李文莉：HRBP赋能业务助力组织：经营型HR转型提升的必修课

【课程背景】

作为一个面向市场化的经济体企业来说，各类企业为了应对外部环境的变化，也对组织内部的经营管理机制进行着相应的变革调整，HRBP作为业务合作伙伴，业务部门的左膀右臂，怎么样助力业务、怎么样重塑业务部门的组织能力以应对变化，怎么样带领员工重获新的职场技能、取得新的成长？HRBP的工作尤为重要和艰巨。HRBP如何正确定位自己的工作内容及职责？

HRBP是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

【课程收益】

本课程以彼得·德鲁克管理思想为理论基础，从人性的洞悉剖析员工、管理者的心理变化。课程的逻辑从：为什么、是什么、做什么三个方面，循序渐进地剖析为了配合企业战加略及业务达成，人力资源如何转型为BP，BP的价值是什么，如何实现BP的价值。包括正确认知HRBP的产生的必然性、从反向思维业务眼中的HRBP的价值如何体现？如何从战略和业务需求出发，切实贴近业务，促成成果的达成，真实成为与业务并肩作战的好战友好军师！

（1）掌握HRBP胜任五大门槛、三支柱模式。

（3）掌握HRBP的能力素质模型、GROW教练模型等实用工具。

（3）掌握HRBP获取业务信任并能够与业务并肩作战赢得战果的“走心四法”

【课程对象】

即将转型三支柱模式的人力资源团队、未接受系统学习的HRBP，尚未达成业务主管的预期的HRBP（HRBP主管、HRBP经理等）

【课程特色】

干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩。授课形式包括：讲授+案例、情景演练+角色扮演

【课程大纲】

一、 HRBP的前世今生

1、真实案例及HRBP的窘境图

2、人力资源三支柱及理想交付模式（案例：某公司转型经典案例）

3、新型HR的使命：打造以效能为中心的成长型组织

二、 HRBP的能力素质模型

1、研讨：HRBP起到的核心作用应该是什么（案例：某大型制造业案例）

2、HRBP四角色的分析（案例-小A的故事）工具：HRBP能力素质

3、HRBP必懂的三角价值链（工具：HRBPV-CROSS模型）

三、 HRBP与业务的双人舞之“信任门槛”

1、场景分享-哪些表现代表业务部门不信任HRBP（视频学习）

2、突破信任困境的三步法/解决方案之路：

（1）建立亲密接触让他认识你。（主动说明+工作价值+三项核心需求）

（2）提升专业力让他认可你。（案例分析-向外看+向内看）

（3）提供解决方案让他需要你。（三步法：识别+方案+衡量）

（4）工具：5WHY分析法+HRBP输出解决方案的三个纬度12个铁律

（5）案例分享-模拟汇报（出导图及汇报）

（6）课堂作业：林小小如何辅助新总监

3、信任基础-新干部转身关键法及案例分析

（1）新任管理者的窘境及黄金90天

（2）新任管理者成功的三个关键人物及四步骤

（3）案例分析-HRBP刘经理与生产部曹经理的对话

4、信任基础-员工新任务准备度分析及支持模式

（1）员工准备度诊断技术（案例分析-他们怎么了？）工具：能力意愿9宫格

（2）员工准备8周期

（3）课堂作业-员工准备发展周期的管理策略

（4）案便分析-张经理的管理变化是对的吗

四、 HRBP与业务的双人舞之“理解助力”

1、理解业务三步六力模型

工具单：用业务思维做HRBP的三级跳

（1）走近：3点心法+2个好奇心+2个关注面

（2）走进：理解业务的三步六有模型

（3）助力：澄清2个基本点

2、基于业务思维的人才训战培养模式

（1）研讨：用业务思维做人才培养？（案例-大型企业的培训运用）

（2）案例及呈现：如何全面提升华南大区的销售人效

3、基于业务成功的人员招留模式及案例分析

（1）四有：有态度有维度有把控度有敏锐度

（2）案例研讨：某3D打印公司的人才窘境

（3）新员工流失的3个关键节点及90天激励逻辑

（4）课堂练习：90天目标设定

课堂作业研讨：HRBP只在承接需求吗？

五、聚集：力出一孔战略清晰，聚集重要的目标

1、战略澄清会： 快速穿越战略迷雾

（1）企业战略失败的五大因素（案例：知名企业战略澄清会）

（2）战略澄清会三步骤

（3）案例分析

2、战略解码会： 战略分解锁定硬仗

（1）战略解码会四步骤

（2）课堂作业：本公司年度战略澄清与解码呈现

六、协同：推动部门协同，承接公司重要目标

1、战略分解会： 上下同欲横向联动

（1）企业管理与目标管理/目标管理的演变

（2）企业目标-部门目标-个人目标（案例：知名家居企业的目标设定）

（3）案例：营销总监的目标管理误区

（4）案例：奖金分配

（5）OKRVSKPI 案例：销售线目标下发的误区

2、工作计划会： 激发参与自我驱动

（1）案例：刘经理的烦恼是什么

（2）制定计划是一个过程活动 工具：制定计划七要素

（3）案例研讨：如何开好一场计划会（四步骤）

七、助力：鉴别战略人才需求，打造人才培养供应链

1、企业的战略岗位到底有哪些？（锚子）

（1）企业岗位价值链与人才策略3+3

（2）战略关键岗位的判断依据（案例：生物科技公司的战略人才）

（3）课堂练习：本企业的关键人才示例

2、关键人才需要何种土壤秩序？（勾子）

（1）布阵与派兵-组织结构的6种类型

（2）优化组织/授权VS集权（案例分享）

3、关键人才要多少要什么质量？（珠子）

（1）企业人才流转图（案例：电商公司的储备人才）

（2）企业需要的人才（二步法）

l 抽象名词行为化-案例练习

l 能力标准组织化-案例练习

（3）案例分享及研讨

4、企业人才盘点怎么盘产出啥？（镜子）

（1）人才盘点的五种产出-研讨：某高科技企业战略人才图输出逻辑

（2）企业人才九宫格设计 -案例：某集团4个层级管理者九宫格图示

（3）案例研讨：某制造业人才管理置换图

（4）案例研讨：某集团华南区域管理人才评估报告

5、人才供应链我做什么产出啥？（梯子）

（1）案例：企业人才供应链计划 + 双高计划

（2）高潜：高潜的四个关键要素+8个阻碍要素

（3）高管：各层级管理者的领导力差异与供给线设计

（4）内升+外聘：梦之队的培养三原则及梯队建设中的关键点测评

课堂作业：想要变革谈何容易