闻博：精准招聘—企业人才致胜的核心

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 38272

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适用对象

HR及用人部门管理者

课程介绍

【课程背景】

在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！“企业战略——核心能力——核心人才”，企业经营的关键在于如何招到人才并经营好人才。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来；招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。

因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。通过学习本课程，您将获得系统化的人才选拔全流程技能；更好的助力企业所需和对人才深入的洞见。

【课程收益】

● 了解招聘的本质

● 掌握招聘规划的核心要素

● 熟悉招聘的关键考量点

● 识别不同的胜任力模型

● 有效运用选拔的三个维度

● 熟悉简历筛选的四个维度

● 学会选择合适的招聘渠道

【课程时间】1-2天，6小时/天

【课程对象】HR及用人部门管理者

【课程方式】案例研讨，情景演练，角色扮演，工具应用、行动学习反思

【课程大纲】

第一讲：招聘的本质目标

一. 业务发展的人才需求

1、业务发展的阶段

2、招聘规划的核心要素

3、招聘策略的主要内容

4、招聘考量的关键点

二、招聘实施的“困境”

1、人力资源规划合理性—避免为招而招

2、招聘体系运作有效性---避免模糊面试

3、渠道管理与运作精确性—避免资源浪费

案例研讨：影响招聘数量、质量的因素分析

三、招聘实施的“破局”

1、合理的工作规划

2、科学的工作分析

3、灵活的招聘策略

4、有效的面试考核

第二讲：招聘的基础-理论模型

故事：从一道菜“糖醋活鱼“说起

一、关于胜任力模型

1、人才选聘的真正标准是什么

2、胜任素质模型概述

3、职位分析与管理

4、如何构建企业胜任素质模型（两种常用方法）

二、如何选拔的三个维度

案例：西游记团队的深度解读

1、人与组织文化的匹配

案例：阿里巴巴与华为

2、人与团队管理的匹配

3、人与岗位的匹配

三、“心智模式“与性格

1、心智模式（性格、气质、人格）

2、脑神经科学与心理防御

● 原生家庭的抚养

● 遗传与心理实验

● 脑神经突触研究

3、胜任素质经典案例

● 冰山模型（人的不可改变）

● 关键素质与能力

四、基于“胜任力模型”的设计

1、面试评价表设计的关注点（销售人员面试表附件）

2、面试评价的计分方式与决策类型

工具分享：面试评价表设计

第三讲：招聘渠道建设

一、常规渠道的分类比较

研讨：如何选择和用好招聘渠道

1、内部渠道

● 内部渠道的优点缺点

● 内部渠道的激活

2、外部渠道

● 网站优缺点

● 招聘会优缺点

● 新媒体优缺点

● 中介猎头优缺点

● 校园优缺点

二、重点渠道布局和管理

1、互利网渠道

2、行业人才渠道

第四讲、人才评估方法

一、简历评估

1、简历筛选的四个维度

2、简历背后的含义

二、情景模拟

1、无领导小组特点及实施

2、文件筐的特点与实施

3、管理游戏，角色扮演特点与实施

现场练习：如何设计一份的集体讨论面试的小组活动方案

三、心理测试

1、DISC的测量与解读（性格）

2、霍兰德的测量与解读（兴趣）

3、价值观测量

第五讲：专业化的人才甄选

一、观察与倾听

1、身势语的背后的心理活动

视频：LIE To me

● 微表情的含义

● 面谈中的测谎问题

思考：面谈中最多看到什么？

2、面谈中的倾听

● 声音线索（听状态）会从状态听“防御“

● 自由选择的线索（听动力）会用自由选择中听“真实“

● 有悖常识的矛盾（听细节）会从与常规矛盾中听“真话“

● 沉浸自我的回答（听行为）“会从内容中听“具体”

