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樊珍:战略中心型组织建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 37366

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适用对象

公司中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

在以知识为基础的竞争中,组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为成功的关键。但是,单纯财务方面的衡量指标已经无法从组织的无形资产中找到价值创造的行为。所以,使用平衡计分卡解决绩效衡量的问题应用而生。而随着企业规模不断扩大,很多企业由生产型企业向市场型企业转型,如何确保战略的落实和整合的效果,成为了更为重要的问题。经过广泛的实践和研究,平衡计分卡在此方面成为了首屈一指的战略管理工具。

本课程系统介绍了平衡计分卡在统一战略沟通语言、形成战略执行框架、指导资源有效配置等方面的原则、体系和方法,并以大量的案例、数据来帮助我们在理解的基础上具备实践的可能,为组织真正具备战略实施能力,提供严谨而系统的方法论。

【课程收益】

Ø 重新回归战略本质——理解并认同战略是组织最为重要且必要的事情。

Ø 直击战略落地堵点——提供有关战略执行的严谨系统的知识和方法。

Ø 形成组织未来能力——展示简单易懂的管理工具保障战略持续聚焦。

Ø 总结常见问题难点——提高战略执行中的风险识别能力并尽早避免。

【课程特色】

体系完整:每个步骤都有完整的体系性设计,让学员能够从价值贡献的整体视角理解。

素材丰富:课程提供丰富的操作实例和表单模板,让学员当堂直接进行实操性练习。

注重实践:课程以练促学,将推进人效管理在意愿和能力的难点、堵点快速打通。

不断更新:人效理念和实现工具有留白和深度开发空间,在工作中有更多应用可能。

【课程对象】公司中高层管理者

【课程时间】1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

一、 如何看待战略执行

1.战略规划和战略执行哪一个更重要

2. 为什么说起来容易做起来难:是什么阻碍的战略的执行

二、 如何把战略转化为可操作的行动

1.跳出企业看战略:战略与企业价值

1.1 企业的价值来自于什么

1.2 战略如何帮助企业创造价值

2. 跳出企业说战略:您的战略是什么 2.1 我需要一个通用的框架

2.2 我需要说清楚有关战略的假设

2.3 我有必要再次认识战略

3. 跳出企业理解战略:战略到底为什么

3.1 选择战略就是选择目标客户

3.2 战略将内部运营和价值定位进行协同

3.3 战略转化无形资产

3.4 战略地图开发模板

Ø 如何把战略概念转化为战略地图

Ø 帮助检查公司的平衡计分卡指标是否与预期战略匹配

三、 如何围绕战略实现协同

1. 用“母合优势”审视公司层面战略

Ø 典型失败案例:欧洲某银行

2. 业务单元的协同

2.1 企业总部协同的框架

2.2 内部信息的协同

Ø 案例:美国富美实公司

2.3 客户资源的协同

Ø 案例:强生公司

2.4 业务流程的协同

Ø 案例:美国LTD公司(维密的母公司)

Ø 消费品公司的分销

Ø 大集团的集中采购

2.5 共享技术和知识

Ø 案例:NEC日本电气公司

Ø 案例:本田

3. 共享服务创造合力 3.1 共享服务部门的“黄页”测试

Ø 讨论:部门设立的初衷,现实是否走样?

3.2 战略合作模式

Ø 业务单元的战略先清晰阐述

Ø 业务单元和共享服务部门关联关系的4要素、4目标

Ø 讨论:人力资源部的内部市场化

3.3 企业内企业模式

Ø 建立市场化的客户关系

Ø 部门自身角度出发

Ø 职能部门平衡计分卡的特殊性

四、 让战略成为每个人的日常工作

1.讨论

1.1 为什么组织要实现目标,一定需要所有参与人员都围绕战略开展工作?

1.2 未来员工如何管理?

