让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
管理者既要分配任务，同时在检查工作的过程中要扮演员工的教练，能够运用教练技术，与部属总结不足、鼓励部属发挥优势，以提升工作能力和业绩。遗憾的是，很多经理主管因缺乏相关的面谈技能，不懂得如何给下属赋能，导致以下不良现象：
1.与同级沟通不畅，在总结过程中，有互相批评、争吵现象；
2.在未完全了解事实的情况下，草率定论，未能正确总结；
3.与部属沟通不畅，部属被迫进行承诺，业绩不达标时不愿意对工作负责任；
4.对话沉闷压抑，部属不愿坦露心扉，最终确定的行动计划只流于形式；
5.未能进行有效启发，部属缺乏驱动力；
本课程专门为企业的管理者设计，通过掌握教练式的对话技巧，提升与同级的沟通效率，帮助下属建立自我管理的思维方式和主人翁的心态，提高下属的行动意愿，使之符合和超越公司的要求。
【课程收益】
1.正确认知管理者的角色，建立现代管理思维；
2.使学员学会在辅导和面谈中运用GROW模型，有效为下属赋能；
3.使学员掌握3F倾听及反馈技巧，能够有效打开部属的心扉；
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程对象】
班组长、部门主管、技术专家、部门经理等
【课程方式】
讲授+小组研讨+现场演练
【课程大纲】
一、正确认知管理者的角色：
l 专业知识VS个人经验
l 管理者的成长特殊性
l 管理者必须理解管理
二、什么是辅导与激励？
1. 比较：四种不同的角色
2. 教练的核心能力：提问
3. 为什么提问如此有效？
体验：教练有什么不一样
4. 传统命令式管理的弊端
5、倾听中的心态：好奇、中立、欣赏、支持
三、有效辅导与激励的核心技巧及作用
1、何为绩效管理
l 绩效有什么特点
l 考核是对能力及成绩的评估
l 绩效考核的：绩与效
l 绩效考核考什么？
小组研讨：员工为什么讨厌绩效考核？
2、绩效考核的三种方法
（1）行为导向性
（2）结果导向型
（3）综合型考评方法
3、绩效面谈的常见误区及技巧
（1）绩效面谈的原则
l 谁考核谁面谈
l 倾听与鼓励原则
l 客观具体原则
l 汉堡包原则
（2）绩效面谈九步骤
案例研讨：企业实际案例
（3）绩效辅导的GROW模型介绍
G-当事人的目标——目标设定的SMART原则
R-现实情况分析——现实中的资源、困难
O-选择可行的方法——凡事都至少有三种以上的方法
建议：让下属选择最愿意行动的方案
W-行动的意愿
工具：意愿度打分
分析：如果部属在面谈中找不到方法，如何进行突破？
逻辑思维六层次：环境、行为、能力、信念与价值观、身份、愿景
提问是一个上推和下切不断切换的过程练习与总结
案例：下属的绩效只完成80%，你如何反馈？
（4）面谈中典型情况处理
l 优秀的下级
l 放火的下级
l 没有典著进步的下级
l 绩效差的下级
l 年龄大工龄长的下级
l 熊心勃勃的下级
l 沉默内向的下级
4、复盘及绩效的持续改进
（1）员工关怀及排除障碍
l 员工可能出现哪些障碍
l 员工关怀：雪中送炭OR锦上添花
l 员工关系的五层次原理
（2）有效复盘
l 双环路学习过程
l 复盘的二种方法：情境再现法、关键点法
l 复盘四步骤：案例演练
（3）绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
l 查明产生差距的原因
l 绩效的多因性
l 绩效诊断箱
l 绩效改进计划及资源保障
（4）个人IDP持续改进
l IDP执行中管理者的责任
l 个人IDP主导原则
l 案例分享
四、案例及演练：三种典型的辅导类型
案例及分析：辅导的五个关键技巧
1）维护自尊加强信心
2）仔细聆听善意回应
3）激发思考鼓励参与
4）分享观点传情达理
5）给予支持鼓励承担
练习：辅导辩别练习案例
一、发展型辅导
1）发展型辅导5步骤
真实案例研讨：备教练跟评
二、改进型辅导
1）改进型辅导5步骤
2）改进型辅导面谈5步骤
3）改进型辅导的运用要点
三、惩戒型辅导
1）惩戒型辅导的运用场景
2）有效的表扬和建设性批评
案例演练
课程分享及总结
李文莉