周建华：APQP新产品项目管理

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 37624

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适用对象

中高层管理者、项目经理、项目工程师

课程介绍

课程背景：

管理者的日常工作很多时候都与项目管理相关，比如新产品开发、或自己主导一个项目，或同时监管几个项目，所以掌握项目管理的方法对管理者来说是非常必要的。

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证，项目管理过程中，从项目立项开始，到项目计划、执行、控制和结束，每一个步骤都需要项目管理者参加，作为项目经理，就要懂得协调项目实施的整个过程，协调各个部门之间的合作，确保项目顺利、如期进行。

作为项目管理者，应至少从以下六点提升自己的管理能力

1、Target-明确项目实施目标与范围

2、Team-组建项目团队并及时化解团队冲突

3、Plan-识别关键干系人需求并做好充分的前期计划

4、QCD-时刻关注项目进度、成本、质量控制（Time, Cost, Quality）

5、Risk-预判项目管理各类风险并采取预防对策

6、Resource-协调各类资源统筹安排并抓住关键路径CPM

项目管理是一个系统过程，实施过程中必定困难重重，比如说项目进度如何跟进，项目成本如何核算，项目风险如何规避，项目资源如何分配，项目人员如何安排等等，作为项目管理者，都需仔细掂量，每一个步骤都不允许失败。

