代伟伟：打造卓越人力资源业务领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源

课程编号 : 38599

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适用对象

针对人力资源总监、经理

课程介绍

【课程背景】

企业经营有两只手，一只是业务，一只是组织。现实中，很多企业只重视业务，组织能力极其薄弱。经济蓬勃发展的时期，有一个不错的生意模式，企业就能过得很好。但现在所有企业都面临着穿越一个周期或一个时代的挑战，大多数企业开始面临存量市场的恶性竞争，组织能力薄弱的企业在残酷的竞争面前显得不堪一击。

大多数照搬照抄大公司管理方式的企业都会失败。企业所处阶段不同，内外部环境也不同，企业的管理方式虽有共性，但更多的是差异性。采用“抄作业”的方式是解决不了根本问题，唯一的出路在于理解底层逻辑，搭建自己的组织系统。

本课程专为公司老板和公司管理班子设计，旨在站在整体的反向视角，帮助业务管理者理解人力资源的本质，用好人力资源，将人力资源视为资源和帮手，扮演好解决业务问题和为组织创造价值的角色。

【课程特色】

互动式研讨，通过具体的工具、层层递进的学习体验设计，并结合企业具体情境案例，

层层穿透模型到具体方法

【课程对象】 针对人力资源总监、经理

【课程时间】1天（6小时／天）

【课程大纲】

模块一：企业的管理系统

1. 文化层面 - 企业“感性”的一面，决定企业的高度、能做多大、能走多远、能活多久

Ø 使命

Ø 愿景

Ø 价值观

2. 商业层面 - 企业“理性”的一面，讲逻辑、讲事实

Ø 战略

Ø 三年规划

Ø 一年1-3件事

3. 运营层面 - 必须按这个顺序，一环扣一环

Ø 架构

Ø KPI

Ø 预算

Ø 激励

4. 执行层面

Ø 沟通 - 抓过程管理

Ø 考核 - 抓结果管理

Ø 人才盘点 - “理出一手好牌（人才）”

Ø 领导力 - 对管理队伍的要求

模块二：从战略到组织

1.正确的解决问题的思考顺序：战略 > 组织 > 人才

2.战略管理体系

Ø 战略规划是门艺术，战略管理才是科学

Ø 没有“组织保障”的战略都是口号

Ø 华为从战略到执行的 DSTE 流程框架

Ø 用战略解码和战略地图将公司与一线业务联结

3.将战略转化为人力资源行动

Ø HR解决方案要素

Ø HR解决方案运作

Ø HR解决方案管理

Ø HR解决方案评价

4.应用人力资本数据和信息来推动业务决策的制定（等同于CFO在财务方面所期望的）

模块三：人力资源管理的本质

1. 人力资源的演变

Ø 起源

Ø 2005年 Why We Hate HR (为什么我们痛恨人力资源)

