彼得原理

第十一章，管理人员培训的目标与方法。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。

“墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。主要内容：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。

非正式组织：是"正式组织"的对称。最早由美国管理学家梅奥通过"霍桑实验"提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织（Informal organization）是指人们在共同劳动、共同生活中，由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。彼得原理是管理心理学的一种心理学效应。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失 。顾客部门化：顾客部门化又称用户部门化，就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势。

具体如下：彼得的眼睛盯着地面，当他一个人独自走在回家路上的时候，他觉得双肩沉重。今天是他人生中最糟糕的日子。他脑海里不停地在想，一个小时前，学校足球场上发生的事。他怎么能错失了进球呢？他令全队人都失望了。他愚蠢的错误让他自己很懊恼。整个球队因为他而输掉了比赛。她很担心教练会把他赶出球队。他一走进家门，他的父亲就问：“怎么啦，儿子？”彼得的情绪都写在脸上。“我比赛输了。”彼得回答。然后她不再说话，走进了自己的房间，十分钟后，彼得听见父亲在敲他的房门，他打开门让父亲进来。“彼得，你看，我不知道发生了什么。但不管结果怎样，不要对自己太苛刻。”“我输球了，爸爸，我导致了整个球队的失败，很可能他们再也不会让我踢球。”“足球是靠团队的集体努力，你不是导致球队失败的唯一原因，如果你们是一支优秀的球队，你们应该互相支持。再说，输赢只是比赛的一半，另一半是学会怎样和队友合作，怎样从错误中吸取教训。”彼得没说什么，但是父亲的话使他陷入了沉思。第二天，彼得并没有害怕，而是勇敢地去参加了足球训练。“嗨，伙伴们，”他对队友说：“对于昨天的失误我非常抱歉，我们差点就赢了。但是我想只要我们继续团结一致，我们就会赢得下一场比赛。”出乎意料而又让他感到欣慰的事，他的队友们都点头赞同。“是的，”他们说：“别担心了，失败绝不是一个人的错误。我们应该考虑的是，下一次我们怎么能做得更好。”彼得笑了，他为自己属于一个奔向胜利的球队而感到幸运。原文：Peter kept his eyes on the ground.He felt like there was a heavy weight on his shoulders as he walked him alone.It was the worst day of his life.His mind wouldn"t stop thinking about what happened only just an hour ago on the school soccer field.How could he have missed scoring that goal?He had let his whole team down.His stupid mistake made him angry.His team had lost the game because of him.He was really worried that his coach might kick him off the team.As soon as he walked through the door，His father asked，"What"s wrong, son?"Peter"s feelings were written all over his face."I lost the game，"Peter replied.Then he went into his room without another word.Ten minutes later,Peter heard his father knocking on his bedroom door.He opened the door to let him in."Look，Peter I don"t know what happened. But whatever it was,don"t be too hard on yourself.""I lost the game，Dad I failed my team.They will probably never let me play again.""Soccer is about a team effort. You are not the only reason your team lost. If you have a good team, you should support each other. Besides,winning or losing is only half the game. The other half is learning how to communicate with your teammates and learning from your mistakes."Peter didn"t say anything， but what his father said made him think carefully.The next day Peter went to soccer practice with courage rather than fear in his heart."Hi， guys,"He said to his teammates."I"m really sorry about yesterday. We were so close to winning that game. But I think if we continue to put together, we are going to win the next one."To his surprise and relief， his teammates all nodded in agreement."Yeah,"they said,"don"t worry about it. It"s never just one person"s fault. We should think about how we can do better next time."Peter smiled.It made him feel lucky to know that he was on a winning team.

1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。每个狭缝中作梗的凝块尽管某些人能克尽其责完全发挥功能，但我发现另有某些人已超乎他们能胜任的阶层而惯于草率行事、带给同事挫败感、并腐化组织的办事效率。鉴于此我得到一个合理的结论：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！而我所关切的倒不是失察、失言、失足等你、我都会感到困窘的偶然过失，每个人都会犯错，再能干的人终其一生总有犯错的经验。反过来说，那些经常性不适任的人，经由散漫的行为，有时也会瞎碰碰对了。因此，我要探究的是更深层的原理，借以解释为什么会有那么多重要的职位被不能胜任、不能尽到各别职责的人所把持着。顶峰的朽物（高处不胜寒）彼德原理首次公开发表于一九六〇年九月的一次研习会上（该会由联邦出资举办）。当时我的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位与会人士都已完成圆满的提议书，每个人也都已获得报尝晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的本领，但是这和他们的获得主管职位并无关联。其他更多人则不擅于研究计划。他们只是拚命地想复制一些老掉牙了的统计习题。当我晓得他们打算花时间和纳税人的钱在无益的老套上时，我决心向他们引介彼德原理以便说明他们的困境。对我的演说他们的反应是敌意、嘲笑兼而有之。其中一名年轻的统计员捧腹大笑并真的从椅子上跌下来，之后他向人吐露说他的强烈反应是被我具冒犯意味的幽默演说所惹起的，而在那同一时刻，他正好注意到区域研究主管的脸一阵红又一阵紫。言外之意、弦外之音虽然所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，但我仍决定以讽刺的独特手法呈现彼德原理。因此，一九六〇到一九六四年间的全部演讲中和随后的文章里，我采用了带有幽默含意的实例，并以虚构的假名保证当事人免于受窘。版权所有一九六三年十二月，在一次失败演出的戏剧中场休息时段，我向雷蒙·胡尔解说为什么主角会背对着观众说台词并朝舞台两侧打手势，该名原本称职的演员已到达他的不胜任阶层，原因是他企图兼任演员、导演和制作人等多重角色。那段谈话之后，胡尔先生说服我不该只是将彼德原理呈现给少数参加我演讲的人，他坚称应以书籍形式问世，此外，他又说如不出版取得版权，也许会有人将我的发用冠上别人的名义。于是我们两人协议合作，而原稿也于一九六五年春完成。彼德原理的受害人最后定稿被交付给几家大出版社的编辑，第一位编辑退稿时附函声明：“我们看不出此书有任何营利可能，因此无法鼓励你继续写下去，即使以配额方式销售也不能确保该作的出版。”下一位编辑写道：“阁下不该以如此轻松的笔调讨论这么严肃的主题。”另一位建议：“假如你写的是喜剧，就不该涵盖那么多悲剧案例研究。”又一名说道：“我会重新考虑出版此书，假如你将决心把它重写成诙谐的作品或是严肃的科学论述。”十四封拒绝通知函接踵而来，两年后我开始怀疑世人对我的发现是否已准备就绪了。一次一丁点儿（化整为零）我们决议如下：如果出版界尚未准备好出版整本书，那么我们或许可以透过一些短篇文章逐渐引介彼德原理。胡尔先生写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅”(Esquire)杂志，之后我替西方杂志(洛杉矶时报，一九六七年四月十七日)撰写有关彼德原理的文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至，我于是尽可能地满足他们的要求。彼德原理的销售情形，一九六八一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁询及彼德原理出书的可能性，我挥去原稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。本书于一九六九年二月发行后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并持续榜首二十个星期。本书还列名于畅销书排行榜长达一年以上，至今为止（一九七〇）已转译成十四种语言。尤有甚者，本书成为许多大学的必读课程，并成为许多研习会争相讨论的主题。此外，本书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼德原理的有效性如何，结果每项研究都证实我的观察是正确无误的。急流勇退、见落后就收手由于本书的出版我有很多机会可以一步登上我个人的不胜任阶层，但是我婉拒了很多请我当经营顾问或当企管研习会主持人的要求。然而，尽管我辞退了那么多提案，我仍无法保证自己超乎彼德原理的范围。“例如最近某企管学院邀请我去发表演说，欲排定我在同一时刻要出席五间以上不同的教室。”此外，某个由工业工程师和系统分类专家联合组成的协会请我去宣传他们的协约内容，结果他们给我有关于日期、时间和地点的讯息全部错误。又，我买的各种器具依旧无法运作，不然就是三十天内故障失灵；我的车子从服务站检修完回来后还是有一些不可思议的缺陷。至于政府机关则持续增订影响我生活的各项法令，使得法令日益变多变难而成为官僚式的繁文缛节。死亡是大自然的警语（减速慢行）我们总倾向于往我们的不胜任阶层攀爬，仿佛愈高、愈多就代表愈好，可是环顾四周，我们看到的却比比皆是这种盲目追求下的牺牲者。我们看到一批批人，而且是人类中的大多数人，争先恐后、汲汲争取到头来终将是一场空的地位。他们扩大作战、强化军备，致使杀人过量、人口锐减；他们开发动力、增加生产，结果污染环境、扰乱了生命赖以维持的生态平衡。如果人类想自救免于将来的生活无法忍受，首先就必须认清盲目扩增可能导致的后果。人们必须是查清目标而明了所谓真正的进步是向前过更美善的生活，而非向上推挤到生命的完全不适应；人们必须明白；经验品质的提升远比取得或拥有无用的物质还重要；人们必须重估生命的意义而决定运用聪明才智于保护人类、发展人文上，抑或是持续运用创造潜能于扩展无比巨大的死亡陷阱上。人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，本书期望扮演的正是那面镜子。

