让一部分企业先学到真知识!

文熠:战略解码:基于商业逻辑的核心能力构建

文熠老师文熠 注册讲师 6查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 37586

面议联系老师

适用对象

企业实控人、高层管理者

课程介绍

【课程背景】

战略是组织首要的能力,是组织确保基业长青、可持续增长的基石,无论企业处在何种成长期,其实控人和高管必须首先掌握战略洞察到构建的一整套逻辑,才能更优地获得组织价值。尤其是在BANI时代,组织更需要具备对成长曲线、业务组合的快速识别、优化、转身的能力。本课程回归质朴,从商业的基本底层逻辑出发,为学员提供敏捷构建战略的方法论。

【课程收益】

理解商业逻辑、顶层设计和战略的基本概念与本质

建立对战略能力的内涵全面认知和构建战略的基本方法论,随堂输出对战略的清晰描述

掌握经营与管理的本质和内涵,分析问题并给予解决问题的策略及行动线

如何运用战略工具进行战略解码,随堂输出战略目标的展开策略、行动计划

【课程对象】

企业实控人、高层管理者

【课程时长】

2天(6小时/天)

【课程大纲】

BANI时代下对组织核心能力的提升要求

基础管理的几对关系

什么是顶层设计

什么是战略,包括什么

成长难突破的瓶颈:经营与管理的拉扯

战略与组织能力之间的关系

小游戏,导入战略解码工具

还原经营本质,打开成长空间

从数据视角看懂“成长”

什么是经营的本质

课堂实战:输出价值曲线

战略实现的逻辑

解构业务模式

课堂实战:输出优化后的业务组合及策略

分析盈利模式

课堂实战:尝试提出盈利模式的优化方案

分析资本模式

案例讨论

课堂实战:尝试分析及提出资本模式的优化方案

解构经营模式

产业链的位置及不同业态下的破局方法

商业的本质:看懂你的标杆企业

三、管理优化,提升组织运营效率

从组织角度

组织模式的演化

组织与战略的关系

组织如何响应战略

从机制角度

目标与责任

计划与预算

考评与驱动

从文化角度

企业文化的生长与落地

管控机制

组织流程再造与优化

四、课堂实战:运用战略解码工具梳理战略目标的展开策略、绘制行动图、认养孩子(计划责任落实承诺)