Ø 2014年It’s Time to Split HR（分拆人力资源部）

Ø 人力资源的价值到底是什么？

2. 人力资源到底应该干什么和不干什么 - OTCM模型

Ø 组织（O）

Ø 人才（T）

Ø 文化（C）

Ø 机制（M）

3. 用好人力资源

Ø G3协同

Ø 不同发展阶段下 HR 的定位和价值

Ø 不同发展阶段下 HR 的重点工作

4. 用好三种类型HR - 价值趋同，优势互补

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• 代伟伟：从HR到商业成果 - 打造持续健康的组织: 【课程背景】管理是永远的蓝海！企业经营有两只手，一只是业务，一只是组织。现实中，很多企业只重视业务，组织能力极其薄弱。经济蓬勃发展的时期，有一个不错的生意模式，企业就能过得很好。但现在所有企业都面临着穿越一个周期乃至一个历史时期的挑战，大多数企业开始面临存量市场的恶性竞争，组织系统薄弱的企业在残酷的竞争面前显得不堪一击。面对这种挑战，企业应该怎么做才能实现向管理要效益？管理强调管事和理人，通过人做事，通过事判断人，跟“人”有关的管理几乎都与人力资源（并不等于人力资源部）相关，企业的一把手或高管，如何才能用好人力资源？所有的人力资源管理问题都是企业管理问题，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？这些重要的点之间有什么逻辑关系？同一个团队的成员对管理的理解是千差万别的，如何才能统一团队的管理语言？如何让管理接地气，如何落地，如何实操？就是我们企业经营者目前最重要的课题，也是本课程的内容所在。【课程收益】 Ø 理解企业的管理系统及其逻辑关系，并能够在所属企业统一管理语言和建设成熟的管理系统 Ø 能够基于企业的不同发展阶段进行针对性的组织建设活动 Ø 能够将业务战略转化为清晰的组织战略 Ø 理解人力资源职能的本质，明白为了实现业务目标，需要HR做什么和怎么做【课程特色】 Ø 告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，站在反向的视角从人力资源看企业管理，穿透底层逻辑和整体体系学习。 Ø 建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。 Ø 讲师会根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大。【课程对象】企业的经营者、高层管理人员、人力资源管理者、储备干部【课程时间】1-2天【课程大纲】一．一个组织如何持续健康发展？公司如何抓HR？ 1. 企业的业务系统与管理系统的关系 2. 管理系统的三个基本假设 Ø 思考管理问题的顺序：战略 > 组织 > 人 Ø 管理工作的“两只手”：一手抓事，一手抓人 Ø 抓手杠杆：问题出在前三排，根源都在主席台 3. 管理系统的“四梁八柱” Ø 文化层面 - 企业“感性”的一面，讲感觉、讲直觉 1) 使命 - 为什么比干什么更重要 2) 愿景 - 河对岸，未来达到彼岸的画面 3) 价值观 - 公司的“游戏规则” Ø 商业层面 - 企业“理性”的一面，讲逻辑、讲事实 4) 战略 - 实现使命和愿景的具体打法 5) 三年规划 - “吃着碗里，看着锅里，盯着田里” 6) 一年1-3件事 - 有能力的做1件事，没能力的做2件事，最多只可以做3件事 Ø 运营层面 - 环环相扣的运营保障 7) 架构 - 决定公司走向的“排兵布阵图” 8) KPI - 班子成员利出一孔的秘诀 9) 预算 - 人、钱、时间三种资源的组合 10) 激励 - 心、脑、手、钱包的组合 Ø 执行层面 11) 沟通 - 抓过程管理 12) 考核 - 抓结果管理 13) 人才盘点 - “理出一手好牌（人才）” 14) 领导力 - 让组织能力落地的基石 4. 团队练习：审视您的管理系统体检表二．如何跨越从业务到组织的鸿沟？ 1. 穿越企业生命周期的HR工作重心 Ø 初创期 - 大浪淘沙，生存为王 Ø 快速成长期 - 混乱中建体系，抵御系统性风险，从游击队到正规军 Ø 成熟期 - 转型与变革，在痛苦中寻找出路 Ø 鼎盛期 - 跨界与生态，激发组织活力 2. 链接业务战略与组织战略 Ø 战略规划是门艺术，战略管理才是科学 Ø 没有“组织保障”的战略都是口号 Ø 从业务设计到组织战略的转换 Ø 组织战略的六定 3. 两个企业实践案例 Ø 某巨型独角兽的管理系统和人力资源战略 Ø 中组部的实践和借鉴三．怎么才能用好人力资源？ 1. 人力资源的演变和角色定位 2. 人力资源职能的使命、成功标准、核心产品 3. 人力资源的主要任务 Ø 打造卓越班子，打造卓越组织，打造一流员工队伍 4. 人力资源的产品 Ø 组织（O）- 组织设计理念、组织能力审计、组织健康度产品 Ø 人才（T）- 人才管理理念、差异化人才管理策略 Ø 文化（C）- 企业文化理念、洋葱图模型 Ø 机制（M）- 四大系统，十类机制 5. HR的“三板斧” 6. 用好三种类型HR Ø 战略型 Ø 资本性 Ø 专业型 7. 用好人力资源 - G3协同 8. 人力资源管理的“五层楼”