彼得原理指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。因此，队友员工来说，到达了最高职位，那么就没有了提升空间，这对于职场生涯来说并不是最好。

1. 非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体 2. 彼得原理（The Peter Principle）是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。3.顾客部门化又称用户部门化，就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 祝不断进步！

什么是彼得原理？在层级组织当中，每个人都迟早会从他原本胜任的职位，晋升到他不能胜任的职位，并一直占据这个位子。也就是说你迟早有一天会晋升到无法在晋升的岗位。顺着这个逻辑，还可以得到一个有意思的推论，那就是：只要时间足够长、层级足够多，那么层级组织中的每个职位上，最终都是不胜任的员工。这就很要命了。 怎么破解这个问题呢？ 我认为，要打破这个逻辑，要改变我们的晋升方式。我们并不是提升到下一等级在学习这个岗位的能力，而是提前学习并拥有适应下一个岗位的能力在晋升。 公司可能不一定这样要求你，但你可以这样要求自己。这就是为什么我一直强调在一个公司，除了福利外，还要看重自己能力的成长。只要自己的能力上去了，哪怕公司没有岗位让你晋升，你做了该岗位同样的事情，做的还很好，市场上绝对有公司愿意为你提供晋升岗位。 这里的关键点是，你需要证明你能力的东西。而最好的证明就是你的产品。并不是说你参与了这个产品，这个产品就可以给你背书。虽然市场上，确实很多大厂出来的人都带有这个光环，但我觉得更重要的是你在这个产品上贡献了什么。你是如何思考，如何实践的。你需要证明这个能力是可以迁移的。 那如果市场给了你机会，你发现自己不胜任怎么办？ 不胜任是指工作结果达不到公司的要求。面对这个问题，我们需要做的是坦然面对结果。然后从结果中复盘找原因。很大可能是工作方法不对。比如，一个工作能力很强的工程师，以前都能很好地完成上级安排好的任务，但这次他自己晋升为小组长了，需要带团队了。但他缺乏管理能力，拆解需求的能力，在分配任务上面显得很随意，导致很多新人完不成任务，最终影响了团队的输出。 复盘找到原因后，缺啥补啥。可以向上级请求帮助。而不是逃避，给自己找借口。从别人身上找借口很容易，但改变起来很难。现在很多人选择躺平，我觉得躺平的人有点像彼得原理描述的那些无法胜任自己工作的人，当他们发现自己不能胜任工作后，选择的不是去学习，提升自己的能力。反而是找一些借口用于自己骗自己。

墨菲定律（Murphy"s Law）是西方世界常用的俚语。它的定义是这样描述的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是 汽车 的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。帕金森定律也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。它是由英国 历史 学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。彼得原理（The Peter Principle） 由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。 嘴上没有一句好话的人，心底却很善良。《墨菲定律》 如果水能喝醉，谁会碰那伤心的酒。 《墨菲定律》 喊累，没人会帮你做。《墨菲定律》 学思想，懂规律。《墨菲定律》 因为一时的寂寞而错爱，那么将来就会因为错爱而寂寞一生。《墨菲定律》为什么叫墨菲定律啊？就是他说的话，准确无误，已经定格了。至于那两位大师还不了解。 没有关联性，但是并存的。第一，有两种结果，要么好，要么坏，你即使不想发生，这两种结果中的一种必然会发生。 第二，热的主观意向是因为自我环境决定的。 第三很多人做的只是适合自己的事。

上世纪中期，劳伦斯·彼得公开了他的著名的“彼得原理”或曰“彼得公式”。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源管理，仍有很好的参考价值和警示作用。 彼得公式的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人占据；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。 在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个它所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果；一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位（如一些科学家、教授、研究人员等专业人员）；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，见风使舵，到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿，结果无论哪一种人，当他们终于没得到使人们仰首职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，个中滋味只有当事人知道。面对不能胜任，似乎有三种选择：一、放弃。回到或留在自己胜任的位置,但此种人古今中外少有；二、学习、 磨练,努力为之,其结果必是：继续升到不胜任的位置；三、自得,在不能胜任的位置上,干一些自认为聪明的蠢事；如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。不幸的是,人们的选择多是最后一种。 彼得的对策是：其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀成员,我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”其二,对于组织,彼得主张要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡,使组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员工才能够选择根据自己的才干,能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作。 上世纪中期，劳伦斯·彼得公开了他的著名的“彼得原理”或曰“彼得公式”。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源管理，仍有很好的参考价值和警示作用。 彼得公式的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人占据；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。 在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个它所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果；一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位（如一些科学家、教授、研究人员等专业人员）；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，见风使舵，到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿，结果无论哪一种人，当他们终于没得到使人们仰首职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，个中滋味只有当事人知道。面对不能胜任，似乎有三种选择：一、放弃。回到或留在自己胜任的位置,但此种人古今中外少有；二、学习、 磨练,努力为之,其结果必是：继续升到不胜任的位置；三、自得,在不能胜任的位置上,干一些自认为聪明的蠢事；如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。不幸的是,人们的选择多是最后一种。 彼得的对策是：其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀成员,我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”其二,对于组织,彼得主张要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡,使组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员工才能够选择根据自己的才干,能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作。

所谓的彼得原理，就是在层级组织中，每个人都迟早会从他原本胜任的职位，晋升到他不能胜任的职位，并一直占据这个位子。 彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起，并称为西方管理学的三大定律。彼得原理是理解层级组织的关键，而人类社会就是由各种层级组织所构成的，了解该原理可以让我们更清楚地看到社会上各种看似不合理的现象背后的原因。 《彼得原理》这本书主要解释了三个问题： 一、为什么不胜任现象在社会中普遍存在 在层级组织中，如果某人在自己的岗位上非常胜任，就会得到晋升，而新职位所要求的工作能力往往和旧职位相差很大，这就让原来的好员工变得不胜任。 这种不胜任表现在以下方面做得不好：身体条件、社交能力、情感能力和智力能力。即使有的人非常努力，不停地超越自我，但随着他的不断晋升，终究会达到自己能力的极限而进入不胜任状态。 按这个逻辑，只要时间足够长、层级足够多，那么每个职位上最终都是不胜任的员工。 另外，还有一种不胜任叫“强迫性不胜任”，指有些成功人士往往不满足于已有的成就，执意要寻找更有挑战性的事情而进行跨界发展。 所以，不但职场上存在不胜任的现象，在生活中也普遍存在。例如：一流的男朋友可能会晋升成二流的老公，二流的老公接着晋升成不合格的孩子他爸。二、为什么不胜任的人可以留任，而一些能力突出的人却很可能被干掉 现实中，很多时候是有人即使不胜任，也可以稳坐钓鱼台，甚至还可以继续晋升，而能力突出的人反而被干掉。 书中对是否胜任给了两个标准：第一种是产出，从一个人的实际工作成果的质量、效率等方面来评价；第二种是输入，从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织规章、制度、惯例等方面来评价。 一般情况下胜任的上司会用产出标准来评判下属是否胜任，但不胜任的上司会用输入标准来评判部下的表现，这就造成按产出标准不胜任但按输入标准胜任的人可以安稳地在岗位上混日子的现象；相反，有些能干的人按产出标准来评判是过分胜任的，但由于不听话而影响组织的稳定性，甚至被看作是一种威胁，按输入标准被评判为不胜任而容易被干掉。三、如何判断一个人已经处于不胜任状态 长期处于不胜任状态的人一般有以下特征： 1、身体方面：经常同时出现胃溃疡、肠炎、高血压、便秘、肥胖、厌食、过敏、失眠等症状，但到医院检查时却一点毛病都没有。 2、行为特征：通信设备狂（会在办公室装好几部电话，不停打电话、发邮件，显得很忙）、恐纸症或好纸症（把办公室收拾得看不到一页纸张，或在办公桌上堆满了从来不看的文件和书籍）、归档狂、图表狂、缩写狂、废话逛等。 书中还列举了一种“假装不胜任”状态，有人为了避免让自己进入不胜任状态，在工作上故意表现为不胜任，比如做出各种低级错误，从而逃避晋升。读完该书，我不得不佩服作者彼得博士写作的水平和洞察问题的眼光，能将一个严肃的社会问题写得如此深入，让人回味无穷，不愧是管理学的经典之作。书中所写的问题在现阶段的中心化管理环境下是无解的，但随着各种去中心化的管理方式不断完善，或者会得到彻底解决。

