公司制下的合伙人制度不同于我们法律上所说的合伙制，公司制的合伙人不必对公司承担无限责任，更确切的说是一种员工激励模式，实施合伙人制度的公司，将短期激励和长期激励相结合，充分调动员工的积极性，变“员工”为“合伙人”，使之成为企业的利益共同体，让员工感觉到不是在为老板打工，而是在为自己打工。这样，其积极性会大大提高。一、我国房地产行业现状对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。之前，房地产作为拉动国民经济增长的一个支柱型行业，对我国经济做出了巨大的贡献，但是，现在房地产行业的发展遇到了很大的瓶颈，房地产投资已经连续4年增长回落。2013年投资增速为18.5%，2014年下降为10.5%，2015年9月份为4%，在经济高峰时期，房地产投资的增长幅度是国家经济年增度长率平均为30%以上，然而，最近只有15%，可见，房地产行业必须改变原有发展模式，寻求新的发展战略，才能转危为安。国家也出具了一系列了补救措施，如对其进行供给侧改革，“去库存”成为房地产行业急需解决的问题。然而，一个企业要发展，大环境固然重要，内在发展策略更为重要。故而，房地产企业必须寻求一条适合企业长远发展的战略。伴随着房地产白银时代的到来，土地和资金等生产要素已经难以在竞争中发挥绝对的优势。相反，在房产转型过程中发挥核心作用的要数人才的力量。传统房地产行业的激励模式归结起来主要包括两种：第一、按照建筑面积、销售额度和利润进行提成。这种方式简单并且容易操作，能够实现利益平均分配；第二、按照利润的比例进行提成，就是在整个公司层面有统一的利润中心，然后再进行二次分配。这两种方式存在相似的缺陷，即在这种激励方式下无法对各个部门在整个价值链中所做的利润贡献进行引导和约束，最终显失公平。为了更大程度的解决这一问题，房地产企业纷纷试水合伙人制度。该制度下，激励对象更加明确，职业经理人为实现个人收益的最大化会更加努力。在这一过程中，企业也能实现又好又快的发展。从这个角度来说，合伙人制度不仅是使企业做大做强的管理制度，更是留住企业人才的一种法宝。二、万科事业合伙人制度（一）万科推行事业合伙人制度的原因外在原因：当下是知识经济的时代，企业要想获得长远的发展，必须探索出一种更加有效率的分配机制。于是，事业合伙人制度应运而生。事业合伙人制度的核心在于对债权人、股东和合伙人的收益分配制度进行了重新界定。万科作为以重资产为主且股权相对分散的规模较为庞大的公司推行这种制度有非常大的难度。在全球范围内尚没有成功的案例。内在原因： 万科进行事业合伙人制度改革最主要的推动力在于万科国有企业的背景：一是万科股权高度分散。在万科现在的股权结构中，华润股份合计持有万科股份占比15.3%，宝能系合计持有万科股份占比24.29%。二是作为职业经理人的王石持股比例更是寥寥无几，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权，这就导致真正意义上的控制人缺失。该制度的实施，将进一步提高经营管理队伍的主人翁意识。（二）万科事业合伙人制具体措施作为房产开发企业，为了能够成功实施“事业合伙人机制”，万科选择委托第三方属于合伙人性质的企业，代表万科的事业合伙人进行股票的管理的方式。在万科，除骨干员工要求持股外，其余普通的员工一般依据“自愿”的原则进行项目跟投。项目跟投的具体做法是：万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，其余则是自愿跟投。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。这种跟投制度不仅解决了项目投资问题，而且解决了举报问题。之前员工对于损害公司利益的行为视而不见，但是进行跟投后，与员工利益密切相关，员工愿意采取行动举报这种损害自己利益的行为。这将改变“从投资买地到销售结算”这一项目操作流程的行为。因为关乎到了合伙人的利益，所有真正对运营效率提升有改善的做法，将会很快被运用和完善。此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的经济利润奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。通过这种方法，不仅可以让优秀的人源源不断的加入万科，实现新城代谢。而且万科的持股人也更愿意把位置让给更有能力的人去实现更高的价值。这样能够始终保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。三、万科合伙人制度对我国房地产的借鉴意义在中国的房地产行业，作为龙头老大的万科推行事业合伙人制无疑是“第一个吃螃蟹”的举措。跟阿里巴巴、小米等公司层面的“合伙人制度”不同的是，万科的事业合伙人制度与其说是公司层面，倒不如说是项目层面的，按照当下中国公司法规定，万科的股份有限责任公司想要变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市。大多数房企老板担心的是，即便万科的“事业合伙人”制度能够成功，也不代表这种模式可以在业界推广。并不是说单纯模仿万科的举措，就能够使公司改变原有的制度，从而向事业合伙人制度过渡，模仿仅仅是表象，要想取得成功，就应当结合公司的背景体系资源，从根本上引入事业合伙人制度，探索出一条真正适合本企业发展模式的道路。但是想要引入该制度要做到以下几点：一是保证股权的分散性，如果一个房地产企业的股权高度集中，比如说家族式企业，股权完全掌握在创始人手中，那么企业中卓越的员工手中无权。也就没有了发言权，那么这些人就很难在这类企业中有所发展，就会另寻发展机会。二是要保证企业知识能掌握在个人的手中。如海尔推行的阿米巴模式，就是把企业业务能够拆分成多个项目，各个项目之间能够独立运作，这样，项目组之间就能够形成竞争的关系。从而这种关系能够房地产业的良性发展。三是让员工成为项目合伙人，这种合伙人是指有限合伙人，如此设计制度，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目发生亏损，由此合伙人可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是合伙人自己。
