请教：关于客户忠诚度的测量工具——盖洛普的CE11？

原因是抽样不是从总体(全美国选民)中抽取的。因为1936年时，美国有电话和参加俱乐部的大部分都是比较富裕的家庭。以电话簿和俱乐部名单发信，就忽略了平民选民。所取的样本偏离了总体，也就是缺乏全美国选民的代表性。盖洛普等三家民意测验机构调查成功的原因是所取样本的个体具有选民的代表性。扩展资料：盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

要。盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。是需要严格按照其时间的要求来整理实行的。盖洛普公司由美国著名的社会科学家盖洛普博士于1935年创立，是全球知名的民意测意和商业调查咨询公司。盖洛普公司在长达60多年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，取得卓越的学术和商业成果，处于全球领先地位。

人才盘点究竟盘个啥。人才盘点：明明按用人部门的ID招人，过一阵子被用人部门吐槽:“你们招聘究竟是怎么做事情的，招的人都不行"。这个锅HR不背!这时候人才盘点就十分重要了!1)谁盘?招聘专员;HRBP;OD;HRM;HRD和培训发展版块的小伙伴。2)为什么盘?JD只是告诉你，员工需要做什么、符合什么样的经验而人才盘点会涉及到岗位关键职责的梳理:1)需要做什么样的事，并且完成到什么程度算好。2)为了做好这件事，需要什么样的知识、技能、素质和能力。3)盘什么?人才盘点并不是只盘人或人才。首先盘的是岗位。只有先把岗位盘清楚了，才知道需要的什么样人才画像能够满足现在所要招聘的岗位需求，产出这个岗位更高的绩效。人才盘点思考:该招聘岗位应该配什么样层级的什么样的人才，能够去完成什么样的工作达到理想的绩效标准。结构化面试：结构化面试并不是题库，而是优化甄别的一个过程。结构化面试特点:①根据岗位分析的结构设计面试问题:不同的岗位会有不同的特质需求。有可能是性格，有可能是知识储备。先罗列出任职需求后，去设计问题。②向所有的应聘者采取相同的测试流程:除了面试题目对所有报考同一职位的应聘者相同，引导语，面试问题的呈现顺序也应该相同，才能持续优化面试内容。③面试评价有规范的、可操作的评价标准:HR和用人部门经过研究讨论，根据岗位任职资格条件，制定评估标准。例如5分制，5分代表完全胜任，以此类推，最后计算总分。根据任职资格要求来确认考核指标，并来设计问题。结构化面试常见模型:冰山模型。①面试维度包含，知识、技能、能力三个方面。②不同的职位维度不同，一个职位需提炼出5~8个面试维度。知识和专业技能在冰山之上，素质和能力在冰山之下。盖洛普Q12测评：应用于员工敬业度和工作环境的测量工具。什么是盖洛普Q12测评法:盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门和10万多名不同公司和文化的员工态度进行分析，最终得出了12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标。盖洛普Q12的四个阶段:①我的获取(第1和第2个问题):反映员工最基本的问题:知道自己应该做什么和做好工作所需的资源。员工此时想的问题是:只能能从这个职位得到什么。②我的奉献(第3到第6个问题):员工的才干必须被识别，必须与工作匹配，获得上级的关心、表扬、鼓励，才会有更进一步的信心和动力员工此时想的问题是:别人认为我优秀吗?我称职吗?③我的归属(第7到第10个问题):只有好的团队协作才能确保高效完成工作。员工此时想的问题是:我是否适应了周围的环境。④我的成长(第11和第12个问题):把员工和企业长期紧密的联系在一起，才能向更高的目标前进。员工此时想的问题是:我如何和企业共同成长?Q12问题清单1.我知道公司对我的工作要求?考察内容:员工必须很清楚自己的工作标准是什么，知道公司对自己的要求以及知道通往成功的路径。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备?考察内容:公司提供做好工作所需的材料和设备是必要条件，该条件的缺失会影响正常工作的开展和员工潜力的发挥。3.在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事?考察内容:发挥个人所长，把合适的人放在合适的位置上是管理者的重要职责。4.在过去的七天里，我因工作出色受到表扬?考察内容:认可和表扬已成为员工有效地沟通方式，通过认可激发员工产生成就感和原动力。“七天”是为了培养管理者形成鼓励赞赏下属的常态行为。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况?考察内容:大部分的员工离职都和直接上司相关，良好的沟通和关心。可以增进彼此的信任度，这种信任会影响员工对公司的看法。6.工作单位有人鼓励我的发展?考察内容:终生受雇于一家公司已不适用于新时代，员工越来越关注自身发展，帮助员工在工作中获得更多成长机会是管理者和公司的职责。Q12问题清单：7.在工作中，我觉得我的意见受到重视?考察内容:每个员工都希望自己的意见受到公司的重视，这个问题测量员工对工作和公司产生的价值感。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要?考察内容:员工的努力方向、价值能够与公司的价值观、目标和使命紧密结合，产生使命感与目标感。9.我的同事们致力于高质量的工作?考察内容:员工对工作质量的精益求精是影响团队业绩的关键因素，员工高标准、高质量的工作能增强团队精神，整体上提高团队的工作效率和改进质量。10.我在工作单位有一个最要好的朋友?考察内容:高质量的人际关系组成良好的工作场所，良好的工作场所帮助员工建立对公司的忠诚度，员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。11.在过去六个月内，公司有人和我谈及我的进步?考察内容:员工需要从直接主管处获得反馈来发挥才干和产生效益，管理者需要经常和员工进行工作交流，及时认可员工的进步并帮助员工人事和理解个人才干如何在工作中发挥。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长?考察内容:学习和成长是员工的正常诉求，在工作场所给员工提供学习和发展的机会。帮助员工快速成长，更有效工作。Q12数据分析：核算指标值:①各问题均值=该问题总得分/该问题答题样本数②大均值=12个问题的均值之和÷12以上两个为测试单体员工的指标，50分位指超过了参加盖洛普测评的50%的企业水平:50分位(3.62分)，75分位(3.91分)，99分位(4.33分)。③各敬业阶梯占比=人数/答题样本数。用于判断组织气氛，主要分为4个类型:①高效型:标准:4~5分占比80%以上，5分占比20%以上，1~2分占比不到5%特点:能够使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛表现为员工全力投入且尽最大的努力完成组织的任务。②激发型:标准:4~5分占比70%以上，5分占比15%以上，1~2分占比不到10%特点:能够促进员工尽所能完成组织交的任务。③中立型:标准:4~5分占比60%以上特点:可能员工并非尽所能完成工作任务，但通过组织氛围可极大提高组织绩效。④消极型:标准:4~5分占比60%以下特点:可能导致员工高的离职率和缺勤率，并限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：1．简明扼要，突出重点，易于操作。2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。