2. 三个流程把员工和战略协同

2.1 思想上重视:战略性运动“最困难的一件事”

2.2 如何建立战略意识:沟通和教育

Ø 讨论:推行推广新品

Ø 数据:高绩效组织和低绩效组织的比较

Ø 战略沟通和教育的5个步骤

Ø 可选择的沟通媒介(5个传统渠道+4个新兴渠道;渠道图谱+N种组合)

2.3 开发个人和团队目标

Ø 讨论:目标管理与平衡计分卡的区别

Ø 超级碗”方法

案例:中转站司机的蜕变

Ø 协同战略性行动方案(聚焦+负责+报告)

Ø 与现有的规划和质量流程相结合(分解+回顾+计划)

Ø 与人力资源管理流程相结合(8个主题联系公司战略)

Ø 个人平衡计分卡(三个层级+7个原则+4个评价标准)

2.4 奖金和激励机制

Ø 讨论:传统组织与新型组织的区别

Ø 平衡计分卡的四个角度的常用指标及权重

Ø 薪酬方案设计的方式、关键步骤及主要障碍

Ø 激励薪酬的设计

综合绩效得分的计算(案例与难度系数数据表)

指标负责人制度

薪酬挂钩机制的设计要点与非现金奖励(案例)

5个注意点

五、 如何把战略固化为持续性流程

1.讨论:企业在对战略的关注和配套的流程方面是怎么做的?

2. 整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程:规划和预算

2.1 预算管理实现的目标和局限性(短期、战术)

2.2 连接战略和预算的递降程序

2.3 消除规划和预算的差距:滚动预算

Ø 案例:缺乏战略落实的预算流程

Ø 案例:规划和目标值的设定流程

Ø 案例:运营预算如何制定(重点提炼出4个步骤)

Ø 案例:战略性预算如何(重点提炼平衡计分卡行动方案的排序流程)

3. 进行战略监控、优化并确定战略仍在有效运行的做法:反馈与学习

3.1 新型管理会议

Ø 案例+模拟互动:常规管理控制会议的作用和局限性;

Ø 以平衡计分卡聚焦战略执行:单循环的控制系统(案例+模拟互动)

Ø 以平衡计分卡聚焦战略检验和改进:双循环的控制系统(案例+模拟互动)