• 代伟伟：高层管理者的领导力修炼: 【课程背景】领导力对于企业经营成功的重要性已经不言而喻。一方面，书店的书架上和培训市场中充斥的简易成功公式、模型、权宜之计等恰恰成为了领导力发展中存在的问题，而不是它的解决途径。另一方面，在学者的研究中，领导力有超过200种定义、65种维度划分。这就带来了关键的问题，如果你根本不知道什么是领导力，你怎么去寻找它？你究竟要如何将你不知道的东西作为你的寻找对象? 换句话说，即使你遇到了它，你怎么知道你发现的是你不知道的东西？很多的领导力方法，将领导者和管理者视作两种不同的角色，在理论研究中这或许有意义，但在实践中你完全无法想象将领导从管理中分离出来，管理者需要去领导而领导者也需要去管理，没有领导的管理是一事无成的，没有管理的领导则是毫无条理的，甚至可能会导致狂妄自大。有效的领导力修炼，应该带入到管理者角色中去，带入到引领组织成功所需的关键能力中去。请谨记：领导与管理遵循相同的基本假设 - 我们通过人做事，我们通过事判断人！课程突破了很多领导力课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原真实商业环境中实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在领导力修炼的过程中面临的“看不懂、看不起、看不清、做不了”的四大难题，使学员学之解惑，学之能用，踏上成功的领导力升级之路，带领企业实现价值倍增。【课程收益】 Ø 了解领导力的精要，能够正确的认知领导力的本质 Ø 理解卓越领导者需要承担的五种角色和职责 Ø 掌握业务领导力模型，能够带领核心班子进行战略制定和共识 Ø 掌握领导变革的技巧，能够在“变什么、怎么变、怎么变好“三个维度推动具有业务影响力的变化的发生 Ø 能够制定针对性的人才观和人才策略，推动人才驱动型企业的升级 Ø 能够面向识别和培养出企业的下一代 Ø 能够自我觉察、善待自己并扮演好高层领导角色【课程对象】CEO、CEO-1层等对损益或组织业绩负责的高层管理人员【课程时间】1天【课程大纲】一、领导力精要 1. 定义领导力 2. 领导力地图 3. 如何识别领导力潜质？ l 最重要的五种领导特质 l 测评：“大五人格测评” 4. 领导者需要哪些技能？ l 高层管理者与中基层管理的领导技能需求差异 l 测评：领导技能评估量表 5. 优秀的领导者在所有公司都可以成功吗？ l 领导匹配理论 l 测评：组织文化类型评估量变与领导技能评估量表 6. 领导者做什么和怎么做？ l 领导方格模型与五种领导风格 l 测评：了解你的领导风格 7. 总结，所有卓越领导者行事的核心准则：一横一纵一个中心 l 横向：战略规划家 - 勾勒愿景，战略执行者 - 主动变革 l 纵向：人才管理者 - 激励人心，人力资本开发者 - 培养接班人 l 中心：领导自我二、战略规划家 1. 企业的战略系统 2. 初创型企业与规模型企业的底层思维逻辑的差异 3. BLM模型中的战略规划要素和运行流程 l 识别机会差距与业绩差距 n 研讨：差距分析 l 市场定位框架 n 研讨：视察洞察 l 战略意图 l 创新焦点 n 研讨：三条业务增长曲线 l 研讨：战略意图与创新焦点的结合 l 业务设计 n 客户选择 n 价值主张 n 价值获得 n 活动范围 n 价值持续增值 n 业务风险管理 n 业务设计的三个案例 n 练习：业务设计练习三、战略执行者 1. 企业到底是像机器还是生物？ 2. 真实的进化过程 3. 两种不同的行动逻辑 4. 引致组织变革的外部力量和内部力量 5. 决定在哪里变革 l 7S模型 6. 评估变革的需要 l 识别和评估变革的需求 l 诊断并定义正确的问题 7. 变革的流程 8. 管理变革 l 约翰.科特的变革八步骤 l 通用电气的变革加速流程 l 应对抵制变革的八种阻力及策略 9. 测评：领导变革测评 10. 企业的生命周期与变革重点 11. 练习：36中组织病毒诊断四、人才管理者 1. 你所在企业的人才观是什么？ 2. 你所在企业的人才策略是什么？ 3. 什么是人才策略？ l 不是人才争夺战，而是人才经营战 - 组织存在的目的是“让平凡人做不平凡的事” 4. 人才管理：差异化的四个阶段 l 测评：企业人才管理差异化程度不足诊断 5. 构建差异化人才策略 l 从战略地图到人才地图 l 识别战略性岗位 l 业务领导者与HR共同担责 n 下属评价直属上级履行HR职责的七个维度 l 测评：人才管理体系的九个特征 6. 诊断：如何设计和建构最佳员工队伍 7. 人才盘点五、人力资本开发者 1. 你的企业有继任管理吗？怎么做的？ 2. 继任管理的四大关键任务 l 空缺风险 l 准备度风险 l 过渡风险 l 匹配风险 3. 继任计划 4. 高层管理者个人发展计划（IDP） - 是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书 5. 年度干部任用决策 6. 继任者的发展 l 教练与辅导 l 培养人脉、建立联盟六、领导自我 1. 真实的高层领导工作是什么样的？ 2. 领导者的自我觉知 3. 认识自我 l 三种不同导向的动机 l 权利的来源和权利导向 n 测评：权利导向评估量表 l 真诚领导力（Authentic Leadership） n 测评：真诚领导力评估量表 - 个人的信念和价值观是领导力的底层基石 4. 扮演好领导者的十种角色 5. 善待自己 l 领导岗位的四种焦虑 l 领导角色的负担 6. 开启你的领导者起飞之旅