盖洛普Q12测评法对员工的影响：Q01 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。Q06 工作单位有人鼓励我的发展 我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。Q09 我的同事们致力于高质量的工作盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步　员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12 过去一年里我在工作中有机会学习和成长学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！填写说明：①问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。②选择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。③选择结果只代表您认为现在团队所处状态。④请在你选择的分数上打“√”。1. 我知道对我的工作要求。目前状况 0 1 2 3 4 5 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。目前状况 0 1 2 3 4 5 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。目前状况 0 1 2 3 4 5 4. 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬。目前状况 0 1 2 3 4 5 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。目前状况 0 1 2 3 4 5 6. 公司里有人鼓励我的发展。 目前状况 0 1 2 3 4 5 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。目前状况 0 1 2 3 4 5 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目前状况 0 1 2 3 4 5 9. 我的同事们致力于高质量的工作。目前状况 0 1 2 3 4 5 10. 我在部门有一个最要好的朋友。目前状况 0 1 2 3 4 5 11. 在过去的六个月内，公司有人和我谈及我的进步。目前状况 0 1 2 3 4 5 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。目前状况 0 1 2 3 4 5 感谢您填写问卷！盖洛普Q12测评法对员工的影响： 　　Q01 我知道公司对我的工作要求 　　　要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。 　　Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备 　　　向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。 　　Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事　员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。 　　Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 　　认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。 　　Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 　　离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 　　Q06 工作单位有人鼓励我的发展 　　我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。 　　Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 　　所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。 　　Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 　　员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。 　　Q09 我的同事们致力于高质量的工作 　　盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。 　　Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 　　高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步　员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。 　　Q12 过去一年里我在工作中有机会学习和成长 　　学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。 　　Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 编辑本段主要局限　　Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是"或‘不是"的答案，以确保答案的准确性。

案例：A公司是一家民营制造企业，由于老板敏锐的把握住了市场机遇，公司近几年发展非常迅猛。但是尽管公司发展前景良好，工资待遇在当地也属于高水平，员工仍然不断流失。为此公司决定借助外脑，重金导入人力资源管理体系。在和咨询顾问讨论新的KPI指标的时候，许多部门经理感到大惑不解：“为什么我们的考核指标里有员工留任率？这不是人力资源部的事情吗？” 　　很多企业在头疼员工流失率太高的时候，往往都归罪于人力资源部，而人力资源部则在不断抱怨公司不能提供有吸引力的工资报酬和福利。其实，企业一般都不太可能提供行业里水平的报酬，而人力资源部制定再复杂和精妙的激励制度对于留住员工也常常效果甚微。这主要是因为，在人力资源管理实践中忽视了非常重要的一个环节——一线经理的参与和执行。 　　一线经理是指直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者，他们不仅直接从事着具体业务，同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。 　　首先，一线经理扮演了企业文化的传播、诠释和重构的角色，并且以自己的行为方式、价值观念和偏好在本部门塑造了有强烈个人特色的子文化，可以说有多少个部门，就有多少种子文化。员工直接接触且感受最深的，不是企业统一宣传的文化，而恰恰是这种部门的子文化。当子文化与企业倡导的文化严重不符甚至冲突的时候，就会给员工一种企业在说空话、说套话的感觉，员工会对企业文化丧失信心，“文化留人”也就成了一句空话。 　　其次，一线经理是人力资源管理的终端执行者，具体承担着员工业务培训和指导、目标设定、绩效评价与面谈、实施激励等职责。公司的人力资源管理制度需要通过一线经理来执行，一线经理对制度的理解将会直接传达给员工并影响他们的看法，一线经理是否具有人力资源管理要求的能力将会影响制度的执行结果。员工感受到的不是公司人力资源管理制度设计的初衷，而是一线经理执行的程度和结果。所以，尽管人力资源管理制度本身是公平的，员工感受到的也许是不公平，这一矛盾是无法通过制度设计来规避的。 　　第三，一线经理是员工与高层沟通的渠道，员工的意见和建议将会通过一线经理汇集并向高层汇报。企业高层做出人力资源决策的依据就来源于一线经理的信息，而一线经理在汇报的过程中不可避免的会对信息进行筛选和加工，所以一线经理的选择将会在很大程度上影响高层的决策是否适用。 　　最后，一线经理决定了员工能否充分发挥自身能力，取得优秀的业绩。一线经理负责员工的任务分工和资源分配，能否发现员工的长处、适当分配任务并给予支持，决定了员工的业绩表现，也决定了员工的工作满意程度。 　　美国盖洛普公司耗时25年，访谈了百万名员工和八万名经理，从数以亿计的问题中提炼和总结出了12条决定员工满意程度和工作绩效的问题，称为“Q12”（具体的Q12请见附录）。随后，盖洛普公司针对Q12和四项重要业绩指标之间的关系做了专项调查（四项业绩指标分别为：生产效率、员工保留率、利润率和顾客满意度），该调查收集了分布于十二种行业的二十四家公司中的两千五百多个经营单位、十万零五千多名员工的信息。通过统计分析，盖洛普公司发现Q12得分较高的经营单位其业绩指标水平也较高，而且员工回答Q12主要是根据经营单位的情况而非公司的政策，这就说明了一线经理是决定员工满意度和经营绩效的关键。 　　就像HR们经常说的那样，员工“进来的是公司，离开的是经理”。就是说，员工参加公司的时候可能是慕名而来，但是他们能在岗位上待多久，能否取得业绩，则取决于一线经理是否优秀。 　　那么，怎样才能帮助一线经理胜任人力资源管理工作，从而有效的留住员工呢？ 　　◆要改变一线经理的观念。 　　要改变一线经理那种“人力资源管理与我无关”的观念，使他们明确自己在人力资源管理中的职责。企业高层和人力资源经理应该不断的宣传和灌输人力资源管理的理念，使一线经理明白对人力资源的管理并非是额外增加给他们的工作，而是帮助他们做好本部门工作、改进部门业绩的重要工具，也是他们必备的能力。 　　◆要提高一线经理人力资源管理的胜任能力。 　　人力资源管理部门应该针对一线经理举办人力资源管理基本知识和技能的培训，使他们正确的理解和使用人力资源管理的工具，帮助他们提高人力资源管理的技能，从而使一线经理能够正确的设定目标、公平的绩效评价、有效的绩效面谈、充分的激励员工，使公司的人力资源管理形成良性循环。同时，在具体实施过程中人力资源管理部门还应不断的对一线经理的具体操作进行检查，并根据发现的问题进行辅导，不断提高一线经理的人力资源管理的胜任能力。 　　◆要通过制度设计引导一线经理进行人力资源管理。 　　1、明确界定一线经理的人力资源管理职责 　　在界定一线经理的职责时，要明确强调人力资源管理方面的职责。如在编写一线经理的职位说明书时，要明确一线经理必须履行人员招聘选拔、绩效管理、绩效面谈、员工培训等职责。 　　2、明确规定一线经理的人力资源管理能力 　　在招聘或选拔一线经理的时候，要明确规定具备人力资源管理能力是必备条件。这并不意味着所有一线经理都必须掌握人力资源专业技能，而是要求一线经理具备能够胜任其人力资源管理角色所必备的素质和能力，例如激励能力、沟通和协调能力等。所以，在确定一线经理的任职资格和建立一线经理的素质能力模型的时候，就要把实施人力资源管理的相应素质能力项作为必备条件。 　　3、明确制订一线经理的人力资源管理KPI指标 　　平衡记分卡的重要思想之一就是把员工的发展作为关键的业绩指标项，在制订一线经理的KPI指标时，要注意引导一线经理开展人力资源管理。例如，把员工流失率或留任率作为重要的KPI指标，把员工培训时间和质量作为KPI指标等。 　　4、明确限定一线经理的人力资源管理行为 　　要明确限定一线经理在人力资源管理中什么行为是应该做的，什么行为是不能做的。这种限定一方面要依靠塑造良好的企业文化和行为规范，另一方面要向一线经理提供格式化的人力资源管理工具，使一线经理在从事人力资源管理时不至于随心所欲。例如，要向一线经理提供格式化的绩效管理日志，并且定期的进行盘点、检查和指导。 　　5、明确规定一线经理的职位晋升要求 　　要明确规定一线经理获得晋升的前提条件是培育了合适的接班人，如果没有培育合格人才则不能获得晋升。 　　◆要在员工离职的时候进行越级面谈。 　　员工离职的时候通常是由直接主管进行离职面谈或挽留面谈，但员工很难面对直接主管说出对他们的不满，限于权限和视角直接主管也往往难以解决员工的困惑和问题。所以，应该实行越级面谈，由直接主管的上级、再上级甚至人力资源总监实施面谈，在本部门内部不适合的员工也许正是其他部门需要的人才，而高层对问题的分析和解释也有利于员工改变固有的观念。同时，越级面谈也有助于人力资源部门发现一线经理在人力资源管理实践中的不足和缺失，从而能够有针对性的为一线经理提供培训和辅导。 　　总之，只有一线经理充分参与并且有足够的能力实施人力资源管理，企业的人力资源管理体系才是完整的，人力资源管理制度和理念才能真正落在实处，员工流失率才能真正降下来，企业的经营绩效才能提升。所以，当员工流失率居高不下的时候，除了反思企业文化和人力资源管理制度，企业更要检查一线经理是否被遗忘在人力资源管理的体系之外，一线经理在人力资源管理上是否胜任能力不足。

Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。

盖洛普从人文角度来洞察人性，提出了优势理论，即优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用对。人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。盖洛普是众所周知的一个广告研究、媒介研究和市场研究的前辈，他主张广告应该提供给消费者育需要的情报和消费诉求，坚持用科学调查的方式来测量消费者的需要和广告效率。从论文和两次采访，我们可以发现盖洛普关于广告和研究的想法。他指出，广告应该给很多消费专家提供一个目标，罗列为广告人过于关注产品和销售，而没有去关注消费。盖洛普建议广告应该在这个"思想起决定作用"的时代通过一个消费研究决定消费者买或不买。他说，研究者疏忽了在人类需求这一方面的研究，过去几乎所有的研究者都把陷入错误的消费者调查用广告。他指出消费者的需要是有意识或无意识，产品被购买后足否符合人类需要是很重要的。如果消费者的需要没被确定，那广告和产品销售是没有效用的。伴随着消费者需求研究的提出，商标的优势和不足可以被箍别出来。使用这一信息，"广告计划者必须有一个关:商标的建议，能对竞争目标产生效用。如果这类信息被利用，广告将为消费者作出明智选择提供更多的信息和帮助。盖洛普先生曾幽默地说:"从人的心理上说，遇到一件事情，每个人除了有自己的看法外，人人都想了解别人对这件事情的看法。这就是民意调查永远不会停止的市场需求。"为此，他一直在为民意测验这一工作默默奉献着。可以说，盖洛普在社会调查这一方面的贡献是无人可比的。1984年7月26日，83岁的乔治.盖洛普由于心脏病突发在其瑞士的消夏别墅中去世。今天盖洛普的名字依然在表现公众的意见方面代表着正直和事实。盖洛普曾经说过:"那些在历史上被念念不忘的人，并非他们做了什么惊天动地的事业，而常常是因为他们的特立独行"。也许他的一生都在为做一个特立独行的人而努力吧，现在虽然他离去了，但他的确做到了让后世对他念念不忘。因为他的一些民意测验的科学方法，永远为后世所用。

盖洛普优势定律是指：找到自己的长处，然后再放大自己的长处。盖洛普的“优势理论”具体内容是优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用对。人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。盖洛普的Q12测评：1．我知道公司对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM调查所评测的12个方面的良好工作环境。与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中,每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地买发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。从盖洛普公司创造的“盖洛普路径”看，他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在长达60多年的时间里，该公司用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，经过对200万以上人次的个别访谈及对400多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势心理学理论，并基于这—理论基础，从咨询实践出发，研究了全球大量的组织、个人案例，对人本管理理念作了全新的诠释。盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具，就是“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为，而“数据”是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业增长利润和股票增值。随着人们生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化，感性、人性越来越成为这个时代的主旋律，情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。并指出：“情感经济”的到来，引发一场管理的革命。注重人本管理成为核心理念。该书作者柯特．科夫曼指出：“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点，”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明，”盖洛普应用成功心理学理论，对各行业成功人士的大量案例进行深入研究，分析个人优势与优秀业绩之间的关系。他创立的优势理论指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力，继而增强组织的整体竞争力。”这一充满革命性的人本管理新论断，以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。在大量案例研究的基础上，盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的识别工具——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。创立了留住优秀员工的12个必要条件，即“Q12”。从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化和员工敬业度。创立了牢固顾客关系的11个情感指标，即“CE11”。C(customer)指的是顾客，E(engagement)指的是忠实，11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。盖洛普的管理实践不是空谈理论，而是强调管理和测量的结合，其体系既有前瞻性指导思想，又有科学的测量/研究模型。乔治·盖洛普博士这位100年来对美国影响最大的人物之一，向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客”，换句话说，你必须释放人性的威力，否则，你就会沿着刀锋滑下去，陷入利润递减的怪圈。“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念，建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。