二、面谈中五类问题及运用（面谈中的问）

1、引入式问题

2、行为式问题

3、未来式问题（创新项目）

4、动机式问题

5、压力式问题

现场演练：面谈的问题设计与提问

三、关键行为面谈法的使用

1、关键行为面谈的理论基础及要点

情景/目标/行动/结果

2、分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质）

信念的STAR/理论的STAR/不具体的STAR

3、如何根据竞聘者的行为分析素质情况

现场练习：关键行为面试技巧

四、深入追问技巧

1、如何通过追问确保信息的有效性

2、追问的时机及方法

3、如何分析信息的真实性

4、灵活应对不同类型的应聘者

现场练习与点评：面谈追问

五、面试的准备及面试的几类误区

1、面试前四种效应避免

● 晕轮效应

● 首因效应

● 利益蒙蔽

● 恐惧心理

2、面试官需要避免的五种角色

● 调查员

● 理论家

● 心理咨询师

● 算命先生

● 推销员

第六讲：招聘实施中的争议

一、招聘工作的绩效衡量与价值

二、招聘实施中流失率问题

三、招聘工作的结束时间

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• 闻博：基于DISC的沟通及管理: 【课程背景】 DISC是一种“人类行为语言”，其基础为美国心理学家威廉．莫尔顿．马斯顿博士（Dr. William Moulton Marston）在上世纪二十年代的研究成果。马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他的研究方向，有别于弗洛伊德和荣格所专注的人类异常行为，DISC研究的是可辨认的正常的人类行为。现代企业管理中,最困难也是最重要的是对人的管理。因为一切管理其本质是有赖于人来发挥作用的。所以，了解人性，知道什么样的人适合做什么样的事，其行为风格背后的动因和需求是什么，其内在的关注点和需求是什么，就可以更好的起到激励和管理的效果，这也是对管理者最基本的技能要求。同样DISC理论是目前世界上最被广泛运用的人类行为分类方式，是行为风格理论重要组成部分，DISC这四种特质在个人身上的不同百分比的显示，决定个人行为风格的差异， DISC不随种族、法规、文化或经济地位而改变，它只代表着一种可观察的人类行为与情绪。其应用领域也极其广泛，包括：人员招聘、特殊岗位招聘、员工岗位匹配性；员工职业压力分析与岗位调整；人际关系及沟通（销售）技巧；团队风格与领导风格匹配性；【课程收益】 ●精准的剖析自己，了解自己的思考和行为模式，优势及局限 ●认知不同类型的人因认知差距所产生之误解及冲突；以及沟通相处之道 ●了解高绩效的团队中人员的搭配和使用；如何整合团队 ●如何激励他人，了解不同类型的人的需求与动力【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】HR及用人部门管理者【课程方式】案例研讨，情景演练，角色扮演，工具应用、行动学习反思【课程大纲】第一讲：DISC的起源与测评一、几种不同性格类型的分类及DISC的起源与发展二、DISC个性特征解析理论： 1、本我、超我、自我模式的区别及呈现（放松、压力，工作） 2、人类行为由人脑决定，人脑的两面 3、决定人的行为性格要素 √ 建立：先天遗传 √ 培养：早年养育 √ 发展：终身修炼（测量）DISC问卷测试三、什么是DISC个性测评？四、4大性格特征及剖析 1、D型Dominance支配型：指挥者 2、I型Influence表现型：社交者 3、S型Steadiness稳健型：支持者 4、C型Compliance分析型：思考者参考视频： 1、家有喜事片断 2、游龙戏凤片断 3、便利贴女孩片断 4、女人不坏片断第二讲不同性格类型人的职场交往之道一、人际关系互动 1、人际关系互动模型——不同类型的人，人际互动关系是怎样的 √ 原生家庭的干扰 √ 理解，认同，双赢 2、工作关系互动模型——不同类型的人，工作互动关系是怎样的 √ 工作的本质 √ 合作的本质 3、冲突的预防和管理——面对冲突，不同类型的人会采取什么样的方式二、不同性格人与上司的沟通技巧 1、思考：你的上司是什么类型？你喜欢的下属类型？ 2、在你的职业生涯中，你最喜欢的上司，你最讨厌的上司，为什么？同理下属呢？ 3、针对不同上司的性格应对---知己知彼、游刃有余第三讲 DISC在团队管理中的运用（HR差异化用人）案例：《西游记》中师徒四人的DISC性格类型剖析三国人物分析一、DISC性格在团队中的价值及管理者修炼 1、了解你的团队风格和成员构成（用人之长与容人之短） 2、按照团队风格及部门属性调整自我领导风格 3、管理者在团队中应有的角色认知二、不同性格人在团队中的组合效应 1、DI\CS自然组合 2、DC\IS互补组合 3、IC\DS矛盾型性格三、高效团队的共同特征—愿景依赖 1、功能均衡与主动补位 2、团队结构与优、劣势分析（图谱分析）第四讲 DISC个体的激励与修炼一、需求与激励 1、D型人的需求与激励因素 2、I型人的需求与激励因素 3、S型人的需求与激励因素 4、C型人的需求与激励因素二、提升与修炼 1、与力量型一起行动，讲究效率和积极务实； 2、与活泼型一起快乐，表现出对他们个人有兴趣； 3、与完美型一起统筹，做事要周到精细、准备充分； 4、与和平型一起轻松，使自己成为热心真诚的人。

