形成了4种组合、4个象限、4类产品。 波士顿矩阵将产品类型分为四种（简洁描述） ： 1、明星类产品：高增长且高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展； 2、问题类产品：高增长但低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资； 3、现金牛产品：低增长但高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退； 4、瘦狗类产品：低增长且低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略。 按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 波士顿矩阵将业务类型分为四种（详细描述）： 1、明星型业务（指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务 。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 2、问题型业务（指高增长、低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务 。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。是否继续投资，发展该业务？，肯定回答是问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展 3、现金牛业务（指低增长、高市场份额）: 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流 。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 4、瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）: 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效 .一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 。某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。