Ø 会议的组织和频率

3.2 战略假设的验证与战略调整 3.3 运用反馈系统推进文化变革

Ø 讨论:谁有权进入并应用战略性绩效报告会议

Ø 模拟互动:如何在平衡计分卡框架下进行绩效沟通

Ø 讨论:如何影响竞争与合作

Ø 讨论:反馈系统对现有报告系统是额外负担吗

Ø 信息技术的作用

六、 企业高层如何推动变革

领导与变革的推动

  1. 管理和领导
  2. 推动的背景与启动方式的选择
  3. 如何建立高层领导团队
  4. 领导风格的影响
  5. 如何检验公司的控制系统

警惕:失败如何产生

  1. 企业的转型
  2. 平衡计分卡设计的常见问题
  3. 组织流程存在的问题

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【课程背景】 德鲁克曾说过,组织要有经济机能、政治机能和社会机能。经济机能就是组织怎样高效率地实现价值创造,企业经济机能出了问题一定会瓦解。有了经济机能的基础支撑,才有社会机能和政治机能的正常运转。但“我们也不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗,如果这样,价值观就倒退了。”无论是企业家还是管理者,还是基层的组织员工,都会关注到、参与到、影响到组织的激励工资,同时,也都被激励着。管理者的任务就是充分调动下级,并与他们一起完成工作。而如何进行激励,是一门有趣的学问,关系到组织的成功与失败,关系到个人的发展和去留,更关系到企业价值观和文化基础的奠定与传承。 本课程从大量的实际案例出发,从组织中不同角色的角度先聚焦激励的痛点,在以此为切入点逐渐展开,沿着为什么做激励、激励体系怎么建、有哪些软技巧、需要特别关注的群体激励方式、激励体系与组织能力的可成主线,逐渐展开一幅生动有趣的激励全景图。方法实用,逻辑完整,技巧有趣,案例真实,以期为组织的激励工作带来新的启发。 【课程收益】 Ø 通过案例以管窥豹,对照组织的实际场景带入学习,印象深刻,理解透彻。 Ø 通过体系点面结合,贴合组织的发展逻辑排兵布阵,系统完备,方法可行。 Ø 通过感悟回应难点,直击组织的难言之苦点睛启悟,反响强烈,便于实践。 【课程特色】 Ø 体系完整:以点带面,形成完整的逻辑体系,高度抽象概括,便于记忆。 Ø 直击问题:课程以生动有趣的实际案例为切入点,讨论充分,学不易忘。 Ø 实践性强:先锚定激励中的难点堵点在逐层展开,主线清晰,指导性强。 【课程对象】公司中基层管理者;人力资源岗位工作者。 【课程时间】1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、 角色与激励 1. 作为角色(普通员工/管理者/老板),有哪些关于激励的问题和困惑 (1) 你需要被如何激励,或者什么能让你的工作动力下降 (2) 你如何激励下属,或者你的下属对什么比较抵触 (3) 我已经给了他们很多钱,还是不满意 2. 焦点提炼与锚定 二、 为什么要做激励 1. 讨论:激励与企业成功、个人成功有什么关系 (1) 企业成功=文化×战略×组织能力 (2) 企业成功=战略正确×战略执行 2. 激励分配机制对企业的重要性 3. 激励分配机制与人的关系:心理机制 (1) 外驱力:环境压力 (2) 内驱力:自我动力-期望 Ø 关于“期望”的一些理论 Ø 激励的本质是回应期望 (3) 激励的土壤:价值认同 三、 课程主线 1. 价值衡量:绩效管理体系 2. 价值分配:薪酬激励体系 四、 激励体系的1234 1. 一红线:我已经给了很多钱 (1) 用于激励的可分配资源的阈值 (2) 怎样引导员工的期望 2. 两手抓:怎么什么都想要 (1) 物质激励 Ø 报酬激励(薪酬分配、中长期激励) 案例:华为之所以做到今天这么大,是因为分钱分得好 Ø 可货币化计量的特殊福利 (2) 精神激励 Ø 成就激励(荣誉、表扬、授权、信息) 案例:荣誉都给他了,还要离职? Ø 机会激励(晋升、重用、开拓) 案例:我提拔她当副总,她还不干了! Ø 理想激励(崇高、广博) 案例:你为什么从上一家公司离开? Ø 注意被反噬 (3) 有趣新趋势 Ø 兴趣与职业发展通道的选择 案例:你想干什么,随你挑 Ø 产品游戏化(通过物质、精神等奖励方式,提升某项运营/产品指标的行为。给用户些好处,让他们多做一些我们希望他们做的事儿。) 案例:APP的应用 (4) 正向激励(增加、上升、给与) (5) 负向激励(减少、下降、取消) 3. 三维度: 这么个盘子怎么分合适啊 (1) 空间维度:部门/团队/个人都要怎么分配 案例:项目干都干完2年了,钱呢? (2) 时间维度:分配的时机 案例(续):项目干都干完2年了,钱呢? (3) 要素维度:激励的导向 案例(续):项目干都干完2年了,钱呢? 4. 