• 闻博：非人力资源经理的人力资源管理: 在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是非HR管理者经常遇到的难题。在实际工作中，人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承担，因此，非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要，为了提高和改善企业整体人力资源管理水平，就要不断加强对非人力资源管理经理的培训，不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。【课程收益】 ● 帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念 ● 非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能 ● 握一些心理学工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励；从而打造高绩效团队，达成组织期待【课程时间】1-2天，6小时/天【课程对象】各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管【课程方式】案例研讨，理论讲述、小组讨论、情景模拟，现场互动等【课程大纲】第一讲：新时代对管理者的要求一、新时代的管理困境 1. 时代的变迁 √ 工业经济时代的特点及管理形态 √ 知识经济时代的特点及管理形态 √ 管理者角色的变迁 2. 人才的变迁 √ 社会思潮 √ 社会经济 √ 时代特征二、人力资源管理概述 1、人力资源的发展路径 2、从“炸掉人力资源部”到“战略的人力资源” 3、从人力资源的六大职能到人力资源的“三支柱” 三、人力资源与直线部门的合力 1、直线部门是实用技术，HR是专业技术 2、两个部门在人员管理中的任务、角色定位 3、二者共同推进企业管理与绩效案例：组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径第二讲：人才选拔的本质目标一、招聘实施的“困境” 1、人力资源规划合理性—避免为招而招 2、招聘体系运作有效性—避免模糊面试 3、渠道管理与运作精确性—避免资源浪费案例研讨：影响招聘数量、质量的因素分析第三讲：招聘的基础—理论模型故事：从一道菜“糖醋活鱼“说起一、关于胜任力模型 1、人才选聘的真正标准是什么 2、胜任素质模型概述二、如何选拔的三个维度案例：西游记团队的深度解读 1、人与组织文化的匹配 2、人与团队管理的匹配 3、人与岗位的匹配三、基于“胜任力模型”的设计面试评价表设计的关注点（销售人员面试表附件）工具分享：面试评价表设计第四讲：专业化面试一、面试中五类问题及运用（面试中的问） 1、引入式问题 2、行为式问题 3、未来式问题（创新项目） 4、动机式问题 5、压力式问题现场演练：面试的问题设计与提问二、关键行为面试法的使用 1、关键行为面试的理论基础及要点 2、分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质） 3、如何根据应聘者的行为分析素质情况现场练习：关键行为面试技巧第五讲：企业培训需求认知一、组织分析二、人员分析三、任务分析工具：培训需求调研表四、需求分析基本工具的运用问题：用什么方法来识别培训需求 1）观察法2）座谈法3 ) 问卷法第六讲：企业培训规划实施一、培训规划 1、如何培训？ √ 对讲师的要求（培训的最新思潮） √ 谁是主体？ √ 培训形式的要求（成人学习的关键点）二、育人效果评估三、企业培训项目(领导力项目) 1、培训的设置及目标 √ 痛点及困局，为形式而形式 √ 目标思考内容框架 √ “借力互联网” 2、培训的形式及课程设置 √ 体验式的学习 √ 启发式的思考 √ 互联网与碎片化 3、培训的评估 √ 能力提升主导 √ 标杆影响四、管理类干部的培养 1、目标设置 √ 企业的主观要求 √ 干部群体的界定 2、培训方式 √ 项目制 √ 标准制 √ 跨界式 3、培训评估 √ 业务评估 √ 学习过程 √ 多重评定第七讲：如何用人——如何人尽其才一、人才盘点与企业人才策略 1、企业战略与人才管理策略 2、人才盘点在人才管理中的作用二、人才盘点的实施 1、根据业务战略，制定人才规划 2、分析现状，界定与目标的差距 3、调研分析，盘点人才当前表现 4、综合评估，形成人才地图【应用工具】战略地图、人才九宫格、人才调查表、360度人才评估、人才测评、评价中心三、人才盘点中的素质评估技术 1、如何有效进行胜任力素质测评 2、实际操作法在胜任力素质测评中的使用 3、人才测评技术在胜任力素质测评中的使用【应用工具】无领导小组、角色扮演、公文筐、STAR/AWOR追问技术四、人才盘点与关键岗位人才管理 1、关键岗位人才的定义 2、关键岗位人才管理的策略 3、关键岗位人才管理的方法 4、关键岗位的内部流动与保留机制五、人才盘点与员工职业生涯规划 1、人才盘点与员工职业生涯目标设定 2、员工职业发展通道设计 3、员工职业发展计划的制定六、人才盘点与绩效管理 1、人才盘点与绩效差距分析 2、绩效目标制定与分解 3、绩效计划制定与实施 4、绩效面谈与辅导技巧【应用工具】面谈辅导的GROW模型七、员工管理与绩效面谈 1、绩效面谈前的准备工作 √ 绩效面谈表有设计、案例分析 √ 你如何解释这次讨论的目的？ √ 这次讨论要达到的目标是什么？ √ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 2、绩效面谈中的工作开展 √ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ √ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ √ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 3、绩效面谈目标设定 √ 目标的衡量工具 √ 下一步的行动方案是什么？案例分析：知名零售公司 4、绩效面谈技巧 √ 标准要求（面对面/身势语） √ 教练的引导方式演练：正面的绩效面谈话术第八讲：激励与留才——体验幸福才能谈忠诚一、关于员工激励方式 1、马斯洛原理 √ 五层需要模型 √ 五层模型与企业发展阶段 2、弗隆期望理论 3、双因素理论 √ 激励因素：满意/不满意 √ 保健因素：没有不满意/不满意 4、麦戈莱伦理论 √ 成就需要 √ 权力需要 √ 友情需要互动讨论：如何激励你的下属二、企业人员的离职问题 1、员工离职分析 √ 原因分类 √ 数据分析-离职率管控办法 2、劳动争议和风险控制 √ 从一份OFFER 开始 √ 在职工作中的纪律风险问题 √ 员工转岗与劳动合同的要求 √ 主动离职与被动离职的风险评估三、企业留人策略 1、文化暖心—笑着离开惠普 2、事业励心—星星之火可以燎原 3、待遇温心—腾讯玩转，华为奋斗 4、感情栓心—诸葛亮怎么破 5、机遇牵心—神州数码的案例讨论：关于留人的讨论

