让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是非HR管理者经常遇到的难题。
在实际工作中，人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承 担，因此，非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要，为了提高和改善企业整体人力资源管理水平，就要不断加强对非人力资源管理经理的培训，不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。
【课程收益】
● 帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念
● 非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能
● 握一些心理学工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励；从而打造高绩效团队，达成组织期待
【课程时间】1-2天，6小时/天
【课程对象】各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管
【课程方式】案例研讨，理论讲述、小组讨论、情景模拟，现场互动等
【课程大纲】
第一讲：新时代对管理者的要求
一、新时代的管理困境
1. 时代的变迁
√ 工业经济时代的特点及管理形态
√ 知识经济时代的特点及管理形态
√ 管理者角色的变迁
2. 人才的变迁
√ 社会思潮
√ 社会经济
√ 时代特征
二、人力资源管理概述
1、人力资源的发展路径
2、从“炸掉人力资源部”到“战略的人力资源”
3、从人力资源的六大职能到人力资源的“三支柱”
三、人力资源与直线部门的合力
1、直线部门是实用技术，HR是专业技术
2、两个部门在人员管理中的任务、角色定位
3、二者共同推进企业管理与绩效
案例：组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径
第二讲：人才选拔的本质目标
一、招聘实施的“困境”
1、人力资源规划合理性—避免为招而招
2、招聘体系运作有效性—避免模糊面试
3、渠道管理与运作精确性—避免资源浪费
案例研讨：影响招聘数量、质量的因素分析
第三讲：招聘的基础—理论模型
故事：从一道菜“糖醋活鱼“说起
一、关于胜任力模型
1、人才选聘的真正标准是什么
2、胜任素质模型概述
二、如何选拔的三个维度
案例：西游记团队的深度解读
1、人与组织文化的匹配
2、人与团队管理的匹配
3、人与岗位的匹配
三、基于“胜任力模型”的设计
面试评价表设计的关注点（销售人员面试表附件）
工具分享：面试评价表设计
第四讲：专业化面试
一、面试中五类问题及运用（面试中的问）
1、引入式问题
2、行为式问题
3、未来式问题（创新项目）
4、动机式问题
5、压力式问题
现场演练：面试的问题设计与提问
二、关键行为面试法的使用
1、关键行为面试的理论基础及要点
2、分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质）
3、如何根据应聘者的行为分析素质情况
现场练习：关键行为面试技巧
第五讲：企业培训需求认知
一、组织分析
二、人员分析
三、任务分析
工具：培训需求调研表
四、需求分析基本工具的运用
问题：用什么方法来识别培训需求
1）观察法2）座谈法3 ) 问卷法
第六讲：企业培训规划实施
一、培训规划
1、 如何培训？
√ 对讲师的要求（培训的最新思潮）
√ 谁是主体？
√ 培训形式的要求（成人学习的关键点）
二、育人效果评估
三、企业培训项目(领导力项目)
1、培训的设置及目标
√ 痛点及困局，为形式而形式
√ 目标思考内容框架
√ “借力互联网”
2、培训的形式及课程设置
√ 体验式的学习
√ 启发式的思考
√ 互联网与碎片化
3、培训的评估
√ 能力提升主导
√ 标杆影响
四、管理类干部的培养
1、目标设置
√ 企业的主观要求
√ 干部群体的界定
2、培训方式
√ 项目制
√ 标准制
√ 跨界式
3、培训评估
√ 业务评估
√ 学习过程
√ 多重评定
第七讲：如何用人——如何人尽其才
一、人才盘点与企业人才策略
1、企业战略与人才管理策略
2、人才盘点在人才管理中的作用
二、人才盘点的实施
1、根据业务战略，制定人才规划
2、分析现状，界定与目标的差距
3、调研分析，盘点人才当前表现
4、综合评估，形成人才地图
【应用工具】战略地图、人才九宫格、人才调查表、360度人才评估、人才测评、评价中心
三、人才盘点中的素质评估技术
1、如何有效进行胜任力素质测评
2、实际操作法在胜任力素质测评中的使用
3、人才测评技术在胜任力素质测评中的使用
【应用工具】无领导小组、角色扮演、公文筐、STAR/AWOR追问技术
四、人才盘点与关键岗位人才管理
1、关键岗位人才的定义
2、关键岗位人才管理的策略
3、关键岗位人才管理的方法
4、关键岗位的内部流动与保留机制
五、人才盘点与员工职业生涯规划
1、人才盘点与员工职业生涯目标设定
2、员工职业发展通道设计
3、员工职业发展计划的制定
六、人才盘点与绩效管理
1、人才盘点与绩效差距分析
2、绩效目标制定与分解
3、绩效计划制定与实施
4、绩效面谈与辅导技巧
【应用工具】面谈辅导的GROW模型
七、员工管理与绩效面谈
1、绩效面谈前的准备工作
√ 绩效面谈表有设计、案例分析
√ 你如何解释这次讨论的目的？
√ 这次讨论要达到的目标是什么？
√ 你如何鼓励员工参与这次讨论？
2、绩效面谈中的工作开展
√ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
√ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？
√ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？
3、绩效面谈目标设定
√ 目标的衡量工具
√ 下一步的行动方案是什么？
案例分析：知名零售公司
4、绩效面谈技巧
√ 标准要求（面对面/身势语）
√ 教练的引导方式
演练：正面的绩效面谈话术
第八讲：激励与留才——体验幸福才能谈忠诚
一、关于员工激励方式
1、马斯洛原理
√ 五层需要模型
√ 五层模型与企业发展阶段
2、弗隆期望理论
3、双因素理论
√ 激励因素：满意/不满意
√ 保健因素：没有不满意/不满意
4、麦戈莱伦理论
√ 成就需要
√ 权力需要
√ 友情需要
互动讨论：如何激励你的下属
二、企业人员的离职问题
1、员工离职分析
√ 原因分类
√ 数据分析-离职率管控办法
2、劳动争议和风险控制
√ 从一份OFFER 开始
√ 在职工作中的纪律风险问题
√ 员工转岗与劳动合同的要求
√ 主动离职与被动离职的风险评估
三、企业留人策略
1、文化暖心—笑着离开惠普
2、事业励心—星星之火可以燎原
3、待遇温心—腾讯玩转，华为奋斗
4、感情栓心—诸葛亮怎么破
5、机遇牵心—神州数码的案例
讨论：关于留人的讨论
闻博