尚翎：魅力领袖—赋能式领导力锻造

课程背景：

疫情“黑天鹅”影响了整个世界和中国的方方面面。相信身为企业中的每一位管理者都体会到了肩上的责任和使命，以及非常时期业务与管理工作的压力与艰辛，同时也对管理者的领导能力提出了更高要求。

从理论学科角度，如果说领导力是水面以上的冰山一角，那么深藏于水面以下，更加宽大坚实的冰山基座则是心理学、哲学、管理学。具体到个人身上，如果他的领导力行为是水面上的冰山一角，那么水面下决定他行为的，则是他的理念、价值观、思维模式和生存哲学。

《魅力领袖—赋能式领导力锻造》课程从个人修养、思维模式、行动习惯等方面，通过思维改变认知，通过认知改善行动，全方位促进管理者综合能力提升。本课程注重从“道”层面引导领导者改变固有的思维和工作习惯，使领导者在自我管理和人际关系管理上得到显著的改善，全方位提升领导力，并渗透到团队及整个组织的各个层面，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。

课程收益：

● 认知多种思维模式对行动的影响，培养战略思维能力

● 明确管理者定位，树立以”责任“为核心的职业意识

● 以原则为中心，有效平衡产能和产出以达到持久成功

● 积极审视自我，以目标为导向，放大格局系统化思考

● 由内而外不断提升自我，赢得工作生活的效率与效果

● 发掘领导力提升的深层次内涵，发挥工作中的影响力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：高中层管理者

课程方式：案例分享+角色扮演+示范演练+小组讨论+视频教学+头脑风暴

课程大纲

第一天：管理者的战略思维——管理者的核心领导力

一、战略思维概述

游戏：你看到了什么？

案例：你感受到了什么？

难题：你该怎么办？

（一）何为战略思维

1、战略思维评估表

2、战略思考五步骤

3、战略思维与战略规划

4、战略思维与传统思维

案例：朱重八的伟略

（二）如何培养战略思维

1、“期望清单”法

2、“第二象限”工作法

（三）如何鼓励团队培养战略思维

二、如何做出战略决策

（一）大局观

1、放眼全局

视频：宏观与微观视角

2、练习：助你培养大局观的问题清单

（二）战略思考六步骤

1、外部了解

2、内部获悉

3、高位审视

4、洞悉关联

5、理清因果

6、统筹结合

（三）两个思考工具

1、练习：找寻关联的问题清单

2、“五个为什么”追问法

三、如何拓展思维能力

（一）克服认知偏差

1、证实性认知偏差

2、后见之明偏差

3、趋同思维

（二）质疑假设

1、团队质疑假设四步骤

2、如何多角度思考问题

小组演练、代表分享

（三）激发创造力

1、如何激发团队创造力

2、创造力五误区

（四）提出战略性问题

1、战略性问题的特点

2、提问的艺术

1）澄清式问题

2）相邻式问题

3）漏斗式问题

4) 拔高式问题

情景演练及展示

（五）开拓思维的两个工具

1、练习：助于拓宽视野的问题清单

2、差异合作卡片法

四、如何预见机遇与挑战

（一）思维方式训练

1、发散思维与收敛思维

1）发散思维为何可以激发创意

2）“YES A”vs “YES B”练习法

情景演练及分享

2、“促进定向”与“预防定向”

1）运用“促进定向”思维模式的步骤

2）方法：让思考更具战略性的表达方式

（二）“未来情景模拟”练习

1、未来情景模拟的意义和价值

2、如何使用“未来情景模拟法”

3、避开情景模拟可能出现的陷阱

五、如何将战略思维付诸行动

（一）评估关键数据

1、如何识别关键信息

2、练习：收集关键信息的问题清单

（二）综合考虑利益相关方需求

1、善用语言表达战略思维

案例：马云的六分钟

2、练习：权衡相关方需求的问题清单

（三）权衡利弊

1、评估优缺点

2、评估短期和长期结果

3、平衡部门需要和组织需要

4、练习：助你权衡利弊的问题清单

（四）确定高优先级行动方案

1、重要紧急四象限

2、要事与要务

（五）预测意外结果

1、行动方案的积极与消极影响

2、行动方案与备选方案的分析

3、纳入检查流程

案例：通过跨部门战略思考解决难题

第二天：管理者的领导艺术——顺时而变的领导力

一、明确定位，管理者角色

（一）管理者定义

（二）管理者与领导者

1、心智创造与实际行动

2、善用你的左右脑

案例：砍树任务

（三）明确自我的价值观

1、以终为始，找到自己真正的使命

2、影响圈的核心：个人使命

1）各种生活重心及特征

2） 一切重心的核心——以原则为重心

3、 如何制订和使用使命宣言

（四）明确个人的职业角色

（五）以”责任“为核心的职业意识

二、领导者风格探究

（一）逻辑层次与组织技能模型

举例：《大江大河》

（二）成功与有效性：追求持续的成功

互动：打开拳头

（三）领导者风格

1、民主与独裁，个人权利与组织权利

讨论：组织中的“空降兵”用什么风格？

2、领导者风格的两种行为类型

角色扮演：工作行为和关系行为分析

1)工作行为：SMART

2)关系行为：沟通技巧

2、领导者的四种风格

1)实施领导的三个步骤

2)领导者风格的实景分析

a个人领导力优劣势分析

b个人领导风格改进建议

练习：自我领导风格判断

三、员工类型与任务分配

（一）定义工作、任务或活动

1、明确具体的任务

游戏：按口令写字母

视频：布置任务相关

2、将任务细化和分解：“布置任务五遍法”

练习：选一具体岗位，进行工作安排、主要职责描述、具体某项任务分解

3、根据员工层次布置任务

总体：职责、角色或职能

主要：工作、目标或目的

具体：活动、行动或环节

角色扮演：员工小白、标兵员工

（二）基于具体任务的能力与意愿分析

互动：团建选择

1、员工能力评价的两个维度六个要素：

能力（知识、经验、技能）

意愿（信心、承诺、动机）

2、员工能力评价的四种形态

视频及讨论：四种形态及特点

3、员工状态的定义与分类

4、员工状态之动态关系

5、员工状态的评估方法及工具

6、员工状态的实景分析

练习：基于具体的工作评估被领导者绩效准备度

四、优秀管理者成长之道

（一）领导风格的一致性与灵活性：因需而变的领导策略

互动：行为对受众的影响力

案例：小白成长记、熊孩子的逆袭

1、领导风格与员工状态的对应分析

2、四种匹配度

3、两个匹配难点

案例：历史故事

(二)员工状态与领导者风格的动态变化

1、发展周期

2、衰退周期

案例：热播剧片段

（三）实操应用

1、应用场景讨论、课题上报

2、小组展示、讲解