甘红亮：优秀管理者必备技能—有效复盘

【课程背景】

复盘来源于棋类术语，也称“复局”是指下完这盘棋后，从以前的对垒中发现自己错误，在什么情况下会犯错误，为什么会犯错误反思除了这种做法外还有哪些更好的解决办法？

有人说“复盘思维”可能是唯一可以通过后天不断训练，能填平智商差距的思维能力，组织中复盘摒弃了个人主义的角色扮演，去个人化，去中心化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析、解释、阐述，最终需要得到一个更好的可能性。

近年来不少企业和企业家越来越重视复盘思维及技术带来的作用：

柳传志说——在这些年的管理工作和自我成长中复盘是最令我受益的工具之一

王健林说——万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的一个很重要的原因，就是敢于做真复盘

孙陶然说——我有所成就的话，一半源于天资，一半源于复盘

万科“1363管控体系”——“1”即为每月一次的复盘会，而最后一个“3”则为每年一次对三年战略规划更新的战略复盘会。

【课程收益】

² 掌握项目复盘模型的运用；

² 全面梳理管理实践问题的思考路径，掌握管理行为分析的结构化理性思考方法；

² 重点提炼复杂管理问题的关键难点，能够面对现实分析管理案例问题解决策略；

² 横向推进工作执行流程与协作机制，逐步完善横向分权与平级制约的管控体系；

² 纵向夯实领导管人与流程管事原则，解决团队变速领导实践的瓶颈和疑难杂症；

² 熟练掌握管理复盘的四步骤和方法，能够根据学员企业特点实现管理迭代改进。

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程对象】

中基层管理者、店长

【课程方式】

课程讲授+行动学习+团队教练+现场演练

【课程大纲】

第一讲 复盘的重新认识

一、什么是复盘？

1、复盘的由来

2、复盘的关键成功要素

3、复盘的本质与精髓

4、复盘的价值与意义

5、复盘的应用及案例：活动复盘、阶段(项目)复盘、战略复盘

案例研讨：美国陆军作战法——AAR，华为复盘实践案例

二、怎么做复盘？

1、复盘引导的要点

2、复盘一般过程与步骤

3、复盘典型情境应用指南

4、实战演练与引导

1）第一步：目标回顾

2）第二步：评估结果

3）第三步：分析原因

4）第四步：总结规律

三、影响复盘的关键因素

1、引导者因素

2、参与者因素

3、环境因素

四、复盘工作坊

1、第一步：工作坊规则

让所有人在统一的规则下进行复盘，并使讲师与学员建立信任和亲和关系；

2、第二步：团队建设

通过团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感

3、第三步：复盘澄清

明确本次复盘的对象，将项目/任务的背景和各项数据以书面的方式呈现给每一位学员，并口头解释

4、第四步：目标回顾

充分回顾该项目立项初期确定的目标、里程碑、计划和行动方案

5、第五步：评估结果

客观对照，目前目标、里程碑、计划，行动方案达成的情况

6、第六步：分析原因

分析原因，深度推演，复盘

7、第七步：总结规律

通过复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律

8、第八步：再次起航

根据以上复盘得出的结论，制定下一阶段具体实施方案和行动计划，包括责任人，截止时间，验收标准等

9、第九步：分享收获

整个工作坊结束后，每个小组和每个人分享收获

第二讲“复盘工作坊”工具演练

1、以小组为单位，每个人分别演练复盘的相关工具：复盘会议、深度汇谈、群策群力、六顶思考帽、世界咖啡等

2、老师和促进师现场指导，改进

一、工作汇报复盘

复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入汇报复盘，必须要能够融入到日常工作汇报的细节中去，实现工作的迭代提升。

1、为什么平时的汇报总是很低效或者无效？

2、领导是什么类型的管理者？

3、汇报的目的是什么呢？

4、汇报是基于谁的角度出发？

5、如何有效汇报？

6、如何有效竞聘？

汇报复盘微案例：我应该如何汇报呢？

汇报复盘实操：不同时间节点的汇报。

二、工作管理复盘

管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。

1、关注管理的频率和密度：成年人的改变是靠行为地连续发生；

2、管控：事前，事中，事后；月目标，周计划，日结果的执行工具；

3、目标与绩效复盘：目标达成的路径设计与跟踪，实现绩效考核结构化面谈；

4、销售计划没有达成的原因是什么？

5、如何该改善才能更好的完成销售目标？

工作复盘实操：门店销售业绩提升复盘

三、日常管理复盘步骤

企业日常管理过程中的各种疑难杂症的案例，拿出来重新反思一遍，为什么当时认为对的做法，结果却事与愿违，让负面错误创造正面价值，变经验为能力。

1、例会、日会、交接会的目的，

2、例会、日会、交接会如何有效召开？

3、例会、日晖、交接会的有效流程。

4、管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

1）第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；

2）第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；

3）第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；

4）第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；

日常管理复盘实操：店长的三个会议。

四、人员管理复盘

企业中，人最难管，又不得不管，如何通过事情来改变人，必须是基于行为的有效管理实践，诊断团队管理现状问题，反思新生代员工的管理策略，重塑团队。

1、管理者对待内部抱怨：对内对上，绝不能对下对外；

2、忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效；

3、复盘人员的疑难杂症：推诿，官本位，混日子，新老难容；

4、人员管理复盘新工具：边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励；

5、团队协作性复盘：新员工流失预防，导师制实施，协同度复盘；

6、凝聚力：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界谈理想；

人员管理复盘：调动员工积极行。