根据课程内容,下列叙述中符合“彼得原理”要义的是（） A.每位领导者都将被晋升到自己不能胜任的阶层 B.多位贵人的共同提拔,可能产生乘数提拔效应 C.所谓的进步,就是以一件麻烦的事替换另一件麻烦的事 D.任何以善始者必定恶终 正确答案：A

【“彼得原理”贻害无穷】一、“彼得原理”无处不在（一）概述彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在。一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。（二）影响由此导出，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理假设条件为时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导，大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。二、“彼得原理”围城高筑（一）困惑今天下午，咱医院心理睡眠诊疗中心来访者小陈，在一家工程项目公司任职销售多年，因多年来业绩突出，一路升职，最近又升任上海分公司经理。可上任不久，就困难重重，之前他只需要全力拓展新客户，维护客情关系即可，这是他最擅长的，现在需要他花大量精力管理好分公司，繁琐杂事使他焦头烂额，人事、财务、后勤、技术管理等不是他的特长，且空降的领导历来都不那么好当，分公司的老员工大多不服。即便小陈呕心沥血的勤奋工作，分公司的工程项目黄的黄，拖的拖，总部领导非常不满。小陈的工作陷入困境，为此情绪低落、焦躁不安……（二）解析小陈目前的被动状况正应证了彼得原理。在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。也就是每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以动用到适当的地方。在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件就是胜任原来的岗位，只要胜任，迟早会晋升，如果从业务员晋升为主管，主管晋升为经理，经理晋升为总监，一旦晋升到职位自己不能胜任就会终止。（三）选择有些人获得晋升后能够很快胜任，那是因为具备极强的学习力和适应力。有些人升职后就不能胜任，对大部分人而言，面对不胜任，可以有三种选择：1.放弃回到或留在自己胜任的位置，历史和经验告诉我们，此类人少有。2.学习努力学习，刻苦磨炼岗位职能，但还是待在不胜任的位置上。3.自得在不能胜任的位置上，处理不了该位置的事务，就自作聪明做蠢事。很不幸的是，大多数人会选择最后一项。所以经常可以在网络看到类似“我的上司是白痴”、“我的上司是奇葩”之类的段子。但，选择这项的人也有他们的苦衷。（1）由于在工作中做出了成绩，被提到了向往已久的高位，几乎没人会跳出来说自己无能，无法胜任此位置。（2）自古以来都是新官上任三把火，剔除一切自认为落后的、迂腐的流程缺陷、制度缺陷等，以此证明领导的慧眼和自身的水平，急切弥补暂时或终究无法胜任的问题。就像一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财，可一旦他获得一笔意外巨额财产后，他甚至都不知道该怎么处置这笔财产。一名兢兢业业在自己岗位上奋斗几十年的工人，终获劳模殊荣，升职加薪，无限荣耀，却手足无措、毫无底气的站上领导岗位。晋升之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备其他新能力。在一个官僚的层次结构中，一个人如何才能快速的被提拔，最快的方式就是遇见贵人，所以和贵人建立关系非常重要，于是难以避免地出现“任人唯亲”现象，大量的听话的无能力的人被提拔，限制了优秀员工的表现，对工作带来负面消极的影响，过不了多久整个组织就会步入萧条，彼得称这种现象为“体系萧条”。因为是金字塔式结构，越向上职位越少，很多员工于是开始排队晋升，等待领导的退休，于是出现排队木偶，他们对工作漠不关心，对搞关系，研究官僚程序和晋升策略极度热衷，长此以往他们早已放弃了为客户创造价值的初衷（他们知道工作再好都不如搞好领导关系），从众心理使他们思维僵化，不撞南墙不回头，压根儿没想或不甘心失败而跳出已付出众多的游戏，重新思考自己的价值，担心一旦脱离“组织”，敢问路在何方？所谓的“组织”变成庸人们的天堂，大多数人崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种工作作风。曾经在一家企业搞培训，我提倡培训和演讲的时候要站起来，不能坐着。于是，有一位员工反驳说，在我们单位领导都是坐着讲，我要站着显示比领导还厉害，那样肯定不行的。所以我们只能坐着讲，还不能讲的比领导好。作为优秀的员工，他们被有系统的剥夺了想象力、创造力天赋、梦想和个人特色，遇到这种情况，要么成为“排队木偶”，要么离开。环境把优秀变成了平庸，如果不加以限制，木偶的泛滥会腐蚀整个组织结构，褪变成万马齐喑的局面，对个人的伤害是致命的，陷入组织的萧条体系中，成为终身木偶，随着时间的流逝，大量的“排队木偶”你推着我、我推着你，不断的推动着组织走向衰亡，每个人既是杀死组织的帮凶，又都是受害者。也有些人希望发动一些改革，因为他们看到了症结所在，但当这些人倡导改革时，沉默的大众根本不领情，组织内的大多数人立即站在他的对立面，即使这个人想拯救他们，让他们焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话。三、“彼得原理”丝析发解（一）推论劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不能胜任的阶层。”在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。彼得原理的内容尽管简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推论出“彼得推论”，即每个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除呢？因为他们的上司也不胜任。由彼得原理还可以推出“彼得反转原理”，即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不能胜任的级别，他会认为维持现状、遵守秩序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事、没有思想的员工。（二）破解1.宏观解法打破金字塔式的阶层禁锢。凡一切层级组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。人们不由自主地追求层级，是因为人总是倾向于向上的，而组织提供的通道只是金字塔式的科层体制。知识经济时代的企业与工业时代的企业的最大区别是组织结构的扁平化。工业时代企业组织的基本特征是金字塔式的层级制度，管理的基本职能是控制，实现控制的主要手段是层级组织，一级控制一级。在知识经济时代，信息的传递速度更为快捷，组织中的层级大量减化，员工成为决定企业生存发展的关键，企业的组织框架更像一个蜂巢。组织结构的扁平化已成为知识经济时代企业组织的基本趋势。在这样一个扁平式的组织里，人们向上的势能可以得到多通道的支持。2.中观解法构建人力资源管理机制。⑴根据职位要求定能力，根据能力选人才对人力资源有很好的分类和定位。明确什么人在现在的职位上是胜任的且是有发展的，什么人是在现有职位上不胜任但由于某种原因仍然可以“幸存”的。对不同能力的人，给予能够发挥其所长的工作和职位，培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人，避免、淘汰那些不能胜任职位而又占有职位的人。⑵在企业中真正形成能上能下的良性机制建立起这样一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除他们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，那么彼得式的悲剧就不会发生。⑶不要把提升作为激励或业绩的唯一标准与职务的提升同样能够使人获得成就感的工资宽幅浮动制，也能够体现个人的业绩和贡献得到组织和社会的认可，同时，相互交叉重叠的工资，也可以减少盲目追求职务升迁而造成的浪费。⑷冲击式晋升和蔓藤式晋升1）冲击式晋升把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的职位上，给个有名无权的虚职。其妙甚多：a.可隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使工作流程更加流畅。b.掩饰升迁政策的失败。如果上司承认被晋升者不胜任，旁观者便会想：在给被晋升者最后一次晋升前，组织早该知道他不是合适的人选。但是，冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的。c.鼓舞员工士气。有些员工至少会想，连他这样的人都晋升了，我当然也能获得晋升。d.维护该层级组织的安全，尽管被晋升者不能胜任，但不能排除他若跳槽到竞争对手那里可能导致的危险。2）蔓藤式晋升蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。蔓藤式晋升和冲击式晋升相似，都是在为不胜任员工制造一些可有可无的晋升职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。如果说冲击式晋升是纵向晋升，那么蔓藤式晋升则是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。蔓藤式晋升时，不胜任员工能获得阶层上的提升，但大多薪资并没有增加，只是被冠以一个更高的新头衔。层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。⑸提倡强调责任与奉献的组织文化职位的利益与职位的责任、风险是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段，被提升者更需要被告知的是，领导者存在的前提是要给组织带来利益，提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。3.微观解法薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的。另外，在我国一些企业中还推崇一种所谓的“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励，就是不遗余力地“往上爬”。晋升已经成为许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这种弊端可以用宽带薪酬制度来解决。许多企业纷纷将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成了一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分时间里可能都只是处于同一薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、承担新的责任并改善了自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。因此，可以说宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。（三）反转作为下属，应该如何管理不胜任的上司呢？1.遵循“彼得反转原理”让上司满意比服务好顾客更重要。而且，更令人不容易接受的是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。2.以退为进如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，他得不到提拔，他就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。3.寻找贵人发现层级组织里能帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因为要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。如果你自己不想上升到不能胜任的级别，那么你需要在目前的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位。四、“彼得原理”理性规避对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。成功企业的用人之道是知人善任，随着现代管理技术的发展，企业要善于使用新的模型和工具进行人才的选育用留，例如人才测评技术、行为事件访谈、无领导小组讨论、素质模型等，帮助企业了解员工的能力、需求、动机。最大化避免彼得原理。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。做好自己的职业生涯规划，正确的认识自己和评估自己，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。丁俊贵2020年6月26日