我们先看一下这个盖洛普体系，它的来源和核心的理念，是在1935年由美国著名的社会科学家乔治盖洛普博士所创建的，这家公司是全球知名的民意测验和商业研究咨询公司，那你可能听说过啊，就是他们在美国大选期间向民众态度民意调研啊，就是由这家公司在进行的，所以呢，他们其实是具备超大规模数据的调研分析能力的，作为企业管理者或者是HR的话，你可能也知道，那就是敬业度调研，这个是盖勒普公司的一大企业咨询产品。 1935年、美国著名社会科学家乔治·盖洛普博士创建，是全球知名的民意测验和商业研究/咨询公司。你可能听说过美国大选期间的民众态度的调研，就是由盖洛普公司进行，所以他们具备超大规模数据的调研分析能力。作为企业管理者或是HR，你可能也知道敬业度Q12调研，这是盖洛普公司的一大企业咨询产品 这里我们提到的是敬业度调研哈，不是说这个员工满意度的调研，那敬业度调研的话，它其实是反映的员工士气，并且呢，这个和绩效表现客户满意度他是成正相关的，也就是说敬业度越高绩效表现越好，那客户满意度也越高。 敬业度（而不是满意度）反映了员工士气，并且和绩效表现、客户满意度，呈现正相关。也就是，敬业度越高、绩效表现越好、客户满意度也越高。那么，敬业度和什么有关呢？ 盖洛普公司呢，他们就通过为很多的企业进行敬业度调研，跟相关的这个咨询工作哈，用了几十年的时间调研了上百万人，包括说企业的高层领导者中层管理者，还有普通的职员，他们发现了一个惊人的结论： 越是能够在工作中更多发挥自己优势，而不是被迫补短的人，敬业度越高！ 他们发现，人的培育和才能的激发，来自于多大程度上发掘和运用了这个人的天赋才干 几十年来，盖洛普公司致力于帮助商业组织和其他社会机构（政府、医院、学校等）运用优势测评，识别人们的独特才干，培养领导者和员工的优势。 世界500强公司中的一半，都不同程度地采用盖洛普公司的产品和服务，来增强人才培养和领导力开发。如苹果、谷歌、脸书、奥迪、花旗集团等。在国内，逐渐也有一起企业开始应用。

盖洛普公司由美国著名的社会科学家、先驱的民意测验专家乔治.盖洛普博士于1935年创立 。盖洛普测量、追踪公众对于政治、社会民生、经济等的态度， 1936年乔治.盖洛普博士正确地预言了美国总统富兰克林·罗斯福将击败阿尔弗雷德·兰登，这一结论被各大媒体争相报道，从此“盖洛普”家喻户晓，成为民意测验的代名词。盖洛普以其对社会态度、意见和行为的科学测量和深刻分析而闻名于世。 1988年10月,詹姆斯·克利夫顿的人才甄选研究机构SRI(Selection Research, Incorporated.)与盖洛普合并。SRI专注于对组织中“最佳匹配”特定岗位和智能的个人进行结构化的心理访谈，以识别这些高绩效人才的才干。1990年代末，盖洛普开创了员工敬业度运动，创造性地推出测量和管理员工的独特工具--盖洛普Q12：12个可操作的、被证实与绩效结果相关的要素。 1999年，盖洛普撰写的、伟大的经理们必读书目关于员工敬业度的著作《First, Break All the Rules》成为全球畅销书，并常年高居全美畅销书排行榜。盖洛普其他畅销书还包括基于才干和优势理论的《Now, Discover Your Strengths》、《Follow This Path》（2012.10）、《Discover Your Sales Strengths》（2003）、《Animals, Inc.》（2004）、《How Full Is Your Bucket?》（2004）、《StrengthsFinder 2.0》（2007）、《Entrepreneurial StrengthsFinder》等 。