在现代化信息技术中，项目管理系统成为项目管理人员的得力助手，通过系统及时传递的项目实施数据，了解项目进展，同时，核算项目成本与已使用资源，掌控项目风险。

课程收益：

▲ 掌握项目管理五步控制框架体系

▲ 掌握项目管理团队搭建方法

▲ 掌握新产品项目VOC客户需求识别与产品定位

▲ 掌握新产品项目产品功能与产品定位

▲ 掌握新产品项目成本定位、采购与控制方法

▲ 掌握新产品项目创新思维与方法

▲ 掌握新产品项目管理中工作计划与WBS工具

▲ 掌握新产品项目管理风险评估方法

课程模型：

项目管理模型

课程时间：3天，6小时/天

授课对象：中高层管理者、项目经理、项目工程师

授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲

第一讲：新产品项目管理--创新战略定位

一．认识SWOT分析

1、为产品竞争分析找到突破口

2、扬长避短，清晰定位

3、整合资源，聚焦资源

二．构造新产品SWOT矩阵

1、优势-原有产品优势

2、劣势-原有产品优势

3、机会-外部市场机会

4、威胁-外部潜在威胁

情景演练：公司新产品SWOT分析

第二讲：新产品项目管理--VOC-客户需求分析

一．MOT关键时刻分析

1、理解什么是与客户有关的关键时刻

2、如何量化关键时刻

3、如何用MOT驱动产品创新

二．KANO卡诺模型分析

1、客户基本需求

2、客户满意的需求

3、客户不满意的需求

情景演练：公司产品MOT关键时刻分析

第三讲：新产品项目管理--VA/VE产品价值工程分析

一. 价值工程概述

1. 提高产品价值的途径

2. 价值工程基本原理

3. 开展价值工程的工作流程

二．如何选择价值工程对象

1. 价值工程分析对象的选择

2. 价值工程改进对象的选择

3. 选择改进对象的常用方法

三．产品功能与CTQ

1. 产品关键质量特性识别

2. 产品关键过程特性识别

3. 关键功能整理

4. 关键功能评价

四．产品价值分析与采购

1. 采购策略

2. 采购成本控制

情景演练：公司产品VA/VE价值工程分析

第四讲：新产品项目管理--创新研发方法

一．理解创新原理

1. 什么是原理

2. 如何提炼原理

3. 原理的正向应用

4. 原理的反向应用

二．技术矛盾和物理矛盾

1. 技术矛盾的概念

2. 矛盾矩阵介绍，如何使用矛盾矩阵

3. 应用Triz矛盾矩阵的步骤

三．IFR-理想最优解突破

1. 什么是理想最优解

2. 理想最优解的四个条件

情景演练：公司新产品创新IFR应用

第五讲：新产品项目管理--计划与进度控制

一、项目工作分解结构WBS

1. 理解什么是工作分解表WBS

2. WBS工作分解表在项目计划中的作用

3. WBS工作分解表在项目预算中的作用

4. WBS工作分解表在项目进度中的作用

二、项目进度安排

1. 估算工期

2. CPM关键路径法

三、项目资源分配和成本估算

1. 项目资源分配原则

1）不可储备资源使用原则

2）稀缺资源使用原则

3）平衡非关键路径资源需求

2. 项目成本估算

情景演练：项目成本核算

四、项目执行过程风险控制

1. 项目风险类型

1）内部风险

2）外部风险

2. 项目风险识别

3. 项目风险识别工具

第六讲：新产品项目管理--结尾

一、项目质量总结

1．预定目标是否达到

2．是否超出预算目标

3．计划进度符合度

4．项目质量评估验证

5．项目范围是否符合

二、项目团队总结

1．项目组成员对自己扮演的角色感觉如何

2．项目组成员对项目进度感到满意吗

3．项目组成员认为怎样工作才更加快乐

4．项目组成员对项目整个过程的反思与改进建议

情景演练：项目总结报告

课程收尾

1．回顾课程

2．答疑解惑