彼得原理的内涵是： “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 《彼得原理》具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

劳伦斯·J.彼得Laurence J. Peter美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，木桶原理的提出者，同时还是一位教育哲学博士。他出生于加拿大的温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位；1963年，又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，基本上一直活动在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等，做着基层的研究工作，尽管有着天才般的洞悉力，却极少抛头露面，直到他的《彼得原理》一书出版，让他变成了一位畅销书作家。因为此书一经面世，便引起了全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，而且持续榜首20周之久。作为这项伟大原理的发现者，劳伦斯·J.彼得名噪天下，他的名字也被收入了《美国名人榜》《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。随后，作为管理学家和教育学家的他又发明了木桶定律，他告诉我们，一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以木桶定律也可称为短板效应。一只水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。换言之，短板决定人的一生、企业的高度，以此发散开来，木桶定律渗透于人们社会生活的方方面面。 彼得对此指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。 彼得举了很多例子，来说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人，只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职了，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘小节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。 不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得对此回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。 这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为5类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。有一点需要我们指出的是，在彼得看来，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）的含义是不一样的。晋升是按照组织的需要逐级地向上走，而提拔则是人为地加快晋升的步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）的相助，在关键时刻推他一把。提拔的实质是拔苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。 所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”从本质上来看，彼得原理告诉我们，晋升就像一把爬不完的梯子，总有人掉下来，但大多数人一直在向上爬，而且他们总是一些不胜任的人；不适合的人占据着不适合的位置，既轻松又沉重。说它轻松，是因为它充满了幽默；说它沉重，是因为它具有深深的忧虑。所以任何管理学家，都应该重视彼得的告诫。 对组织等级结构与人员称职情况关系的研究，在任何时候都是管理学的重要内容。就像他的木桶定律一样，尽管人们都知道短板决定了我们的容量和高度，但最终的结果却是人们都在拼命地加强优势，完全忘了那个其实很容易弥补的短板，造成同样的失败在人们的麻木中屡次上演。直到现在，现实仍然不幸地被彼得言中，不胜任是那么的普遍。 在大公司的高管层，他们无力驾驭“利维坦”式的巨型怪兽；具有强大力量的政府机器，也被刻板的官僚力不从心地操纵着；甚至在日常的家庭生活中，人们也在为不胜任和“不想付出胜任的代价”而发愁。人类的管理学发展到今天，还远远不能把不称职消灭在萌芽状态。对此，劳伦斯·J.彼得做出了足够的警示和鞭策。彼得既然研究出了关于不胜任的问题，并且意识到了“短板”无处不在而且极为可怕，他当然不愿意自己也掉进去，同时他也希望自己能够不被它所限制。这时，彼得的幽默又发挥了作用，他为自己制定了一个座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。 彼得原理被公认为同帕金森定律有一定的紧密联系。两者都用于解释组织内的“消极规律”，同时为我们提出了解决的方法，警醒人们努力提升组织效率和个人的能力。 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出了“彼得反转原理”：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。比如，他会注重该员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似的上司是以输入（input）来评断部属，而不是实际的创造力和工作价值。他关注的是程序价值，而这恰巧是浪费组织效率的元素。这是一种讽刺的现象。于是，对那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不做决定的职业性机械行为的人来说，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须做决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。可是站在消费者、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的，却无力阻止这种提升的发生。 彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。 排队木偶与体系萧条在每一个新兴的层级体系，人们刚开始时都会颇有一番作为的，但是最后却不免都会变成暮气沉沉的官僚机构。无论是个人还是组织，都是如此。就是说，每一个机构或个人，在他们步入自己的穷途末路之前，都可能曾经有一段黄金岁月。但是如果自己不具备抑制野心的能力，在曾经辉煌一时之后，都会变得萧条和失意。 过程是这样的：当一个体系处于新兴阶段时，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。在这期间，每一位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。这时大家的贡献都是非常积极的，状态也处于一种集体胜任的模式中。我们可以将目标定位在个体的员工身上，如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续地成长，不断地得到晋升。同时其他的员工大部分也是如此，体系中大部分的职位均在保持良好的业绩，整个体系的业绩非常稳定地升高。我们知道，这是大多数的公司早期的发展状况，一般而言，发展迅速的企业都会有这样一个阶段：在公司得到巨大回报的同时，员工本身也都得到了与付出相得益彰的回报。当体系逐渐地成熟和庞大时，彼得原理提到的症状便陆续出现了。官僚习气（裙带关系）开始变得浓厚，限制了优秀员工的表现，却保证了无能的员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来负面消极的影响，一群无能员工便会使工作呈现一种混乱和效率低下的状态。过不了多久，整个体系就会步入萧条期，彼得称这种现象为“体系的萧条”。这就使得适应环境、发挥才智及选择的自由的人性，在体系中越来越难以得到彰显。随后会发生什么呢？员工成为排队的木偶，深受所属层级体系的限制与操纵，而其行动完全受到外力的控制，被一条无形的线紧紧牵住，不管是在特定的组织，还是人类社会中，这个现象都深刻地存在。他们会经过生存、打卡、填表和执行无意义的仪式等阶段，并且形成一股庞大的社会势力。在他们中间，包括高阶管理者、普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是大量的消费者。 排队木偶的特点是什么？ 第一，他们是功能性的人，对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他们致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵——对真正价值的创造和对理想的努力。 第二，他们非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他们会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人的优秀团体而骄傲不已。当他们的地位获得提升时，他们就必须被迫面对一个痛苦的抉择——是做一个有所作为的木偶，还是做一个不胜任的可怜虫。遗憾的是，大部分人都会选择后者，根本不想跳出这个圈子，重新审视自己的价值。他们深受其害，被无处不在的彼得原理说中，即使明知这一点，却也不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和他要付出的代价——失去到手的权力。也就是说，大部分人都走不出层级组织的困境，他们均是被无意的人们推动着盲目向前。你推着我，同时我也推着你，就像加谬的小说《局外人》所体现的那样：每个人都是凶手，又都是受害者。彼得由此说：“组织变成了庸人们的天堂。”当许多人变成了“排队木偶”之后，他们丝毫没有危机意识，继续沉溺于排队的行为模式。不管是在教育界、法律界、产业界或者政府部门等，大多数人都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种典范作风。也会有人希望发动一些改革，因为他们看到了严重的症结所在，但当这些忧心忡忡的人大声疾呼，倡导变革时，沉默的大众并不领情，组织内的大多数人会立即站在他的对立面。即使这个人是想拯救他们，让他们重新焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话。 彼得认为，这是彼得原理之下的大众的跟从癖：因为每个人都由胜任开始变得“希望不胜任”，从而去占据有利的位置，哪怕高处不胜寒，也要站到那里去，得到现实的实惠和好处。在庸人的天堂中，一切都崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品的品质也不再精良。行政组织内的各个部门，都有了自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。对个人来说，他被排山倒海般的势力压迫着（包括他自己），内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能从中得到满足感。他们被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。于是，作为个人来讲，不管是员工还是官员，他们都开始感染一种病态心理，安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的记录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂症状。他极度地重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心，对个人的能力提升更是嗤之以鼻，不屑一顾。他对自己的“不胜任”是麻木的，一点也不引以为耻。最后形成的局面就是：只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜。他只想管好他自己，保住既得利益，对团队利益视而不见，袖手旁观。很显然，如果不加以限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个组织结构，形成一种万马齐喑的局面。对个人的伤害更是致命的，我们不但会变成庸人，还会因为这种不想改变的心态，让这一生都陷在组织的萧条体系中，成为终生的木偶。 解决的办法只有一个：始终保持积极的进取精神，充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。如此，才可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条的现象。但是这种人实在太少了。 最好的用人之道 一个重要的问题是，组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。 这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。在一个组织内部，简单来说存在两种人： 第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。