（点击右上角“+关注”【卢郎杂谈】头条号，这是一个有品质、有态度、有思想的头条号，欢迎转发、分享！员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。执行力提升必须要关注的三个关键词执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：人现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。忠诚度忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。中层管理者众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。一、选人战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。二、用人在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”“有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。三、育人通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。四、管人对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论和方法的具体运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。甚至不客气地说，本土企业的很大一部分根本就不知道什么是管理。1）、盖洛普Q12管理问卷。在所有的管理方法、管理理念和管理工具当中，我认为这是最好用、最有效的一个。盖洛普的Q12，简单地说，是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。需要注意的是，这12个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果（这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因）。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。Q12管理问卷，不仅可以应用于中层对于基层的管理，同样可以应用于高层对于中层的管理。其对于管理，最大的意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有短短的12个问题，却把管理的精髓体现得淋漓尽致。每当不知道如何进行高效管理的时候，作为管理者，都应该认仔细对照这12个问题，认真反省自己的所作所为。2）、DISC行为模式理论与精细化管理如果说盖洛普理论的核心在于发挥人的优势，DISC理论的核心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手段。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇；有的人害怕变化，而有的人则不断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在这一方面则为我们的管理提供了重要依据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，因为DISC反应的是个人在实际工作情境中表现出来的行为模式，因此对于实际的管理更具有指导性意义。DISC理论按照不同的纬度，将人的性格分为四种类型，D型——支配型／控制者；I型——活泼型／社交者；S型——稳定型／支持者；C型——完美型／服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一起，会取得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开始的组建就有很大的关系。我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型案例。之所以这是一个非常好的团队，就是因为成员性格的互补，各自发挥各自的优势，各自有各自的作用，谁也替代不了谁：孙悟空是典型的D型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保证团队始终不忘记自己的目标。如果企业没有这种人，那么，企业就会脱离前进的目标，不会有人主动带领队伍前进，整个团队的战斗力也会降低。猪八戒是典型的I型人，虽然有些坏毛病，但如果没有他，整个团队的氛围就会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化斋、挑担这样的重任就落在他身上。如果团队里没有这种人，那么，就没有人愿意承担日常服务工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，谋定而后动，喜欢照章办事。如果没有他，孙悟空这样的员工也很难管住，整个团队的纪律性就要被破坏。如果没有纪律，天天有人犯错误，执行效果就可想而知了。D型人占了总群体的3%。一个企业里，如果D型人太多了，大家都会向对方指手划脚，弄不好还要打架。I型人占了总群体的12%，如果太多了，整个办公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，为69%。如果太少了，就没有人做事情了。C型人占了总群体的16%，如果太多了，大家都会斤斤计较，不会互相体谅，人际关系一片紧张，也会影响工作情绪。（DISC理论无非上述描述的那么简单。限于篇幅，这里不再阐述。）我们常说性格决定命运。对于管理，同样如此。只有将不同性格的人安排在不同的岗位上，充分发挥人的优势，才有可能发挥更好的效果。而传统的管理，在这一方面，无疑做得太不足了。上述四个环节，皆是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。如何看待传统六大要素对于执行力的提升？这些因素包括：薪资待遇、绩效考核、规章制度、流程管理、目标管理以及企业文化。这六大因素，也是咨询界人士最常提及的因素。但笔者在文章中并没有特别关注这六大因素，原因就在于，这些因素要么被涵盖在上述四大步骤之中，要么对于执行力的提升起不到决定性的作用。1、薪资待遇。薪资待遇是员工最为关心的核心要素之一，但依靠薪资待遇带来的忠诚度和执行力提升，最直接的影响是带来公司运营成本的增加，这无疑是管理者不愿意看到的。而且，盖洛普公司的案例调查表明，因为薪资待遇而留下来的员工，一年后的流失率仍然高达80%以上。但与同行业相比，薪资待遇不宜过低，否则会直接影响员工积极性。2、绩效考核。绩效考核的手段层出不穷，其目的都在于以“管”的方式，强迫员工按照公司预定的目标去行动。绩效考核固然可以在一定程度上带来执行力的提升，但这些都是员工迫于压力而做出的“被动应付”行为。以“应付”的心态去工作，其效率远不如“主动进取”更容易做出效果。如果员工不愿意“应付”的时候，那么，他们就会选择离开，员工流失在所难免。一定的员工流动是正常的，但如果超出这个范围，则会带来更多的损失。如果是核心员工流失，其损失更是可想而知。如果企业对员工“管”得太多，员工对企业的满意度也会逐渐降低，甚至很有可能对企业充满“怨忿”。而失去了稳固的员工基础，无疑会对企业的长远发展带来挑战。3、规章制度。“不以规矩，不能成方圆。”规章制度存在的目的是激发人的积极性，而不是无视人性。而本土企业在这一方面的认识，却有点儿本末倒置。4、流程管理。流程管理的目的是优化企业的业务运作流程，并以此创造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于处于各个流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了无源之水，无本之木。5、目标管理。上述盖洛盖Q12管理问卷，第一个问题涉及的就是目标管理。此处不再赘述。上述5个方面，是影响执行力提升和企业有效管理的必要条件，属于外部因素（外因）。这5个外部因素虽然重要，但并不足以保证忠诚度提高和执行力提升的效果达成。商业竞争好比一场比赛。按照盖洛普的话来说，上述因素只是你进入比赛的入场券，它们能带你入场，却不能帮你取胜。6、企业文化这已经是一个被咨询公司和所谓的企业文化“专家”们搞得有点儿泛滥的字眼。这里需要说明的是，企业文化是企业长期经营作风和优秀管理理念的自然积淀，远非喊喊口号、贴贴标语、做几次具有煽动性的演说和培训那么简单。为了文化而文化，完全没有意义。企业文化也不是看不见、摸不着的虚幻的东西，要有具体的落脚点，要能体现在企业具体的日常经营管理中。它同样不是一个目标，而是一个结果。上述“选人－用人－育人－管人”的四个环节，虽然没有直接体现出企业文化建设，但这个四个步骤无疑为建设优秀的企业文化打下了完善而系统的基础：从选人、用人，再到育人和管人，形成以共同价值观为基础的、以激励为导向的、以员工成长为推动力的、以“人本管理”为前提的精细化管理理念，这才是建设一流企业文化的根本！（除了上述六大因素之外，可能还会涉及说到战略目标、组织结构、财务支持等因素。对此，笔者的看法是，战略目标已经在“目标管理”这一步解决了，组织结构的问题属于流程优化的外延，而财务支持问题，更多地体现在盖洛普Q12管理问卷的第2个问题的延伸。）如何看待“四大环节”与“六大要素”？在现实的管理中，我们更多地看到的是企业对于“六大要素”的苦苦追逐，并乐此不疲，而忘记了给予“四大环节”应有的重视。我们不难看到，“六大要素”是影响企业执行力提升的“外因”，是“治标”；而“四大环节”则从改善企业内部的系统运营为出发点，是影响执行力提升的“内因”，是“治本”。在“内因”没有解决好的前提下，却对“外因”苦苦追逐，这样的管理和做法，无异于舍本逐末。而忽视了“内因”的员工忠诚度和执行力提升，只能是“治标不治本”。这是一个有品质、有态度、有思想的头条号，欢迎转发、分享！请关注本头条号！卢郎杂谈往期精彩回顾：阿里铁军的内训课程：卓越的销售策略和方法，值得收藏如何打造一只执行力强的狼性团队，深度好文结果五步法——中供铁军“秘籍”阿里巴巴“中供铁军”，执行力爆表！推荐：《阿里铁军》，执行力的进化、裂变与复制阿里铁军的内训课程曝光，我们一起感受销售震撼的课表！阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”阿里铁军的内训课程：道、谋、断、人、阵、信，每一招都是绝招揭秘阿里铁军的军规与九条信念