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• 周建华：靶向式-项目问题分析与解决: 课程背景：项目管理者每天都在解决问题，各种各样的问题占据了管理者的大部分时间，当我们被问题淹没时，已很少有时间静下心去思考何谓“问题“本身，问题产出的根源又是什么？我们怎样才能减少问题的发生？ “凡事都从忙中错，无人知向静中修” 实际工作中，许多人并不会描述问题(Problem Description)，只是粗略地说发生了什么问题，对问题的背景信息、周围的情况和相关事件描述的非常模糊，殊不知准确描述问题是快速解决问题的前提，因为问题描述不清楚，导致后续解决问题的人仍要花费大量时间去调查问题。无论数据分析、流程分析还是系统分析，最终都是要透过现象，找到规律，看到问题的本质。本课程基于项目管理案例设计，结合项目管理中碰到的共性问题进行分析和讲解，比如，质量问题、进度问题、成本问题等，课程结合精益六西格玛思维结构进行设计，内容涵盖问题描述、问题测量、问题分析、问题改善、问题控制五大阶段。可以快速提升学员的沟通能力和问题分析与解决的能力。课程收益：理解三大问题类型的产生原因理解精益6sigma问题分析与解决方法结构用精益方法分析问题以应对外部市场的快速变化理解管理过程中沟通问题的处理方法学会问题风险识别的方法课程时间：2天，6小时/天课程模型：项目问题分析与解决模型授课对象：总监、部门经理、主管、工程师、高技能人员等授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程大纲导引：对问题的理解一、目标与现实的落差形成问题二、传统解决问题的思维误区三、靶向问题分析与解决方法步骤四、LEAN精益思维与问题分析与解决五、以内部精益快速响应的确定性应对外部市场变化的不确定性第一讲项目问题解决步骤1：问题描述一、什么是问题 1．问题的定义 2．问题的类型 --内部产能、质量、管理等问题 --外部市场、客户、供应商等问题 3．理解什么是描述性语言 4．理解什么是统计性语言 5．理解什么是感觉式语言 6．问题描述的常见的错误二、发现问题能力的培养 1．发现关键问题的能力比解决问题能力还重要 2．格物，致知的能力 3. 三现主义的理解与应用 4. 沟通方式导致的问题 5．总结，反思的习惯情景演练：客户企业实际问题描述演练第二讲项目问题解决步骤2：问题现状水平掌握一、问题现状水平测量的重要性 1. 为什么许多人会忽略现状测量？ 2. 现状水平测量的认识误区类型 3. 测量方法的应用 4. WHY-WHY测量方法的应用二、问题现状水平测量方法 1. 问题测量的5W规则 2. 问题测量的广度 3. 问题测量的深度 4. 问题测量的方法 1）. 如何从流程上测量问题 2）. 如何从执行中测量问题 5．数据在问题测量中的作用 6. 如何保证测量的方法可靠三、问题现状水平测量后的分析 1. 测量的结论如何量化 2. 如何对测量数据进行分析情景演练：客户企业实际问题现状水平测量第三讲项目问题解决步骤3：问题原因分析一、问题分析维度与深度 1. 时间维度分析 2. 空间维度分析 3. 内外维度分析 4. 问题的表象与原理分析 5. I型思维导致的沟通问题二、问题分析方法 1．数据分析法 2．VSM流程分析法 3．MECE系统分析法 4．问题分析模型 1）收集数据 2）找规律 3）假设真因 4）验证真因情景演练：客户企业实际问题表象与原理分析的差异第四讲项目问题解决步骤4：问题改善与成果控制一、问题改善五步法 1．发现问题，并将问题分类 2．将问题转化成具体的课题 3．找出课题的替代方案。 4. 用适合的标准，评估每项替代方案 5．出最佳的解决方案，并采取行动二、问题改善的五个阶段 1．紧急遏制措施 2．短期解决措施 3．长期解决措施 4．措施效果验证 5．措施标准化三、问题控制 1. 问题控制标准化要点 2. 工作标准化与工作标准的差别 3. Poka-Yoke问题控制措施防呆化设计 4. 如何对过程中的“波动”进行控制 5. 人的问题如何控制情景演练：客户企业实际问题防错改善措施设计第五讲项目问题解决步骤5：问题再发风险预防一、风险识别 1. 流程设计上如何识别风险 2. 流程执行中如何识别风险 3. 团队管理过程中如何识别风险二、风险评价 1. 风险发生的严重度 2. 风险发生的可能性 3. 风险发生的可探测度三、风险控制 1. 风险控制措施选择 2. 风险控制措施优化四、风险验证 1. 风险发生模拟验证 2. 风险控制措施验证情景演练：客户企业实际问题风险预判与识别课程收尾 1．回顾课程 2．答疑解惑

