李文莉：部门关键人才识别及人才培养

【课程背景】

在十九大后新常态的场景下，随着智能制造、人工智能与新零售的快速发展，第四次科技革命的浪潮扑面而来，这意味着各行业的洗牌已经不再是一个概念，而是真的“狼来了”。张瑞敏有句话很经典：“只有时代的企业，没有成功的企业”。新的时代到来，每个企业能做的就是提升自己，拥抱时代。

Ø 在这个历史性的时代面前，企业核心管理团队如何通过内部的管理，提升企业竞争力？

Ø 如何辨识企业和部门内部的人才核心能力、并从自身角度自我突破和迭代？

Ø 如何通过关键人才的能力和潜力识别，打造团队的第一和第二梯队建设？

Ø 如何在团队内部进行人才培养和人才培训计划的实施？

就是我们企业经营者目前最重要的课题，也是本课程的内容所在。

课程突破了很多管理课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业核心管理团队跨越障碍实现成长！

【课程收益】

l 不是通过高压和恐惧推动战略落地，而是激发内驱力让员工自我控制推动战略目标达成

l 聚焦：找准组织最有价值的战略目标，推动团队目标共识

l 协同：围绕公司牵引目标和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔”

l 共识：将部门目标有效分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当

l 执行：将战略分解与人力资源匹配进行有效关联，让人力资源助力战略成功

【课程对象】

管理人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一篇：管理者的角色到底应该是什么？

1、管理的层次和角色：

2、管理者的四大原则及管理者常犯的八大错误：

3、部门管理者首先也是人力资源管理者-识人用人能力图

第二篇：基础建设篇：部门如何实施关键岗位确定与盘点？

1、从价值链识别部门关键人才

Ø 人才评估模型

Ø 岗位分析模型

工具：职位体系与关键岗位识别的步骤工具和方法图

案例：营销部关键岗位序列及能力图谱

工具：分层次判定法-案例

工具：关键指标评估法-案例

工具：组织核心能力及岗位重要性评估法（重点）

2、部门关键岗位匹配模型：

Ø 招聘模型

Ø 培训模型

案例分析：某互联网公司研发中心关键岗位识别项目实施分析

第三篇：顶层设计篇：部门如何进行第一梯队和第二梯队储干建设？

1、互动：什么样的人才才叫“准人才”？

2、团队关键人才的三个价值和三种胜任素质

3、部门梯队建设要综合考虑5种人才：

Ø 任务导向人才

Ø 作业导向人才

Ø 竞争导向人才

Ø 标杆导向人才

Ø 变革导向人才

4、部门第一梯队和第二梯队的区别

工具：忠诚能力四象限

4、团队梯队建设人才管理-案例图示

5、进入梯队的必备条件及优先条件

工具：个人贡献和一线经理的区别

案例：知名药业营销系统人才梯队路径

第四篇：落地实施篇：部门内部的人才供应链该如何管理和实施？

1、管理者关于人才的目标和问题导向的思维模式

（1）人才问题是什么

（2）部门人才供应链全链条：

Ø 人才盘点

Ø 人才选拨

Ø 跟踪培养

Ø 效果评估

Ø 全程管理

（3）案例：年度部门人才培养计划表

（4）研讨：通过人才规划，将部门的核心任务和人才战略相匹配

2、人才培养

Ø 常见的培训误区

Ø 回到本源问题-支持战略

Ø 培训如何支持战略

（1）培训的责任机制

（2）培训的动力机制

（3）培训的价值流程

Ø 培训需求评估和方法

Ø 培训方法的选择

（1）OFF JT脱产培训法

（2）传递法

（3）OJT法

Ø 培训的内部还是外部采购

Ø 培训的效果转化

Ø 培训后的评估分析和持续改进

Ø 如何使用看得见的方式培养经理人

（4）储备干部制度：

Ø 岗位模拟法

Ø 问题分析法

Ø 决策扮演法

（5）见习与职责扩大

Ø GE的续任者计划

Ø 红塔集团的分层培训课程

互动：知识型员工的培训方法哪种更合适

分析：人才和学生一样，也现“偏科”如何补？

案例：一个配方研究员的培训需求

3、人才激励

Ø 研讨：人为什么要工作

Ø 如何让薪酬发挥正确的作用

（1）鼓励产出：计件工资制度

（2）鼓励责任：职务工资制度

（3）鼓励成长：能力工资制度

Ø 考核及团队激励

（1）统一价值立场

（2）程序公正

Ø 内在激励：

（1）工作的价值感

（2）工作的成就感

（3）工作的胜任感

1、人才保留

Ø 留的住人：员工忠诚度

案例：新万达的人才流失案、亚细亚的转型人才保留方案、海底捞你学不会

Ø 常见的留人方法

Ø 手段只是表象，理念才是根本

课堂小结和分享