1、nielsen尼尔森（荷兰/美国）NetRatings，Inc.（Nasdaq：NTRT）是全球领先的互联网媒体和市场研究公司，也是行业中重要的网络广告统计测评服务的提供方，拥有的服务产品包括NetView，SiteCensus，MarketIntelligence，AdRelevance（i），以及客户定制研究和分析服务等等，覆盖了70%以上的全球互联网使用。Nielsen//NetRatings的服务提供整合的互联网及数字媒体研究报告及定制服务，从而帮助客户获得高价值的业务信息。Nielsen//NetRatings是NetRatingsInc.（Nasdaq：NTRT）旗下的服务品牌。由国际媒体及信息公司VNU部分控股。NetRatingsInc.是ACNielsen和NielsenMediaResearch的姐妹公司。尼尔森//NetRatings公司提供了一系列专有的研究工具和服务，以帮助您满足您的业务挑战，在一个高度竞争的市场：区分你的产品和服务，目标和达到你的首要受众群体，并确定你的业务目标。企业所有的产品和服务以支持其尼尔森的品牌已有50多年，作为全球研究领导给你可靠的，可信的第三方当事人验证时，你所需要的资讯。2、中为咨询（zwzyzx）（中国）深圳中为智研咨询有限公司（简称“中为咨询”）是中国领先的产业与市场研究服务供应商。公司围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中为咨询致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，涉及机械设备、工控电子、信息通讯、食品餐饮、旅游酒店、批发零售、建筑装饰、家电家居、文化传媒、汽车与交通、化工化学、医疗医药、能源环保、公共事务等领域，并向海外市场拓展。中为咨询是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，中为咨询的生命在市场，中为咨询的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩越多，深圳中为智研咨询有限公司自身的社会信誉不断提高，在市场上占有的份额也变大。中为咨询注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），中为咨询人不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，以提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。中为咨询向客户提高咨询服务有特定的工作流程。中为咨询是通过“知识产品”提高企业经营效益。中为咨询服务工作重要一环不是取得报告，而是实施改进方案，把实施方案作为中为咨询服务的重要步骤。中为咨询始终把引进优秀的研究投资人才作为公司的核心目标之一，中为咨询员工拥有多种专业学历背景：统计学、金融学、产业经济学、市场营销学、国际贸易学、经济学、社会学、数学等数十个专业。中为咨询现有350名员工中本科以上学历占90%，65%具有双学位、硕士及博士学位。企业大多数员工曾在国内多家知名产业研究所与证券研究机构有过丰富的从业经验。高素质的专业人才是中为咨询的核心财富，也是中为咨询提供优质服务及践行客户价值的保证。3、慧聪研究（HCR）（中国）慧聪研究是一家根植于中国、放眼全球，提供大数据与小数据有效结合的洞察研究公司。HCR为企业提供大小数据结合的深度洞察服务。企业的数据既有来自于互联网和移动互联网中沉淀的网民浏览行为、消费行为、舆论文字等海量数据；也有来自于企业内部沉淀的大量用户的购买行为和数据。企业将大量异构数据进行清洗、整理、分析、挖掘，通过大数据研究与经典研究相结合的深度洞察服务，为企业提供决策依据，帮助企业了解他们面对的市场、客户群体、竞争情况等，伴随企业成长的每一步，助力企业成功决策。汽车、通信、家电、科技、金融、医药、媒体、零售、包装消费品、时尚/运动、奢侈品、工业品、公共事务、烟草等，无论您来自哪个行业，HCR专属的行业服务团队始终陪伴着您。HCR前身为慧聪研究院，2011年，HCR完成MBO，为推动HCR成为行业领军企业奠定了有力基础。2012年，公司引入多位业界重量级专家，并于同年8月与上海DNA合并；2013年，HCR宣布与国内顶级投资机构达晨创投达成融资协议，5000万的金额也成为市场研究行业迄今为止大的一笔；2014年11月，HCR完成股份制改造。2015年8月12日，HCR成功挂牌新三板成为国内新三板大数据商业应用第一股。HCR拥有24个行业1159种品类20余万广告主的媒体数据库，连续积累22年行业数据库，1000万中小企业数据库，70万的B2C消费者样本库，100万移动端用户行为追踪panel。具有业界领先的搜索技术、数据挖掘与管理技术、报告电子化平台技术。公司总部位于北京，在上海、广州等地设有8个分公司，拥有市场研究与传播领域的专业技术和研究人员500多名，同时还与行业内的专家、厂商、渠道企业保持着密切的合作，除覆盖全国的市场信息直接调查网络外。4、McKinsey麦肯锡（美国）麦肯锡公司是由JamesO"McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。麦肯锡公司是全球管理咨询公司，目前在大中华地区企业开设北京、上海、深圳、香港及台北五家分公司，共有50多位合伙人300多位咨询师，还有100多位研究员及200多位专业人员。麦肯锡公司在全球设有100多家分公司9000多名咨询师，每天都同时在为75个国家600多位客户进行着1000多个咨询项目，是一家真正的全球公司。企业在世界各地区都开展业务，其中50%位于欧洲、中东及非洲地区；30%位于北美地区；20%位于拉美及亚太地区。企业按照“全球一体”模式运作，可将麦肯锡全球专长及优秀外部资源贡献给大中华区客户。5、Euromonitor欧睿公司（英国）Euromonitor（欧睿）信息咨询公司成立于1972年，在出版市场报告，商业参考资料和网上数据库方面拥有超过40年的经验，服务和技术方面的不断进步确保了公司多年来始终在所有市场信息解决方案提供者中的领先地位。欧睿信息咨询有限公司在全球有超过600位分析师，并在英国伦敦，美国芝加哥，新加坡，中国上海，迪拜，南非开普敦，智利圣地亚哥，澳洲悉尼，日本东京和立陶宛维尔纽斯都设有分部。总部位于英国伦敦。欧睿信息咨询有限公司致力于为全球客户提供国际市场有关行业、国家和消费者的各类商业信息，并将此作为自己的使命。欧睿信息咨询公司对全球205个国家的消费者和行业信息进行研究，并对其中80个国家的市场相关信息进行深入调查。这80个国家和地区占了全球人口的85%，全球GDP的98%。行业：欧睿公司专长于消费市场的调查研究。