彼得原理是管理学家劳伦斯·彼得，根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。 如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。 如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工，重用文书作业好，听话而没有独立判断能力的员工，提拔他们到不能胜任的职位……

彼得原理陷阱 　　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、教育各界，都受彼得原理控制，以下是我精心整理的彼得原理陷阱作文，希望能够帮助到大家。 　　彼得原理陷阱 篇1 　　一、小明的故事 　　小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。 　　二、彼得原理陷阱 　　小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。 　　笔者认为，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。 　　那么，何谓彼得原理？彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。 　　在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上就是一个比较突出的例子。 　　彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——科学研究的影响又有多大呢？我看影响是致命的。管理学校和从事科学研究孰轻孰重，对一个两院院士来说，我觉得这是一个值得掂量的话题。 　　三、如何避免彼得原理陷阱 　　如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“ 解铃还须系铃人” 。细想起来，主要可以通过以下几种方式： 　　1、建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制 　　对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。 　　2、加强对各类岗位的工作岗位研究 　　建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。 　　有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。 　　通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。 　　3、实行宽带薪酬体系 　　所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。 　　设立薪酬体系的好处是显而易见的，他可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。 　　不过，我认为这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。 　　4、建立岗位培训机制 　　现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。 　　因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。 　　彼得原理陷阱 篇2 　　世界著名管理学家劳伦斯·彼得（Laurence.J.Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，1963年又获得该校教育哲学博士学位，他的名字分别被收入《美国名人榜》、《美国科学界名人录》等辞书中。他博学多才，著述颇丰，其中最主要的代表作是《彼得原理》。作为一名企业管理人员我们不能不了解彼得其人和其著作《彼得原理》。 　　“彼得原理”（The Peter Principle）是劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析归纳出来的一个著名管理原理。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。劳伦斯·彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现良好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任该职位，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。劳伦斯·彼得由此导出的结论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，即职业生涯的困惑点，在该处他的提升商数（PQ）为零。从而最终导致组织效率低下、管理混乱。对于中国企业来讲，无论是国有企业还是民营企业，都面临着这种管理的困惑。 　　作为世界十大经典管理理论之一，“彼得原理”和“墨菲法则”、“帕金森定理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现，它精辟的阐述了在组织结构中人事管理的本质症结。在一个企业中，绝大的职位都是由其下级职位晋升上来的，这种晋升本身没有错，反而对提高员工积极性有很大的激励作用，问题是职位上升了，能力有没有达到相应的层级。很多企业效率低下、管理涣散、发展缓慢很大程度上是归结于“彼得原理”所揭示的原因。也许有人会说，像沃尔玛这样的巨无霸却是非常注重内部提升的，其很多高管都是从一般商场服务员晋升上来的，沃尔玛却是世界零售的老大，丝毫不见其效率低下、管理涣散等不良现象。其实，仔细研究一下沃尔玛的管理就会发现，在其人力资源管理工作中最重要的一部分就是培训工作，整个沃尔玛集团有一套完善的`培训课程体系和管理制度。它对每一个层级的职员都有明确的能力要求和对应的测评体系，只有经过培训达到相应的能力标准，才会得到晋升。可以说卓越的培训管理体系对于创造沃尔玛帝国的辉煌起到了很大的作用。 　　彼得原理虽然是将近半个世纪以前的经典管理理论，但对我们的启发依然是巨大的。作为公司培训工作的负责人之一，“彼得原理”给予我在公司培训工作方面的启发主要有以下几个方面。 　　首先，思想上必须重视培训工作。根据“彼得原理”，在层级组织中，上层职位总是由下层晋升上来的，而由于中国特殊的文化背景，层级管理体制在我国企业是最盛行的，如何保障这部分晋升上来的人依然胜任工作，依然能为组织的发展做出贡献，这就要从思想上重视培训工作。其实，这里隐含的道理是培训不是浪费钱，甚至不是对员工的一种无偿福利，而恰恰是老板为保持企业持续发展必须做出的选择。 　　其次，培训体系必须和人才素质测评体系结合起来。根据彼得原理的启发，一方面我们在晋升每个员工的时候必须测评其能力是否已经达到其所要担任的岗位能力要求。如果达到了，晋升没问题，如果没有达到，那必须进行针对性的培训，根据测评得出的能力差距进行培训。要不然，很多员工将被提升到他们所不能胜任的职位，而这种情况显然是很糟糕的。另一方面，对于所谓的彼得高地，我们必须有科学的测评体系测出这个高地；如果我们测不出这个高地，那么我们无法判断某个员工是否已经被过度的提升了，也就无法采取补救措施。 　　再次，培训工作必须分层次、有计划，必须开展人才梯队建设工作。彼得原理主要讲的是层级组织体系中的人员晋升问题，要想避免该原理所讲的由于不能胜任所导致的组织效率低下、管理涣散、发展停滞等问题，必须有计划的开展培训工作；培训工作必须分层次、分梯度；特别是对企业中各类人才必须有针对性的培训计划，为每一类职员量身设定培训课程，开展人才梯度建设，这样才能有效避免彼得原理所阐述的现象。 　　第四，必须加强职业生涯指导和企业文化建设工作。在彼得原理中有个彼得高地，当员工达到彼得高地的时候，员工的提升商数（PQ）为零，员工就失去了进一步晋升的空间。那么对于企业人力资源管理者来说，这个时候必须加强对这些员工的职业生涯指导，帮助其打通职业生涯的道路，这样这些曾经成绩辉煌的员工才会继续辉煌。 　　作为国家高新技术企业、净水行业标准、国家标准的牵头制定者的沁园水处理公司，在上述各方面的做法是很有借鉴意义的。水处理行业作为新兴的有利于人们饮水健康的产业，在最近十年来得到了快速发展，浙江沁园公司能一直成为行业的领军型企业，这得益于其科学的人才管理体系，特别是在员工培养方面，浙江沁园一直走在行业的前列。早在2009年初公司管理层就提出了建立企业大学的设想，并在2009年4月正式启动了首届沁园培训学院。截止2010年5月公司已经成功举办了三期沁园培训学院，这对保障该公司人才需求和人才成长起到了很大的作用。总体上讲，该公司在培训工作上，基本上体现了上述几点要求。首先是培训工作很系统，有计划，根据公司培训规划，公司所有培训工作全部纳入沁园培训学院；其次，培训工作注重层次，特别是管理团队梯队建设，其人才培训工作分为雠鹰计划、蓝鹰计划、金鹰计划、飞鹰计划等四个层次，从基层到高层这样能保证晋升到每个层次的员工都能完全胜任该层次的工作；同时，浙江沁园在培训上非常注重企业文化的培养，无论是企业董事长还是总经理，都非常重视员工的企业文化建设，公司牢牢树立“为人类饮水健康而奋斗”的文化理念，在整个培训工作中都始终坚持这一信念，以此增强员工的凝聚力和向心力，同时使员工坚信水处理行业是光荣的产业，从事该行业是伟大的工作。 　　作为世界最著名的经典管理理论之一，彼得原理给我们的启示确是深刻的，沁园公司正是由于科学利用了该原理，建立了完善的人才管理体系和科学的培训体系，拥有了一支极富战斗力的人才队伍，才创造了一直引领水处理健康发展的行业神话。相信各位同仁经过认真思考彼得原理的有关启示，该原理一定能给大家带来丰富的回报。 ;

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 　　彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。 　　彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。 　　彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 　　彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。 　　彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 　　彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。 　　彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。 　　彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。 　　彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。 　　彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。 　　彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。 　　彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。 　　彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。 　　彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。 　　彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。 　　彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。 　　彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。 　　彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。 　　彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。 　　彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。 　　彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。 　　彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。 　　彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。 　　彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。 　　彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。 　　彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。 　　彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。 　　彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。 　　彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。 　　彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。 　　彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。 　　彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。 　　彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。 　　彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。 　　彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。 　　彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。 　　彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。 　　彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。 　　彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。 　　彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。 　　彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。 　　彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。 　　彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。 　　彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。 　　彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。 　　彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。 　　彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。 　　彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。 　　彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。 　　彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。 　　彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 　　彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。 　　彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。 　　彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 　　彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。 　　彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。 　　彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。 　　彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 　　彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 　　彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。 　　彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。 　　彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。 　　彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。 　　彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。 　　彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。[编辑本段]彼得原理的影响　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