• 代伟伟：: 【课程背景】无论是在央企、国企，还是私企、外企，今天的管理者都面临着一系列的挑战：新常态下的业绩增长压力、新质生产力的发展要求、从单一市场到“出海”、“五代同堂”的员工构成、持续提高的员工生产率和效率标准，以及以AI为代表的颠覆性技术和前沿技术催生的对未来的重塑。这些挑战正在成为管理者群体自我刷新的动能，也对管理明天的团队提出了全新的要求。为了应对这些挑战，明天的管理者应该跳出认知深井： Ÿ 团队领导力的本质是人际关系 Ÿ 很多管理者以为自己在管理一个团队，实际上他们只是在管理一个群体 Ÿ 工作群体不会自然进化为真正的团队 Ÿ 真正高效能的团队是文化驱动型的 Ÿ 在AI时代，机器力量必须与心智力量紧密结合这就是本课程的主旨所在。【课程收益】 Ÿ 真正认知和理解管理者角色和使命，突破成为未来高管的瓶颈 Ÿ 掌握打胜仗团队的构建原理，能够识别不同的发展阶段，并了解所负责团队的现状、差距及提升点 Ÿ 能够识别高绩效团队的特征，并灵活运用构建高绩效团队的技能、步骤与工具，对所负责团队进行改进和升级 Ÿ 掌握塑造打胜仗的团队文化模型，实现对团队的“浇树浇根，管人管心” 【课程特色】 Ÿ 告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，形成完整的绩效管理逻辑和体系学习 Ÿ 建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。 Ÿ 讲师会根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大【课程对象】带团队的管理者、人力资源从业者、储备干部等；建议30人以内，分4~6组【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】一．导入 1. 不容忽视的真相 2. 管理者的能力要求变化 3. 岗位角色认知同心圆模型二．如何构建真正的团队？ 1. 团队的业绩曲线 2. 团队vs. 群体的四个区别 3. 团队的五大要素 4. 确定你的团体在团队业绩曲线上的位置 5. 团队游戏：登录探险 6. 团队建模原理 Ÿ GRPI模型 - 根据 GRPI 模型，80%的团队问题可以归因于目标不明确；其余 20% 的团队问题中，其中 80%（即 16%）的原因在于角色不明确；剩余的团队问题中，又有 80%（即 3%）是因为流程不明确；最终，仅有 1% 的团队问题可以归因于人际关系。 7. 团队的五个发展阶段与形态 8. 不同发展阶段的典型行为和管理者的有效干预措施 9. 审视我的团队三．如何塑造打胜仗的团队？ 1. 谁在塑造和影响着文化？ 2. 管理者的使命 3. 影响力的五大来源 4. 员工对不同影响力的反应 5. 对于不同来源影响力的观察和总结 6. 不同的影响策略 7. 文化是如何被感知？ 8. 企业文化洋葱模型 9. 研讨：绘制我所在公司的文化洋葱图 10. 文化的本质 11. 企业文化的定义 12. 从一个影片来看，管理者如何塑造高绩效团队 13. 理念层：连使命，启愿景 Ÿ 练习：使命陈述 Ÿ 共享愿景的特征 14. 制度层：建机制，明奖惩 Ÿ 管理系统之屋 15. 工具：开门五件事 - 团队氛围轻诊断 16. 行为层：亲垂范，打胜仗 Ÿ 建立团队公约 Ÿ 讲故事的技巧 Ÿ 打胜仗八步法 17. 物质层：塑氛围，强磁场四．AI时代的团队管理 1. 理解AI的本质 2. 在哪些工作流程中应该使用AI？ 3. 生成式AI对个体能力的要求 4. 生成式AI在团队管理中的应用 5. 全新的领导和学习之道

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