四必谈:埋头做事,还要张嘴解释 (1) 逢进必谈:谈激励机制,谈要求,画饼 案例:原来还可以这么玩啊! (2) 逢考评必谈:激励反馈 (3) 逢奖罚必谈:激励反馈 (4) 逢出必谈:体系改进 五、 做好激励的三大软技巧 (1) 抓住人性 (2) 软硬兼施 (3) 善恶转换 六、 激励体系与企业文化 案例:我看不惯老板,除了老板给我的薪水还可以,没一样我满意。 (1) 关怀的激励:关怀的前提是了解 (2) 团结协作氛围的激励 (3) 领导行为的激励:非权力性因素 Ø 品德、学识、能力、经历等 Ø 单标、双标、贴标 (4) 集体荣誉的激励 七、 特殊关注群体的激励 (1) 老员工的激励 Ø 他/她忠诚、能力不够、知足常乐:稳固位置、培训新员工 Ø 他/她持续学习、有工作热情、忠诚、有责任心:成为中流砥柱、接班人之一 Ø 他/她能力不够、排挤新人:给予改正及培养机会,如果屡教不改则淘汰 (2) 高知群体的激励 Ø 高端研发群体 Ø 中端知识产品输出群体 (3) 销售群体的激励 八、 为什么双输:激励体系与组织能力 (1) 愿不愿意想到一起:员工思维模式 Ø 价值观、激励和内驱力 (2) 能不能做到一起:员工能力 Ø 选对人、保留与淘汰、人才培养 (3) 容不容许长在一起:员工治理方式 Ø 权责、信息、流程 (4) 相乘还是相加 九、 HR大实话 永远要记住:流动的人心和不变的任性 业务的老大,首先是HR的责任人 大恶乃大善,大善乃大恶 宰相出于州郡,猛将出于氏族 选拔比培养更重要 没有后备,不要晋升
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【课程背景】 在国际国内经济新形势、新格局下,企业发展面临着空前的压力和挑战。如何在发展的洪流中行稳致远?好的战略和有效的执行变得更加重要。战略告诉我们做正确的事,而战略是否能够落地,则关系到我们是否能把正确的事情做好。在快速发展变化的知识经济时代,无论处在何种行业、哪个发展阶段、什么价值导向,机会都是转瞬即逝,战略的方向性错误不能犯,好的战略因为执行不力带来的失败更应该、也能够避免。如何通过体系化的绩效管理,把战略真正落地,防止“雷声大雨点小”、“上热下冷、前紧后松”、甚至“差之毫厘谬以千里”的管理败局的出现,是各级管理者甚至是每位企业成员都应引起重视的事情。 本课程凝聚老师多年实战经验的心血,以战略为中心,梳理了从明确战略、目标分解、制定计划、执行督导、绩效评价、全面激励到改进迭代等逻辑密切、环环相扣的绩效管理七个步骤,每个环节辅以详细的操作流程和工作表单,帮助我们在日常运营活动中能够做到闭环、动态管理,有效解决绩效管理和企业运营两张皮的问题,最终形成企业战略执行落地的体系化管理框架、工具、流程,内化为企业的管理习惯,为企业战略目标的实现提供可持续的管理支持。 【课程收益】 Ø 了解战略的形成过程、分析方法、长期价值和沟通原理 Ø 回顾企业在战略执行过程中普遍存在的难点、堵点、痛点、风险点 Ø 掌握基于战略的绩效管理体系的构建逻辑、环节步骤和实操技巧 Ø 形成战略执行内化为管理实务的组织认知和文化氛围 【课程特色】 体系完整:每个步骤都有完整的体系性设计,让学员能够从企业经营的整体视角理解。 素材丰富:课程提供丰富的操作实例和表单模板,让学员课后可以直接运用到工作中。 注重实践:课程以练促学,将绩效管理的难点、堵点、痛点融入课堂练习,加深理解。 不断更新:更新和介绍前沿发展趋势和理论,帮助学员打开思路,在工作中有更宽视野。 【课程对象】绩效管理主管、专员,运营管理主管、专员;部门主管 【课程时间】1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、绩效管理者的困惑 1、股东:我更关心投资回报怎么实现 2、老板:我更希望绩效管理能快速变现,提升业务 3、中层:我只关心领导关心的事,况且你都不懂我的业务,怎么来考核我 4、员工:无非是走形式,还不是看关系 二、如何用统一的语言描述战略——绩效管理七步法之明确战略、目标分解 1、在同一思考和沟通框架下明确企业战略 (1)如何理解战略分析与形成 Ø 战略的形成 Ø 常用战略分析方法 (2)如何做好战略表述与沟通 Ø 战略表述明确 Ø 战略是否在组织内达成共识 2、战略绩效体系的统合与分解 (1)战略主题的统合与描绘 (2)绩效体系与责任的分解 Ø 分解方法的选择与组合 Ø 内部各个层级的战略解码 (3)绩效指标和标准的确定 3、绩效指标体系的构建与完善 (1)绩效指标的类型划分和结构设置 (2)绩效指标的选取程序和沟通技巧 三、如何在日常运营中执行战略——绩效管理七步法之制定计划、执行督导 1、运营计划:绩效目标向运营计划的转化 2、战略分析:绩效目标与运营计划的督导 3、战略复盘:绩效目标的阶段性纠偏 4、反馈赋能:绩效目标与组织能力的差距和机会 四、如何在资源分配中贯彻战略——绩效管理七步法之绩效评价、全面激励 1、绩效评价要素的选取 2、绩效数据收集和分析 Ø 绩效数据的可获得性和主观偏差 Ø 员工绩效结果分析与确定 案例:如何做员工绩效考核实施分析报告 Ø 组织绩效结果分析与确定 案例:某企业部门绩效改进方案 3、约束激励机制的逻辑主线 4、全面激励的双12字诀 五、如何做产业集团和公司管理层的绩效管理 1、产业集团的绩效管理 2、董事会/高管团队/总经理的绩效管理 六、如何通过复盘优化战略-绩效管理七步法之改进迭代 1、工欲善其事必先利其器:绩效管理的主要支持系统 (1)计划管理体系 (2)预算管理体系 2、打造高绩效文化 (1)种树先松土:高绩效文化与绩效管理体系的关系 (2)文火慢炖:创建高绩效文化 3、绩效管理的新趋势 (1)战略性绩效管理发展趋势 (2)互联时代绩效管理的新挑战