　彼得原理名列N大管理定律前列，“任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。劳伦斯61彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了<彼得原理>一书。读者翻开扉页，就能赫然看到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”，一定百感交集。 　　 　　普遍的理解，这是由于组织总是用权力奖励业绩，“假设有足够的时间和阶层，每个员工终将晋升到不胜任的阶层，从此停滞不前。”而最根本的原因，人不是上帝，无所不能。庄子云：吾生有涯，而知也无涯，以有涯逐无涯，怠也。这么说来，彼得原理再也不能更正确，但是再也不能更没用。 　　 　　胜任的标准又是什么？如果一项任务不违反自然的规律，承担的员工生理和心理健康，并且拥有足够的资源和时间，总能够完成，也就是胜任。想想愚公移山的故事。问题是现实中资源和时间永远稀缺，所谓胜任者是组织所能获得、性价比较优的人选，并没有绝对的标准。下不保底，也上不封顶。 　　 　　传说球王贝利(Pele)最满意自己的进球是下一个，华为的任正非赞扬某个下属进步很大，以前非常差，现在是比较差了。杰克61韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，当确定伊梅尔特(Jeff Immelt)时，另两人离开，多家财富500强企业虚位以待。他们就做不来GE的CEO，或者其他公司内部绝对没有能当家的人？ 　　 　　阴阳相生，权力既是彼得原理中造成不胜任的罪魁祸首，但也激励人们以有涯逐无涯，从非常不胜任变成比较不胜任，或者从胜任变成更胜任，这两种说法其实没有区别，管理的知也无涯。<战国策>中有五百金买马骨的故事，向天下人表达了君王的诚意，一年内就有三匹活的千里马送上门来。 　　 　　员工主动离职的情况下，通常按劳务协议提前一个月通知雇主。到期还不能补上，往往由同级别的员工兼职。如果有足够的时间，总能找到胜任的人，问题是长期出缺和兼职，一定会造成很多问题，甚至兼职者因心力交瘁而离职，造成更严重的出缺和兼职。正常升迁和开除员工需要补缺的情况下，组织有更充裕的时间做决策，但问题的性质是一样地。 　　 　　如何“破解”彼得原理还有很多奇谈怪论。比如按能力而不是业绩晋升。但实践出真知，还能有什么方法比业绩更好地衡量能力，莫非要靠推荐或考试。还有分离管理和专业职位，实际上不存在纯粹的管理和专业问题，外行管理内行是个笑话。就知道说这些话的人从没做过实务。 　　 　　这些观点也可能代表了既得利益者，唐朝的白衣宰相李泌评价：“夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”，“非才”就是彼得原理，而“难制”说明已经把业绩变现为权力的人不希望被新人的功绩取代。按无关业绩的能力提拔，往往蜕变成任人唯亲或者金玉其外、败絮其中，总之“上面”的位置更巩固。 　　 　　既得利益存在于上下之间，也内外有别。晋升通常都优先考虑内部人，而不是外部也许更有能力的候选者，此前的业绩归于别的组织，甚至是竞争对手。但是当组织迫切需要变革时，正相反，机会之门就对外人敞开。路易61郭士纳(Louis Gerstner)和卡莉61菲奥里娜(Carly Fiorina)的人生由此改变。 　　 　　彼得原理也不乏反例，很多人晋升不到他能胜任的阶层。按照更著名的马斯洛需求理论，只有1%的人能够实现自我价值。中国文人的历史更是写满了郁郁不得志，从屈原贾谊李白苏轼一直到今天的愤青。天下兴亡，匹夫有责，关键是没让他承担责任，权力又总是和责任联系在一起，实际上是匹夫也想有权。 　　 　　常常只是一厢情愿。明朝散文大家王世贞想做尚书，当权的张居正回信将他比作“吴干越钩，轻用必折”，也就是样子货。饱读诗书尚且如此，普通人更容易高估自己。有个管理小试验，让吃完酒席的人自报刚才的酒量，其总和一定会大于实际喝掉的酒水。这也是为什么公司人事一定要严守工资的秘密。 　　 　　但也事出有因。排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是锉子里面拔将军。权力的分配却是赢者通吃，整个组织呈金字塔架构，也就是说能力按算术级数增长，权力却是按几何级数增长。越往上，能量/权重，简称为能权比也越小。 　　 　　现在我们也许能更深刻地理解彼得原理并尝试加以修正。首先，并不需要假设“有足够的时间和阶层”，其实管理者比他们的下属，包括从前的同事略胜一筹而已，但所处理的任务却繁重地多，通常认为管理幅度是7-8人，可以等同于7-8倍。在这两层意义上，所有的管理者都不胜任。 　　 　　其次，可以推导出彼得悖论：任何层级组织里，1.每个人都晋升不到他能胜任的阶层。2.每个人都晋升到他不能胜任的阶层。胜任是对上级、对人力资源的性价比而言，不胜任是对下级，对事所需的能力而言。一个人的天花板是另一个人的地板。有兴趣的同学可以探寻一下这个悖论包含的哲学思想。 　　 　　根据彼得原理，当员工晋升到不胜任的阶层，导致组织效率下降。但根据彼得悖论，既胜任又不胜任，无所谓下降，或者说始终效率不足。也许聪明的组织生存方式，是比同级员工稍用功些，但只发挥自己真实能力，也相当于上级能力的几分之一，这样既有晋升的机会，又使业绩的产出与权力的收益对等，很公平。 　　 　　这也是下级总对上敷衍、上级不断向下施压的原因之一。领导不好当啊。特别是现实的权力金字塔并非如彼得原理假设无穷级，塔顶不仅能权比最小，而且只有相对不胜任了。约翰二十三世(Pope johm XXIII)感慨道：“我常常半夜醒来，想到一件大事，决定要向教皇报告，于是我爬下床，然后想起我自己就是教皇。” 　　 　　那么，为何如此没效率的制度能长盛不衰呢？也许只有这样才能建立组织，从而解决个人再优秀也无能为力的诸多问题。即使一加一小于二，但还是比一大。通过牺牲个人的效率成就了组织的效能。情商至关重要，其中就包含了团队精神。对公司政治、家族企业也不能一概地否定。 　　 　　要彻底破解彼得原理，除非取消层级组织，参考各种对网络型组织的预测。但那还是比较久远的愿景。短期内也许有这样两条可用：优化授权机制，管理者尽量将事权下放，满足大家的控制欲和成就感。物质激励，特别是期权制度，财富不同于权力，可以对应业绩按算术级别增长。 　　

彼得原理(The Peter Principle)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。

以下有关“彼得原理”的说法,错误的是（）。 A.在绝大多数的组织里,每个人最终都会停在自己能胜任的职位上 B.“小材大用”对组织绩效造成严重伤害 C.引入非升即走可以强制性地部分解决“小材大用”的问题 D.庸者下,“潜在的”贤能者上,是提高组织绩效的更优选择 正确答案：A

1、彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。2、其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。3、“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得博士在研究组织人事晋升相关现象后得出的结论。在各种组织中，员工往往被提升到不称职的地位，因为他们习惯于提升某一级别的称职人员。彼得的原理有时被称为“攀登”理论。这种现象在现实生活中普遍存在：一个称职的教授升任大学校长后无能；一个优秀的运动员升任主管体育的官员，导致无所作为。对于一个组织来说，一旦相当一部分人被推到了无能的高度，就会造成组织人浮于事、效率低下，导致平庸脱颖而出、停滞不前。把员工提升到一个不能很好发挥自己才能的岗位上，不是对自己的奖励，而是对组织的损失。扩展资料：对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。参考资料来源：百度百科-彼得原理

由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。另一方面，此定律对组织和个人也有重要意义。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

彼得原理又称无效能，原理指以下内容：彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

1、彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。2、其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。3、“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

