让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力，提升人才整体价值贡献，驱动组织增长。
作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：
当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通；
不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标，团队梯队如何搭建
总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手；
面对团队的人员问题，您尚未掌握科学的方法来解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等；
当你发觉公司发布的政策（薪酬、激励、定编、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。
【课程收益】
理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知
理解作为业务部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用
掌握人才管理、人才梯队搭建的基本方法论和关键时刻，通过场景式训练完成方法论的实践与落地
如何“接住”人力部门对业务部门的赋能，如何倒逼人力部门对业务部门赋能
人业融合，打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，打造共同利益体
【课程对象】
企业中高管、业务部门的负责人、组织内人才管理的责任人、人力资源从业者
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
组织与人才的关系（0.75H）
组织中人才的角色与作用
什么是人才战略、人才发展、人才管理
人才管理的概念、目的、角色和职责
共创作业：人才管理工作中不同利益体的角色分工
组织人才战略落地的treads地图
人才梯队搭建的关键场景管理（4.25H）
甄选与评价
导入小故事：你如何选择？
甄选与评价的前提：定标——搭建能力模型，制定用人标准
定标的常见手法：任职资格、胜任力模型、成功画像法
共创作业：以所属部门关键岗位为例，引导学员输出其胜任标准
总结输出：业务部门的负责人在定标中的职责与作用
定标的第一大应用场景：敏捷面试
课堂演练：以能力标准为前提，运用BEI面试法、STAR法则甄选人才
定标的第二大应用场景：对标——敏捷识人
搭建评价模型，开展团队人才盘点，评价使用人才
评价维度的选择与设计：九宫格与RMCV模型
开展人才盘点
常见的人才测评方法
从人才盘点结果到绘制人才个人画像、团队画像、人才九宫格、人才地图（人才梯队搭建的基础）
共创作业：识别您团队中的2个KP：关键职位、关键人才，敏捷完成团队人才梯队搭建
总结输出：业务部门的负责人在对标中的职责与作用
培育与任用
达标：对标结果的九大应用场景
应用一：人才“出”与“入”的依据
成熟型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）
增长型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）
新业务/不明朗业务人才梯队的储备、搭建、目标、挑战（案例）
应用二：学习地图：团队人才培育的指引
共创作业：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制
应用三：培育地图：团队能力提升的框架
识别培育需求和目的、方向
确立培育路径、计划、资源、方案
共创作业：依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案
应用四：即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系：团队人才能力可持续提升的核心手段
课堂练习：如何完成某下属的辅导，使其认识到问题并推动改进
带教与导师机制如何设立与评估其效果
助力人力部门完善内训师/训练师体系，推动经验组织化、传承化
应用五：HI-PO计划、继任计划—人才梯队搭建的两大手段
流程、产出物
候选人选拔：HI-PO人才池、继任池、继任地图
培养方案设计
应用六：干部地图与干部管理
干部考察项点
干部出入池设计
案例讨论：草莓与苹果，如何界定？
应用七：全员IDP
应用八：绩效改进
应用九：中长期激励
总结输出：业务部门的负责人在达标中的职责与作用
激励与保留
企业激励体系全景框架
如何识别应被激励的对象，识别对象的动因
激励与目标牵引（绩效管理）之间的联动关系
课堂练习：3个常见场景练习，帮助业务领导掌握激励、留任团队成员的手法与技巧
运用你的领导力，为下属赋能，提升团队综合战斗力（0.5H）
统一语境，共建价值
资源赋能，赢取支持
知识赋能，业绩导向
课程总结
文熠