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【课程背景】 新经济形势、新发展格局,企业发展必然面临新的压力和挑战。做大还是做强,曾经是企业争论的焦点问题。但近几年随着一些巨无霸型的企业瞬间崩塌,我们更多思考的是回归理性,稳扎稳打,只有先做强才是根本。我们不再一味关注规模化指标,而是更多聚焦规模化指标背后的经济“强度”和发展“质量”到底如何。人均创效、地均纳税、单位投资回报、资本成本、经济附加值……这些都是我们管理思维转变的新风向。更关注单位投入产出,更关注个体价值贡献,必将成为新一轮企业发展的主流观念。 本课程即以价值贡献为导向,以人效管理为核心,围绕企业发展的本质问题不断庖丁解牛,将管理理念和统计学方法紧密结合,力求引导企业用数据思考、用数据讨论,真正为管理决策提供具有参考价值的数理分析建议,让管理的科学性和艺术性更好地融合,更有力地绽放。 【课程收益】 重塑管理思考方式,让投入产出内化为各级管理者的思考工具。 强化人均价值创造,让团队和个体的贡献成为管理者的关注焦点。 引导过程预测分析,让数据蕴含的现时和未来价值能够充分释放。 建立数字语言体系,让辅助决策的数据成为上下同欲的第一语言。 【课程特色】 体系完整:每个步骤都有完整的体系性设计,让学员能够从价值贡献的整体视角理解。 素材丰富:课程提供丰富的操作实例和表单模板,让学员当堂直接进行实操性练习。 注重实践:课程以练促学,将推进人效管理在意愿和能力的难点、堵点快速打通。 不断更新:人效理念和实现工具有留白和深度开发空间,在工作中有更多应用可能。 【课程对象】人力资源部门、生产管理部门、财务管理部门、营销管理部门、IT部门、企业文化部门等中基层人员,如部门经理、主任、主管、专员等。 【课程时间】1天(6小时/天) 【课程大纲】 从人员管理到人效管理 人资管理中几个需要讨论的概念 企业经营中几个需要讨论的概念 企业用人观的讨论 为什么做人效管理 人们是如何利用的资源 企业如何实现经营 增收 节支 企业文化发挥了什么作用 中轴线: 业务流程统一 语言系: 管理决策同频 数据网: 全员行动共享 人才培养 从上至下都具备管理者思维 管理人才成长和共赢 人效管理的诊断 五问+九查 基本条件 谁更关注人效 哪个阶段更容易推进 哪些各业更适用 人效管理体系构建的框架 生态环境 三个假设 三个维度 经营思维 上下同欲、力出一孔 简单、直白、透明 数据说话 数据最能公平、公正反映事实,被员工和管理者接受 共同的沟通该语言和理解基础 举例:汽车的性价比(买车决策)、仪表盘(驾驶习惯) 引导改善 好(创造毛利的主力) 介于好与不好之间 不好(蚕食毛利的根源) 人效管理体系构建的准备 知识体系及行动体系 体系整体构建的方法论 开局前的思考和准备 三问(做什么、为什么做、如何做) 两个循环(内循环、外循环) 组建团队 项目总体思路及路径 项目总体规划及安排 项目总体设计与配置 现状问题的盘点诊断 企业现状:普查调研和盘点模板(八种模式) 人效管理:寻找路径和问题聚焦 人效核算 核算系统模型的构建 构建基本模型的三种方法 核算周期如何确定 预算决算怎么做 目标计划制定的方法 人效管理核算的方法 基于过程管控的预算计划 计划细分的构建内容 进度实时化 基于综合评估的结果预算 人效决算报告的基本结构 人效决算报告的应用范围 人效分析 如何根据现状预测未来 围绕目标确定分析的内容(用途、流程、工具、指标、周期、结论) 如何找到标杆并进行激励引导 分析和判断依据 如何根据现状找到原因 人效导示 做导示要注意什么 如何根据时间实现动态更新和数据差异化 员工关心这些 进度提示 达标预警 分析改善 管理者关心这些 指标达成情况 时间进度情况 贡献资源配比 优秀业绩标杆 重点项目跟踪 决策者关心这些 怎么自行查询 全年计划与各周期的动态分析报告 所有部门各周期的动态分析报告 各部门独立的各周期的动态分析报告 如何李勇数据辅助决策 各部门人均销售收入排名 全年各月计划完成率图 月人力成本费用比 改善 人效管理的自我诊断 战略改善/组织架构/流程设计/员工管理与人效管理

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