彼得原理：各种组织中，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” “彼得原理”开创了层级组织学，作者在讲诉道理的同时，配合了大量的略显啰嗦的案例为人们讲述其中蕴含的道理，虽然对于管理是一个小白，但是读完书依然给我一种豁然开朗的感觉。工作中很多的案例也能够一一对应上，当然也要带着辩证的态度去看待。 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的 人浮于事，效率低下 。因此要建立科学、合理的人员选聘机制，管理者要转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将一个人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。而现实中可能后者是大多数人选的路子，因为前者这条路太难，但那也是那些真正的强者走的线路。而你呢，选择向左还是向右？（当然这里面也包含中间的一个维度，就是时刻准备着，当你足够优秀，别人的“拔”也是顺水推舟事情了） 随着阅读的深入，经过了几次模糊与清醒直接的交替，有时感觉看明白了，拿着案例跟现实对比，感觉是那么回事，到后来又看不懂现实了，再去翻书看，好像又有新的收货。 比如拿我原来的岗位中的一个同事，这位王先生更我同姓，他技术也很扎实，但是对于驾驶设备以外的工作都“漠不关心“——像创新、晋升等，上班老老实实工作，下班什么事情都找不着他，值班领导因其表现也不会主动找他去做一些事，他也落得清闲。怎么说呢，你说他称职（基本胜任）吧，他对公司没有特别突出的贡献，你说他不称职吧，他做好了自己的那份工作。我感觉这跟彼得原理中提到的”假装不胜任“极为契合，可能这位王先生也是”大智若愚“的那种人吧。可能对他来说，与其更进一步可能就会遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值大一些。 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人： 第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施： 第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，可采用临时性或者非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。 总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。合适的人放到合适的位置，当将合适的人放到合适的位置并做的很好时，整个组织的绩效就会很高，团队运作就很高效。 还有第三类是，不能胜任现在的工作，又不具备自我提升的素质，那么我们就要淘汰这类员工。 彼得原理其实给企业和个人都指明了方向，于企业，可以更好的选人用人，也可以通过制定有效的绩效评价UI东、职业生涯牵引，引导员工不断挑战自我，实现职业价值；于个人，可以如何让自己变得胜任工作、如何更快乐的工作。 《彼得原理》是一个能够让我们了解体制层级的一个很好的工具，可以作为参考，但是面对现实的工作还需要辩证的去看待和分析。当然书中最后也给出了几个”彼得药方“，但人不想求”进步“的属实少，而且人生能够奋斗的也就那么几年。优秀的人应该有更多的机会去尝试更高的挑战。为什么会有”终身学习“这类人的存在？他们就是通过自身不断的努力和学习，或者通过专业的培训，能让他能够应对新的挑战，这样才能让自己的人生不设限，摆脱束缚，才能有说出“人生由我”这句话的底气！

以下有关“彼得原理”的说法，错误的是（）。 A.庸者下，“潜在的”贤能者上，是提高组织绩效的更优选择B.引入非升即走可以强制性地部分解决“小材大用”的问题C.“小材大用”对组织绩效造成严重伤害D.在绝大多数的组织里，每个人最终都会停在自己能胜任的职位上正确答案：D

彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 举例来说，奥克曼是莱姆汽修公司的一位杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为他不需要做太多的方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他开始时头脑清楚，很想予以回绝。可他的太太不乐意。奥克曼的太太艾玛是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生应该接受升迁的机会。如果奥克曼升官了，全家的社会地位和经济能力也会各晋一级的。这是现实的好处，如此一来，她就可以凭此资本出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换一部新车、添购新的服装，以及用丈夫增加的薪水为儿子买一辆迷你摩托车了。 奥克曼陷入两难境地，他并不情愿用目前的非常适合自己的工作，去换取办公室里枯燥乏味的工作，何况那还是自己完全陌生的领域。但在太太的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。这没办法，生活就是充满无奈，每个人都很难独立做出决定，总是受到客观因素的影响。 在升任6个月之后，工作不顺心的奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。在健康受到损害的同时，太太艾玛也开始指责他和新来的秘书有染，并且把自己失去妇女协进会主席头衔的责任全部推到他的身上。 因为不胜任，奥克曼的工作时间冗长不堪，但他却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。生活陷入了一种极为糟糕的状态，由于彼此不停地指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了，很快办理了离婚手续。 我们还可以举一个相反的例子：哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎与艾玛不同，她非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐在办公室，担负更多自己无法承担的责任。莉莎没有强迫哈里斯去做一份他不喜欢的工作。因此哈里斯得以继续当一名技师，将胃溃疡留给了奥克曼独享。 另一方面，由于工作顺心轻松，哈里斯一直保持着开朗的个性，在社区里是一个广受欢迎的人物，工作之余他还担任着社区内一个青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定会都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板由此知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。 好事继续发生，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购了新的最时尚的服装，也为儿子买了一辆自行车和一副棒球手套。他们一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉正是奥克曼太太梦寐以求的理想，但是自己却没有实现。 我们还可以举出无数的例子，来证明“胜任”和“不胜任”导致的完全相反的两种生活。这不仅会对个人的生活、前途造成影响，同时也会对组织构成巨大的正面或反面的推动力。因为如果一个人的能力很强，他就会对组织产生更大的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。可当他不胜任时，不仅自己在高位冻得要死，组织的效率也被牺牲掉了。 这是彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。 组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。 这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。 比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的奖励手段。要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的奖励，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不可估量的损失。等你发现损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。 对个人来说，虽然每个人都是期待不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。 在一个组织内部，简单来说存在两种人： 第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。 由此可见，最好的用人之道可以简单地概括为：致力于发现并且培养第二种人。也就是寻找人才的胜任素质。 胜任素质的应用，起源于21世纪50年代初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，其原因在在于传统能力测验的预测效率低会导致不公平。于是，哈佛大学的麦克里兰博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 通过一系列行为事件的访谈，麦克里兰发现了3种核心的胜任力，也就是胜任素质： 1.跨文化的人际敏感性； 2.对他人的积极期望； 3.快速进入当地政治网络。 于是，他在1973年发表了一篇文章，对此进行了总结，标志着胜任素质运动的开端，此后，这个概念就在企业界和组织的人才提拔中得到了广泛的应用。 彼得原理从反例出发，最终的目的就是告诫我们，在确定一个人是否具备胜任素质之前，不要轻易地进行选拔和提拔，重要的是确定他是否可以长期承担组织赋予的责任。在我们准备将一个人放到更高的职位之前，管理者首先要清楚，提升不是奖励，而是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。考量的第一位应该是贡献，而不是对该员工的回报！如果这名员工不胜任的话，会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途途径，其危害之大是很严重的。到时候，管理者的提拔初衷不仅得不到体现，反而给公司带来更多的问题。 在我们寻找可胜任的人才时，第一个前提，首先是领导者自身的胜任问题。 就拿韩信来说吧，他在项羽那里不是一个好士兵，被鄙视，还差点掉脑袋，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才，成就一番霸业，裂土封王。那么问题就来了，什么是人才？怎样找到人才？这就对组织中的领导者的素质提出了高标准的要求。能不能找到可胜任的人才，全看用人者的本领。 最后的总结和建议是： 第一，我们对于人才提升的标准应该更重视潜力而不仅仅是绩效。我们应当以能否胜任未来的岗位要求为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。 第二，能上能下决不能只是说说而已，我们要在组织中真正形成这样的良性机制。通过这种机制，去找到每个人最胜任的角色，然后挖掘出他们的最大潜力，做到“人尽其才”。 第三，使用临时性提拔或考察期的做法，观察他的能力和表现，慎重地考查一个人能否胜任更高的职位，以尽量避免不胜任带来的负面影响。比如，可以设立经理助理的职位，赋予他更大的职责进行“尝试性考查”，胜任则进，不胜任则退，管理者处理的空间比较大。

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，在等级制度中，每个职工趋上升到他所不能胜任的地位。彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织工作任务多半由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，依靠裙带关系和熟人从上面拉；其二，是自我的“推动”，自我训练和进步等，前者是被普遍采用的。彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人和层级组织息息相关，都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为同帕金森定律有联系的。

　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来 彼得原理　　的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。　　什么是墨菲定律？最简单的表达形式是“有可能出错的事情，就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）。”　　帕金森现象。　　定律一：　　冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）　　定律二：　　中间派决定原理:为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人　　定律三：　　鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长。鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间。　　定律四：　　办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。　　定律五：　　鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。　　定律六：　　嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。 第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”； 第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛” 第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了　　定律七：　　退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。

1、彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。2、其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。3、“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 心理解析：对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