五、课程总结

文熠老师的其他课程

• 文熠:勇承目标:基于商业逻辑的战略解码
【课程背景】 战略是组织首要的能力,是组织确保基业长青、可持续增长的基石,无论企业处在何种成长期,其实控人和高管必须首先掌握战略洞察到构建的一整套逻辑,才能更优地获得组织价值。尤其是在BANI时代,组织更需要具备对成长曲线、业务组合的快速识别、优化、转身的能力。本课程回归质朴,从商业的基本底层逻辑出发,为学员提供敏捷构建从战略洞察直至组织绩效落地的的方法论。 【课程收益】 理解商业逻辑、顶层设计和战略的基本概念与本质 建立对战略能力的内涵全面认知和构建战略的基本方法论,随堂输出从对战略的洞察到组织绩效如何落地的一系列输出 掌握经营与管理的本质和内涵,分析问题并给予解决问题的策略及行动线 如何运用战略工具进行战略解码,随堂输出战略目标的展开策略、组织绩效KPI、行动计划 【课程对象】 企业实控人、高层管理者 【课程时长】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 导入篇:BANI时代下对组织核心能力的提升要求(0.25H) 基础管理的几对关系 什么是战略,包括什么 成长难突破的瓶颈:经营与管理的拉扯 小游戏,导入战略解码工具OGSM-T 还原经营本质,打开成长空间(2H) 从数据视角读懂“增长”:数字目标如何产生,如何增长 什么是经营的本质 课堂共创:认识价值曲线、标杆公司价值曲线、绘制我司价值曲线 战略实现的逻辑 解构业务模式 课堂共创:认识公司的业务模式、业务策略 分析盈利模式 标杆公司案例讨论 课堂共创:认识公司的盈利模式,根据业务策略尝试尝试输出优化的业务组合及其分解目标 分析资本模式 案例讨论 课堂共创:认识公司的资本模式,尝试分析及提出更优的资本模式、资本策略 解构经营模式 产业链的位置及不同业态下的破局方法 商业的本质:看懂你的标杆企业 课堂共创:总结战略焦点,重塑价值曲线 根据重塑结果,输出经营焦点5-7条,试从管理角度分析 三、管理优化,提升组织运营效率(0.75H) 从组织角度 组织模式的演化 组织与战略的关系 组织如何响应战略 从机制角度 目标与责任 计划与预算 考评与驱动 从文化角度 企业文化的生长与落地 管控机制 组织流程再造与优化 四、课堂共创:回溯现状共识,确立O-G-S,梳理组织业绩目标,形成可落地的M和T(展开策略、行动清单)(0.25H) 五、课堂共创:运用战略关联视窗、靶心图等工具,将行动清单转化为行动地图(0.5H) 六、认养孩子(1.75H) 课堂共创:根据行动地图,用关键成功因素法(CSF)分解形成指标体系、落地绩效计划,达成组织绩效年度KPI、季度KPI共识 七、组织绩效管理中常见的挑战、难点、场景的解决方案(0.5H) 八、课程总结,输出物汇总
• 文熠:业务领导的团队人才育用留
【课程背景】 BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视,组织能在竞争中基业长青,究其根本是人才供应生态的竞争,其最核心的话题就是人才质与量的持续发展,即:如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力,提升人才整体价值贡献,驱动组织增长。 作为业务部门的负责人,你是否遇到以下问题: 当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时,向人力部门提出需求,觉得和人力资源部门不在一个频道,无法沟通; 不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标,团队梯队如何搭建 总觉得手下的人不好用,离自己的要求有差距,又不知道从何下手; 面对团队的人员问题,您尚未掌握科学的方法来解决当下的困境,如:缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等; 当你发觉公司发布的政策(薪酬、绩效、激励、定编、评优等)与你的现状存在较大偏差时,没有方法解决。 【课程收益】 理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知 理解作为业务部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用 掌握人才管理、人才梯队搭建的基本方法论和关键时刻,通过场景式训练完成方法论的实践与落地 如何“接住”人力部门对业务部门的赋能,如何倒逼人力部门对业务部门赋能 人业融合,打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈,价值共创,打造共同利益体 【课程对象】 企业中高管、业务部门的负责人、组织内人才管理的责任人、人力资源从业者 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 导入:组织与人才的关系(0.5H) 组织中人才的角色与作用 什么是人才战略、人才发展、人才管理 人才管理的概念、目的、角色分工和职责 组织人才战略落地的treads地图 人才梯队搭建的关键场景管理(4.75H) 甄选与评价 导入小故事:你如何选择? 甄选与评价的前提:定标——搭建能力模型,制定用人标准 定标的常见手法:任职资格、胜任力模型、成功画像法 共创作业:以所属部门关键岗位为例,引导学员输出其胜任标准 总结输出:业务部门的负责人在定标中的职责与作用 定标的第一大应用场景:敏捷面试与选拔 课堂演练:以能力标准为前提,运用BEI面试法、STAR法则甄选人才 定标的第二大应用场景:对标——敏捷识人 搭建评价模型,开展团队人才盘点,评价使用人才 评价维度的选择与设计:九宫格与RMCV模型 开展人才盘点 常见的人才测评方法 从人才盘点结果到绘制人才个人画像、团队画像、人才九宫格、人才地图(人才梯队搭建的基础) 共创作业:识别您团队中的2个KP:关键职位、关键人才,敏捷完成团队人才梯队搭建 总结输出:业务部门的负责人在对标中的职责与作用 培育与任用 达标:对标结果的九大应用场景 应用一:人才“出”与“入”的依据 成熟型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险(案例) 增长型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险(案例) 新业务/不明朗业务人才梯队的储备、搭建、目标、挑战(案例) 应用二:学习地图:团队人才培育的指引 共创作业:以某职位为例,完成基于其发展路径的学习地图绘制 应用三:培育地图:团队能力提升的框架 识别培育需求和目的、方向 确立培育路径、计划、资源、方案 共创作业:依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案 应用四:即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系:团队人才能力可持续提升的核心手段 课堂练习:如何完成某下属的辅导,使其认识到问题并推动改进 带教与导师机制如何设立与评估其效果 助力人力部门完善内训师/训练师体系,推动经验组织化、传承化 应用五:HI-PO计划、继任计划——人才梯队搭建的两大手段 流程、产出物 候选人选拔:HI-PO人才池、继任池、继任地图 培养方案设计 应用六:干部地图与干部管理 干部考察项点 干部出入池设计 案例讨论:草莓与苹果,如何界定? 