• 周建华：精准有效——项目经理向上辅佐与向下管理沙盘模拟: 课程背景：现实工作中，作为企业的管理者，在你的日常工作交往对象中，如何向上沟通，领导下属，有效执行，激励团队？在企业里，对一线员工影响最大的就是管理者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当行业竞争激烈或团队停滞不前时，都需要快速提升基层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。本沙盘课程依据MTP研修课程纲要而设计，主要针对需要系统培训提高管理技能的现任管理者，分为三大部分：第一部分：自我管理；第二部分：工作管理；第三部分：团队管理。三个部分由八个模块组成，每一个模块既独立又相辅相成，本次沙盘学习内容主要涵盖了四个模块：对下管理和对上沟通，团队激励和执行力等实战技能。本课程由国内企业管理实战专家张老师潜心多年研究并结合自身管理实践与当下企业的实践开发出来的，讲求实战性、实用性和实效性的原则，真正力求让学员听得明白、听得开心、听完就有工具拿回去用。确保课程内容极具针对性和系统性，通过带教辅导掌握管理理论和工具运用，解决实际管理问题、产生管理成果，提高学员的管理素养与管理能力，为企业发展培养管理人才和打造强有力的中坚力量！课程收益：明确管理者的两大原则和打造出高绩效团队的方式方法与实战工具掌握高效执行、激励下属、团队协作、向上沟通、有效反馈等能力掌握高效的向上沟通技巧，正确地汇报工作，从而提高团队整体效率提升管理技能与激励能力，掌握有效授权辅导工具，激发团队执行力增强团队管理能力，使整个团队处于最佳状态，支持公司实现整体目标实现团队内部高效沟通与运作，提升管理者的影响力，打造高绩效团队课程特色：独特创新设计的沙盘模拟，让参与学员收获体验、获得领悟，产生改变。四个模块设计若干管理实景案例中棘手的关键事件，每个案例面临不同的选择，并对团队造成不同影响。管理者要讨论做出抉择，从而将团队的敬业度和动机调整到最佳状态。课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理人员课程方式：全程沙盘推演与讲授结合，比例为论讲授&案例分享（40%）+小组讨论分享点评（30%）+沙盘推演讨论（30%）课程大纲第一节：初步了解沙盘了解沙盘及其学习原理沙盘规则——15个情景案例什么是管理人行动的三个层面了解沙盘操作方式及规则沙盘演练初体验——随机事件案例情境小组分角色研讨、决策、分享根据所选项对人物角色进行升级讨论：回顾规则与决策，做出下面5轮应对策略第二节、项目经理思维转变——自我角色认知与管理常识沙盘演练第二轮——体验管理者的角色作用和责任随机事件：案例情境小组分角色研讨、决策、分享根据所选项对人物角色进行升级知识点讲解新形势下团队管理者的自我认知案例：进入公司，离开经理管理的目的管理的对象管理的流程管理的两大原则管理者面对的四个维度平级——协调向上——辅佐对外——品牌对下——负责管理者的九大角色工具：不同等级工作内容分配参照表工具：盖洛普Q12对经理人的要求第三节：向上沟通——项目经理高效向上沟通与汇报技巧沙盘演练第三轮——体验沟通反馈随机事件：案例情境小组分角色研讨、决策、分享根据所选项对人物角色进行升级知识点讲解向上汇报——高情商表达与结构化工作汇报案例：汇报工作的现状有效沟通：掌握完整沟通包含的3个内容提高沟通效率：汇报工作要把握的3个原则如何通过汇报工作实现真正的“向上管理” 工具：沟通四象限、提问式沟通法练习：建立沟通的渠道建立机制——正确汇报工作要注意的沟通问题案例：汇报工作的现状研讨：小组队内讨论什么是正确地汇报工作建立机制：形成有效的五个工作汇报机制理清思路：8个步骤理清汇报思路突出重点：分清轻重缓急再汇报简明扼要：学会用3句话总结你要说的内容数据说话：数据比简单陈述概况更有说服力洗耳恭听：倾听是技术也是艺术复述要点：“检查”“补漏”“应变”和“营造良好的氛围” 工具：高效汇报法第四节：向下管理——项目经理有效执行与激励下属沙盘演练第六轮——体验有效激励随机事件：案例情境小组分角色研讨、决策、分享根据所选项对人物角色进行升级讨论：回顾规则与决策，做出第一轮案例的应对策略知识点讲解场景：为什么大会小会都强调执行力，却依然执行不到位？执行力的误区和陷阱 1.）避免陷入执行的误区 2.）如何应对执行的陷阱工具：4R执行工具高效授权流程表执行障碍的解决工具——责任锁定，产生结果案例：经理与下属的对话1. 下属执行到位提问话术执行中遇到了哪些困难？我与上司期待的结果之间存在哪些差距？哪些方面造成的差距？这些方面哪些是重点我准备把结果提升到什么程度为了拿出想要的结果，需要重点提升哪些方面还需要上司提供哪些帮助？完成的期限是？工具：自我问话执行话术导入：员工士气低落的原因低成本非物质的高效激励与员工辅导发现员工的动机和需求激励的内外核作用发现你的员工类别识别新生代员工的特点激励不同下属的方法工具工具：ERG激励模型第五节：项目经理管理技能提升——有效领导与激励下属沙盘演练第六轮——体验有效激励随机事件：案例情境小组分角色研讨、决策、分享根据所选项对人物角色进行升级知识点讲解导入：员工士气低落的原因从管理者到管理教练管理者的五大任务让下属明白什么是最重要的让一线员工得到可利用的资源管人而不是管事管理水平取决于个人与组织目标的统一面对事实，解决问题工具：有效授权技巧管理和领导的区别工具：情境领导模型不同情境下哪种领导风格最有效建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力了解在不同情境下最可能发生的领导风格解您个人的主导领导风格的意义培育辅导下属什么时机辅导下属最关键？如何辅导下属？ OJT（岗上培养）/OffJT（集中培训）/SD（自我启发）的区别 4. 管理者在员工辅导中的六个阶段工具：员工辅导的四象限结语——管理者持续改善篇两个坚持：坚持学以致用与学以致变不确定时代下做一个优秀的项目管理者课程总结、颁奖、合影

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