• 闻博：人才测评工具应用—高效能HR的面试官必备: 【课程背景】没有无用的人，只有放错位置的人。只有了解企业员工能够做什么，以及倾向于做什么，明确某个职位需要哪些知识技能基础，要求从业者有什么样的工作素质，才能有效判定人才与职位的匹配程度。通过人力测评，不仅了解其能力与职位要求的匹配度，同时可以了解其工作动机、性格气质特点等与职位发展的匹配度，实现人与事的科学配置；同样人才测评是通过对个体在特定情境下外显行为的了解与分析，把握其内在素质的活动。它已成为现代人力资源开发与管理的科学基础，成为企事业与政府机构管理人员必须掌握的一种基本工具，但是在实践中，人才测评技术纷繁复杂，企业在应用时往往感觉无所适从。本课程从企业的实用角度出发，提供了大量的可以直接拿来即用的人才测评表格，结合现场互动，解释测评背后所代表的含义，让学员知其然也知其所以然。同时能很好地应用到人力资源的多模块中。【课程收益】 ● 掌握现代人才评价的多项核心技术：结构化行为面谈、公文筐测验、无领导小组、心理测评讨论，初步具备独立设计、操作评价技术和分析评价结果的基本能力 ● 学会人才测评的结果如何与人力资源的招聘、培训、人员考核、薪酬实现联动。【课程时间】1-2天，6小时/天【课程对象】从事HR的面试官、业务部门的直线管理者，人才测评工作者【课程方式】案例研讨，情景演练，工具应用、设计学习【课程大纲】第一讲：人才测评的底层逻辑一、人才测评的历史 1、西方人的见解：素质形成的决定因素——遗传和环境 2、东方人的见解： 1）诸葛亮的“七观”法 2）韩非子的“七术” 3）姜太公的“八征” 二、人才测评的原理 1. 人才测评的基本原理、内容、标准 1）素质的特性 2）岗位差异原理 3）人岗匹配原理 4）量化原理 2. 人才测评需关注的点 1）实用性 2）效度与信度 3）成本三、人才测评与胜任力 1. 胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书 2. 胜任力模型理论知识 3. 通用胜任力模型介绍案例介绍：著名公司员工素质模型的实例第二讲：人才测评中面试技术案例分析：财务总监为什么短期离职？一、如何高效的“望闻问切” 1. 如何望—see不是look 1）面试观察的内容重点 2）身势语的解读 3）如何测谎案例分析：图片背后二、如何听—hear不是listen 1. 声音线索 2. 内容线索 3. 自由选择的线索 4. 矛盾的线索三、“问切”-深度追问技术 1. 如何通过追问确保信息的有效性（模糊的情况） 1）理论 2）假设 3）概括 4）信念 2. 如何进行澄清追踪 1）修改 2）重述 3）跳过 4）发展 3. 面谈技术补充 1）正反交替 2）问动能 3）问方向 4）标准交替互动模型：现场多对一面试第三讲：人才测评中的心理测验一、心理测验之性格测验 1. 卡特尔测量与分析 2. 艾森克测量与分析 3. DISC测量与分析 4. MBTI测量与分析 5. 九型人格测量分析 6. 盖诺普优势特质测量与分析互动讨论：针对候选人的性格，预测工作场景中的行为模式，与面试交互验证二、心理测验之兴趣测验与动机测验 1. 霍兰德职业倾向测试与分析 2. 动机测试与分析互动讨论：兴趣，动机直接影响一个人的择业和离职三、其他测试方法 1. 笔迹测试 2. 投射试验-潜意识投射卡应用投射小实验：描述五种人的词语第四讲：人才测评中的情景模拟一、无领导小组讨论 1. 无领导小组的原理与互动 2. 无领导小组讨论观察要点 3. 无领导小组评分表 4. 无领导小组题目的设计 1）争议性话题 2）两难选择 3）排序性问题 4）资源掠夺 5）设计创意类互动讨论：通用性管理岗位，销售类，市场类员工特质如何应用无领导二、公文筐测验施测与设计 1. 公文筐的原理 2. 公文筐的测量维度 3. 公文筐的试题与评价互动讨论：中高层管理干部的能力测试中，文件筐的评价要点如何测量三、案例分析与角色扮演技术 1. 角色扮演的原理 2. 角色扮演的测量维度 3. 角色扮演的评价游戏互动：拼摆建筑物；如何观察与解读第五讲：人力资源测评技术实施与应用一、人才测评技术在新员工招聘 1. 面试选拔 2. 能力测试 3. 中层干部潜质评估 1）性格测量 2）管理测试二、高层选拔职业生涯规划中的应用 1. 轮岗定职 2. 岗位竞聘三、人才测评在人员培训. 和领导力提升中的作用 1. 团队组建 2. 角色定位目标：我的项目计划

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