应用七:全员IDP 应用八:绩效改进 应用九:中长期激励 总结输出:业务部门的负责人在达标中的职责与作用 激励与保留 企业激励体系全景框架 如何识别应被激励的对象,识别对象的动因 如何运用企业现行激励杠杆有效激励下属 激励与目标牵引(绩效管理)之间的联动关系 课堂练习:3个常见场景练习,帮助业务领导掌握激励、留任核心团队成员的手法与技巧 运用你的领导力,为下属赋能,提升团队综合战斗力(0.75H) 统一语境,共建价值 资源赋能,赢取支持 知识赋能,业绩导向 课程总结
• 文熠:业务领导的人才梯队搭建实操
【课程背景】 BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视,组织能在竞争中基业长青,究其根本是人才供应生态的竞争,其最核心的话题就是人才质与量的持续发展,即:如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力,提升人才整体价值贡献,驱动组织增长。 作为业务部门的负责人,你是否遇到以下问题: 当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时,向人力部门提出需求,觉得和人力资源部门不在一个频道,无法沟通; 不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标,团队梯队如何搭建 总觉得手下的人不好用,离自己的要求有差距,又不知道从何下手; 面对团队的人员问题,您尚未掌握科学的方法来解决当下的困境,如:缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等; 当你发觉公司发布的政策(薪酬、激励、定编、评优等)与你的现状存在较大偏差时,没有方法解决。 【课程收益】 理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知 理解作为业务部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用 掌握人才管理、人才梯队搭建的基本方法论和关键时刻,通过场景式训练完成方法论的实践与落地 如何“接住”人力部门对业务部门的赋能,如何倒逼人力部门对业务部门赋能 人业融合,打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈,价值共创,打造共同利益体 【课程对象】 企业中高管、业务部门的负责人、组织内人才管理的责任人、人力资源从业者 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 组织与人才的关系(0.75H) 组织中人才的角色与作用 什么是人才战略、人才发展、人才管理 人才管理的概念、目的、角色和职责 共创作业:人才管理工作中不同利益体的角色分工 组织人才战略落地的treads地图 人才梯队搭建的关键场景管理(4.25H) 甄选与评价 导入小故事:你如何选择? 甄选与评价的前提:定标——搭建能力模型,制定用人标准 定标的常见手法:任职资格、胜任力模型、成功画像法 共创作业:以所属部门关键岗位为例,引导学员输出其胜任标准 总结输出:业务部门的负责人在定标中的职责与作用 定标的第一大应用场景:敏捷面试 课堂演练:以能力标准为前提,运用BEI面试法、STAR法则甄选人才 定标的第二大应用场景:对标——敏捷识人 搭建评价模型,开展团队人才盘点,评价使用人才 评价维度的选择与设计:九宫格与RMCV模型 开展人才盘点 常见的人才测评方法 从人才盘点结果到绘制人才个人画像、团队画像、人才九宫格、人才地图(人才梯队搭建的基础) 共创作业:识别您团队中的2个KP:关键职位、关键人才,敏捷完成团队人才梯队搭建 总结输出:业务部门的负责人在对标中的职责与作用 培育与任用 达标:对标结果的九大应用场景 应用一:人才“出”与“入”的依据 成熟型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险(案例) 增长型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险(案例) 新业务/不明朗业务人才梯队的储备、搭建、目标、挑战(案例) 应用二:学习地图:团队人才培育的指引 共创作业:以某职位为例,完成基于其发展路径的学习地图绘制 应用三:培育地图:团队能力提升的框架 识别培育需求和目的、方向 确立培育路径、计划、资源、方案 共创作业:依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案 应用四:即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系:团队人才能力可持续提升的核心手段 课堂练习:如何完成某下属的辅导,使其认识到问题并推动改进 带教与导师机制如何设立与评估其效果 助力人力部门完善内训师/训练师体系,推动经验组织化、传承化 应用五:HI-PO计划、继任计划—人才梯队搭建的两大手段 流程、产出物 候选人选拔:HI-PO人才池、继任池、继任地图 培养方案设计 应用六:干部地图与干部管理 干部考察项点 干部出入池设计 案例讨论:草莓与苹果,如何界定? 应用七:全员IDP 应用八:绩效改进 应用九:中长期激励 总结输出:业务部门的负责人在达标中的职责与作用 激励与保留 企业激励体系全景框架 如何识别应被激励的对象,识别对象的动因 激励与目标牵引(绩效管理)之间的联动关系 课堂练习:3个常见场景练习,帮助业务领导掌握激励、留任团队成员的手法与技巧 运用你的领导力,为下属赋能,提升团队综合战斗力(0.5H) 统一语境,共建价值 资源赋能,赢取支持 知识赋能,业绩导向 课程总结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务