彼得原理：晋升的本质是责任，不是利益。 彼得原理─别把晋升当激励 员工A在某公司是「技术大神」，深受同事敬佩和主管赏识。不久前，主管决定晋升他为部门经理，管理一个三十人的技术团队。A非常兴奋，因此更加努力地工作。可上任后不久，A却发现与人打交道和与机器打交道完全不同，团队成员愈来愈不满，他也疲于奔命，专案总是出问题。主管对此大为不悦，A也很煎熬。 实际上，「技术大神」不一定能做好管理。技术与管理是两个完全不同的工种。为了激励，把技术人员放到管理职位上，正好应验了著名的「彼得原理」。 著名管理学家劳伦斯．彼得（Laurence J. Peter）分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。 第一次听到彼得原理时，我大吃一惊。按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者都不胜任啊！ 但认真一想，确实有可能。当管理者把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。 晋升是承担更大的责任。虽然更大的责任通常带来更大的利益，但晋升的本质是责任，而不是利益。管理者应该用利益去激励员工，而不能用责任。晋升的主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上。管理者应该用其他方法，比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等来实现激励。 为了抵御彼得原理带来的危害，核心方法是「别把晋升当激励」，具体有两个建议。 第一，丰富激励手段。 激励员工有很多种方法， 在这里重点介绍一项重要的激励方法论—双轨制。 设定「职位」和「级别」两条晋升路线。职位指的是工程师、部门经理、总监、副总裁、CEO等。级别在微软就是五十九、六十、六十一、六十二等；在阿里巴巴就是P6、P7、P8、P9等；在IBM就是Band 8、Band 9、Band 10、Band 11等。 管理者应该把更高的职位，也是更大的责任，留给更有能力的员工；而用更高的级别来激励员工向上。 第二，制定晋升规画。 如果不把晋升作为激励手段，让表现优异的员工不断升职，那管理者该让谁晋升呢？难道让那些表现差的员工晋升吗？ 当然不是。实际上，在大多数优秀企业中，最终晋升的还是那些表现优异的员工。只不过和一般企业相比，这些优秀企业把员工在更高职位上试错的风险提前排除了。 具体怎么排除？ 公司可以制定晋升规画，比如「高级潜力员工计画」。 当我还是一名「独立贡献者」的时候，微软就为我安排了很多管理训练，后来我得知这叫「高级潜力员工计画」。员工表现优异，拥有巨大的潜力，但企业不敢因此让其承担更大的责任，因为这是要冒风险的。那么，企业可以提前培养他，给他培训和实战锻炼的机会，甚至安排调职。如果这位员工是可造之才，他就会脱颖而出； 如果不是，他也会庆幸没有把公司置于危险的境地。 回到开篇的案例。也许公司主管可以给A员工更高的级别，同时让他加入高级潜力员工计画，以此激励这位员工。 另外，对于极其重要的职位，比如CEO，高级潜力员工计画是不够的。这时，管理者需要运用「接班人计画」。现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人，训练他们，给他们表现的机会。这也是华为等巨型企业用「轮值董事长」制度的原因，本质上来说，这是对接班人的训练。 彼得原理 很多机构把晋升当作利益，而不是更大的责任，这将导致大多数管理职位上的人都不胜任其职位。要避免这种情形发生的方法有：一、丰富激励手段；二、制定晋升计画。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞，将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失

彼得原理说的是“不称职”原理，也是一种官僚制度。 在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。由此推论，假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。这个原理讲的是人类社会结构复杂，人浮于事、混吃混喝者越来越多并成为社会的沉重负担。 怎么办呢？如何摆脱彼得原理的陷阱呢？ 彼得开出六十六则处方： 1、彼得热身运动：重振活力在于运动。 2、彼得静心术：每天度个心灵假期。 3、彼得全面检视原则：列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 4、彼得洁净计划：清除过去生活所造成的阴影。 5、彼得追求法：做自己心目中的英雄。6、彼得骄傲感：时时犒赏自己。7、彼得实用主义：经常为他人服务。8、彼得座右铭：再度肯定自己。9、彼得档案法：回溯个人历史。10、彼得探寻法：检查让你满足现状的原因。11、彼得延伸法：了解在你之上职位的压力和报酬。12、彼得释放法：免于不相关势力的影响。13、彼得波尔卡舞曲：跨越障碍是成功第一步。14、彼得人格面貌：描绘一个理想的自己。15、彼得专精法：将注意力集中于自己熟练的领域。16、彼得优先法：选择持久的乐趣。17、彼得潜力法：找寻实际可行的替代方案。18、彼得先知法：预知自己的能力范围。19、彼得预测法：做事情前预测后果。20、彼得可能法：可能的话，尝试转业。21、彼得之路：跟着良知走。 22、彼得收容所：拒绝“升迁”。23、彼得短剧法：如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。24、彼得回避法：不要对“楼上的人”太认真。25、彼得巧言法：用言语去澄清而非混淆观念。 26、彼得预想法：认清目标。27、彼得议案法：建立衡量成就的标准。28、彼得讨论会：让员工参与制订目标的过程。29、彼得政策法：使团体目标与个人目标兼容。30、彼得定位法：从需求而非形式角度理解目标。31、彼得实用性：订立可行的目标。 32、彼得目标表达法：将目标诉诸言语和行动。 33、彼得参与法：让他人参与建立阶段性目标的过程。34、彼得精确法：用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。35、彼得和平原则：和善地待人处事。36、彼得处理法：决策过程中运用理性。37、彼得时效法：当机立断、及时行动。38、彼得平衡法：要在恐惧与急躁中取得平衡。39、彼得精简法：以解决问题作为决策导向。40、彼得分离法：将解决问题作为决策导向。41、彼得承诺原理：当心作出一个没有人赞同的决定。42、彼得效力法：勇于行动。43、彼得或然率：科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。44、彼得明确法：在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。45、彼得证明法：购买前先试用。46、彼得预演法：暗中进行考验。47、彼得戏剧法：仿真未来状况。48、彼得请愿法：尝试临时实验性升职。49、彼得宣导法：培养新的胜任人选。50、彼得理解法：用第三只耳朵倾听。51、彼得教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。 52、彼得配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 53、彼得薪资法：只要表现优异就能获得薪资。54、彼得升迁法：当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。55、彼得地位法：有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。56、彼得效率法：鼓励员工椇效率为报酬之依据。57、彼得赏罚法：依表现优劣，赏罚分明。58、彼得利润法：让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。59、彼得保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。60、彼得美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。61、彼得目的法：若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。62、彼得参与法：奖励团体表现。63、彼得授权法：为有能力者提供发挥创意的机会。64、彼得赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。 65、彼得声望法：和各阶层的优秀员工沟通。66、彼得趋近法：透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

　　彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr.LaurencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。 　　彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。 　　对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

彼得原理的具体内容：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。【扩展】“彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。

问题一：“彼得原理”是什么意思？ 1、彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 2、其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任储工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学――层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 3、“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。 问题二：如何理解“彼得原理”？ 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学――层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 问题三：彼得原理的内涵是什么 彼得原理是美国学者劳伦斯u30fb彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 问题四：在管理学中，什么是彼得原理？ 彼得原理是美国学者劳伦斯u30fb彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。 问题五：什么是职位升迁中的彼得原理？ 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学――层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。 彼得处方二十九：彼得定位法......>> 问题六：《彼得原理》主要讲什么 管理学家劳伦斯u30fb彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 《彼得原理》具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位郸工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 问题七：彼德原理的介绍 《彼得原理》劳伦斯u30fb彼得的著作。为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。这就是著名的彼得原理。 问题八：彼得原理的理论依据 彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德u30fb帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 问题九：彼得原理指？ 指 在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 问题十：彼得原理与人性定位内容是什么 管理学家劳伦斯u30fb彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学――层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得原理(The Peter Principle)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得博士在研究组织人事晋升相关现象后得出的结论。在各种组织中，员工往往被提升到不称职的地位，因为他们习惯于提升某一级别的称职人员。彼得的原理有时被称为“攀登”理论。这种现象在现实生活中普遍存在：一个称职的教授升任大学校长后无能；一个优秀的运动员升任主管体育的官员，导致无所作为。对于一个组织来说，一旦相当一部分人被推到了无能的高度，就会造成组织人浮于事、效率低下，导致平庸脱颖而出、停滞不前。把员工提升到一个不能很好发挥自己才能的岗位上，不是对自己的奖励，而是对组织的损失。扩展资料：对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。参考资料来源：百度百科-彼得原理

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。原理影响：对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

1、彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。2、其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。3、“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

释义：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理的影响：1、不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制。2、有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。3、与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。扩展资料彼得原理的起源：彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。参考资料来源：百度百科-彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得博士在研究组织人事晋升相关现象后得出的结论。在各种组织中，员工往往被提升到不称职的地位，因为他们习惯于提升某一级别的称职人员。彼得的原理有时被称为“攀登”理论。这种现象在现实生活中普遍存在：一个称职的教授升任大学校长后无能；一个优秀的运动员升任主管体育的官员，导致无所作为。对于一个组织来说，一旦相当一部分人被推到了无能的高度，就会造成组织人浮于事、效率低下，导致平庸脱颖而出、停滞不前。把员工提升到一个不能很好发挥自己才能的岗位上，不是对自己的奖励，而是对组织的损失。扩展资料：对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。参考资料来源：百度百科-彼得原理