无论是世界领先的面向消费者的制造企业、零售商还是供应商都将企业的全球信息系统作为一种战略信息工具，帮助他们更好地理解行业市场的发展趋势和驱动因素。从全球、地区和国家各个不同层面对市场表现作出战略性的分析，品牌和公司的市场份额，领先企业的介绍以及他们的成功战略，对未来市场的展望和销售预测，行业新闻，各类评论和深入的分析。国家：那些在全球范围内开展经济业务的公司依据企业提供的国家数据和报告对相关国家的人口，经济、政治、社会环境以及发展前景达成深刻的认识。超过1百万个可以交叉比较的国家数据详细的国家介绍和数据信息对于国家重要事件的影响和意义的分析未来人口。消费者：欧睿公司的消费者数据提供了对全世界消费者的态度，观念，消费行为和消费习惯的洞察和预测。详细的收入、支出和生活方式数据信息。全球和全国消费动态的书面分析。6、艾瑞咨询（IResearch）（中国）艾瑞咨询成立于2002年，由杨伟庆发起创立，致力成为中国大数据时代下具有一定实力的互联网收视率及消费者洞察公司。艾瑞咨询以“生活梦想科技承载”为理念，为客户提供中国市场专业的互联网相关领域的数据产品、研究咨询等专业服务，助力客户提高对互联网产业的认知水平、盈利能力和综合竞争力，让互联网的力量点燃中国各个行业。艾瑞办公总部设在北京及上海，拥有一支稳定并具有深厚行业服务经验的管理团队，目前拥有员工超过400名，在广州、深圳、成都、杭州、硅谷、纽约、香港等地设有区域办事机构。艾瑞咨询具有广泛而深度的品牌影响力，艾瑞咨询发布的互联网产业及用户数据被各大媒体引用，在多个领域已经树立数据标准。艾瑞咨询拥有基于个人电脑、智能手机、平板电脑、智能电视等不同终端，百万级用户行为监测样本的互联网收视率数据，并在网络营销、电子商务、移动互联网、大数据和互联网金融领域研究具有领先的市场地位。7、赛迪顾问（CCID）（中国）赛迪顾问股份有限公司是中国首家在香港创业板上市，并在业内率先通过国际、国家质量管理与体系标准认证的现代咨询企业，直属于中华人民共和国工业和信息化部中国电子信息产业发展研究院。经过多年的发展，目前公司总部设在北京，旗下拥有赛迪经智、赛迪经略、赛迪方略、赛迪设计和赛迪监理五家控股子公司，并在上海、广州、深圳、西安、武汉、南京、成都、贵州等地设有分支机构，拥有300余名专业咨询人员，业务网络覆盖全国200多个大中型城市。赛迪顾问凭借强大的国家部委资源支撑、丰富的行业资源和高端专业化人才等竞争优势，面向政府、园区和企业，提供发展战略与规划、政策研究、转型升级规划、招商引资策略研究、信息化咨询、智慧城市规划、市场投资机会与策略分析、投资可行性研究、运营模式研究、企业兼并重组、企业战略咨询、人力资源管理等现代咨询服务。研究领域涵盖电子信息、互联网、通信、基础电子、装备、消费品、汽车和原材料、战略性新兴产业等行业领域。致力成为中国本土的城市经济第一智库、企业管理第一顾问、信息工程设计第一品牌。8、Ipsos益普索（法国）益普索（Ipsos）是全球领先的市场研究集团，于1975年成立于法国巴黎，1999年在巴黎上市，是全球唯一由研究专业人士拥有并管理的市场研究集团。益普索是全球第三大研究集团，2014年集团全球营业额22.184亿美元，在全球87个国家设有办公室。益普索在六大研究领域为客户提供专业的洞察和服务：广告与品牌研究，客户满意度与忠诚度研究，营销研究，媒介研究，公共事务研究，以及调研管理服务。益普索于2000年进入中国，已成为中国较大的市场研究公司，在上海、北京、广州、成都、武汉等5个城市设有办公室。企业拥有丰富的专业研究产品线和行业专长，研究领域覆盖广告和品牌研究、营销研究、媒介研究、公众事务与社会研究、满意度与忠诚度研究、数据采集与处理，汽车研究以及金融与服务研究。服务范围覆盖了快消、金融、汽车、IT/电信、医药保健等众多行业。益普索洞察市场潜力，预测市场趋势，助力您品牌的健康发展，并协助您建立长期良好的客户关系。企业将研究数据和大数据进行智慧的结合，企业预测市场、测试广告、研究数字时代的多媒体渠道，并探究全球范围内的公众舆论导向。9、易观咨询（Analysys）（中国）易观国际成立于2000年，是中国互联网和互联网化市场卓越的信息产品，服务及解决方案提供商。每年为来自于全球的互联网和信息技术厂商、电信运营商，行业用户、投资机构、政府部门的高级主管，提供包括订阅制的EnfoDes资讯平台和EnfoGrowth专项咨询在内的信息产品，服务及解决方案，借助EnfoShare的展览展示和人脉平台，进一步加强创新者与行业用户、政府机构、投资机构间的深入沟通与合作机会获得。易观国际吸引了TMT研究、咨询、分析领域的专业人才，在第一时间为客户提供商业决策优化服务。易观国际的专业队伍80%以上来自于国内外知名学府的博士、硕士，他们不仅具备技术、行业和研究咨询专业背景，还具备丰富的商业经验。在为客户进行商业服务时，他们对整个产业与市场具有深刻的洞察，对企业竞争战略、管理运营具有深刻的理解和体会，得到了海外市场的高度认可。易观商业解决方案是易观国际集团下属的专业咨询公司。经过10年的发展，先后成功为电信、IT、金融等多个行业以及政府部门提供了500个以上的咨询解决方案，在战略咨询、产品规划、市场营销、企业运营等领域积累了丰富的经验。10、现代国际（MIMR）（中国）广东现代国际市场研究有限公司（MIMR）1995年创立于广州。先后在上海、北京、成都设立MIMR的全资分公司及办事处，拥有专业市场研究人员超过200名。经过十几年的发展，MIMR已成为国内知名的专业化市场研究公司，并一直致力于推动中国市场研究的发展。2007年，公司成立深圳、南京办事处，给予华南地区及华中地区运作支持。2008年，现代国际荣获市场研究20年创新奖、调查工作先进奖。2009年，现代国际五套研究技术体系全面升级，其中“营销组合开发决策支持体系”的核心理论与研究步骤，直接被客户运用到企业的营销活动中。同时，业务拓展从机会性拓展向有组织的主动拓展正式转变。2012公司由分公司制改为事业部制，成立以行业划分的三大研究事业部以及实施和管理全国项目运作事业部，往业务专业化方向发展。2013从消费者研究进入行业研究领域，在医药、涂料的行业研究积累了丰富的经验MIMR清醒的知道自己的未来：运用市场营销要领为客户提供专业的市场研究服务，成为国内一流的大型专业化市场研究公司。为此，企业确立正确的观念，MIMR将一如既往地为企业的决策系统服务，以专业的市场研究为手段，以数字解剖为工具，帮助客户实现科学决策。MIMR拥有熟悉消费市场，对消费者的语言、心理和行为有深入了解的专业人才，能准确理解您的商业环境与市场需求。MIMR拥有长达十年以上的市场研究知识积累。通过主动地研究开发，为客户制定适用于不同行业的产品与技术，并发展自己的专有研究技术，向客户提供全新的视线。MIMR不仅有标准质量体系，以监控研究过程的每个阶段；还有针对不同行业，甚至于不同区域的质量体系，达成有效的方案实施。

盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？“你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是"或‘不是"的答案，以确保答案的准确性。 盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ Q01我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。Q06工作单位有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。Q09我的同事们致力于高质量的工作盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。Q10我在工作单位有一个最要好的朋友高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?S.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?附：盖洛普简介 盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治.盖洛普博士于1935年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。盖洛普公司在长达60多年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，取得卓越的学术和商业成果，处于全球领先地位。

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?S.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?附：盖洛普简介 盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治.盖洛普博士于1935年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。盖洛普公司在长达60多年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，取得卓越的学术和商业成果，处于全球领先地位。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12） Q12就是针对前导指标中 员工敬业度 和工作环境的测量， 盖洛普 通 过对12个不同行业、 24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析， 发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和 顾客满意 度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普Q12测评法就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？“你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是"或‘不是"的答案，以确保答案的准确性。具体内容：1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？扩展资料：盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。参考资料来源：百度百科-乔治·盖洛普

原因是抽样不是从总体(全美国选民)中抽取的。因为1936年时，美国有电话和参加俱乐部的大部分都是比较富裕的家庭。以电话簿和俱乐部名单发信，就忽略了平民选民。所取的样本偏离了总体，也就是缺乏全美国选民的代表性。盖洛普等三家民意测验机构调查成功的原因是所取样本的个体具有选民的代表性。扩展资料：盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

每一本被推介的管理书，都有其出色之处，这个出色之处，我理解为与众不同之处，这是吸引人的地方，也是作者的观点及书的“看头”与卖点。 从我工作的性质与职能来说，《首先，打破一切常规》一书给我印象最深的是Q12。最早看到这12个总是不是在本书，而是另外一本关于人力资源管理的书中。当时也觉得它很了不起，更觉得如果哪个公司如果对比这12个问题，如果大家的评价很高，这样的公司就是我的向往。 其实这样的公司是不存在的。 每个公司都有不同之处，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，带来文化的不同。每一个模式都可能成功。这是我的感受。 XXX也是这样，我们从很小很弱起步，发展到召集的中等规模，我们有着很多的特质如领导的卓越、干部的拼搏，良好的政府关系和深厚的人脉，严格的管理要求等，这诸多的因素都是我们和别人不同的企业文化，从而促进了公司的成功。公司的进一步发展，也是着重于与众不同的产品策略。 随着经济结构的变化，人才越来越成为管理的中心。越来越激烈的市场竞争，和公司不断壮大的规模，促使我们必须在人力资源管理上建立一套科学而合理的管理方法。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁”感，盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普的核心思想是优势理论，他认为企业、个人也好，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是扬长避短。Q12是多年研究得出的重要纬度，基层文化环境建设、人本建设的纬度，但不是测量完就结束了，更大的是通过12个纬度的评测的结果广泛的推动而不是用来代替与员工的对话，倾听员工的呼声，了解员工，以此带动客户公司管理工作的改进。不只是简单的测验。 Q12是一套工具，它能准确衡量我们的目前的员工忠诚度，及部门、公司管理者们的工作成效。以及我们的工作场所的优势。 对于本书，我感触最深的在以下3点： 1、优势理论（P124） 传统智慧告诉我们，好的反面是差，如果你想了解优秀，你就要剖析失败，然后反其道而行之。就如生活中，我们把健康定义为没病。通过调查离职来了解怎样降低流失率。 盖洛普告诉我们，这是一种病态的痴迷，我们不能通过剖析失败，然后走向成功。 我认为，为了降低员工流失率，我们更应该了解那些工作了两年甚至更长时间的员工，问他们为什么留下来，得到的观点可能就是我们的优势，把我们的优势放大，通过它来找到我们适合的员工，这样，我们的主管、经理才有成就感。 2、部门经理管理指导下属的方法 长期以来，在我们的社会一直存在着一个问题，这就是过多看重事物的负面影响。我们强调关注研究人的负面，并做很大的努力试图改变人的缺陷和不足，但却很少甚至不关注人的优势和长处，忽视人的最有价值的内涵。而大量的研究已表明，花同样的精力用于改造缺陷和花同样的精力发挥优势，其结果是不可比的。而这种关注点的转变对于重新认识人的活动是一种可以称之为革命性的突破。 在选拔员工时，优秀经理注重员工才干，而不是技能和经验。虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但惟有具备所需才干的员工，才可能在自己的岗位上出彩。经理的工作就是寻找明星员工。 在对员工提出要求时，优秀经理注重界定正确的结果，而不是步骤。在大多数情况下，只要目标明确，员工应自行寻找对他们最合适的路径。在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，会选择各不相同的最佳路径。经理不应该当管头管脚的碎嘴婆婆。 在激励员工时，优秀经理帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点，将铁杵磨成针。经理区别对待每个员工，不是针对每个人的弱点，而是每个人的独特优势。在准确识别员工优势的基础上，将其派往适合其优势的岗位，进而帮助其发挥优势。 在培养员工时，优秀经理帮助每个人因才适用，鼓励员工在现有岗位上发展，直至成为企业明星。鼓励员工成为自己岗位上的明星和状元，不是反对提拔有管理才干的人而是反对在企业内搞“官本位”。因为岗位明星在企业内远比碌碌无为的“官本位们”更有价值。 这些概念对我们是一种冲激，让我认识到以前在给下属谈及职业发展时那种一谓向上走的想法是偏执的。 3、对经理（主管）管理时删繁就简的原则（P80） 人是有优点与缺点的，部门很多时候受领导者的影响也会形成不同的风格，当然不同职业也有不同的品格要求。 在本书的观点中，也一再提到此点。 因此我们不能要求一个人完美或者全面，这样，我们的投入或者相当巨大，收效只能是值得怀疑。 我们不能把主管经理做的好的方面，目光一扫匆匆而过，认为理所当然；对于绩效考证中得分低的项目一再放大，挂上“改进机会”的标签，并成为来年“个人发展计划”的重点。 相反，我们要强调不同人的不同风格，同时，使所有的主管经理将注意力集中到四项核心活动中：选拨人、提出要求、激励他、培养他。当然一定是用自己擅长的方法或者方式。 不论他们采取了多少不同的方法、风格，只要能够有效发挥这四项核心作用，每个员工才能将能量发挥到极致，公司才能壮大。 这是一本好书，看、思、用要三者结合，才能真正帮助我们改善目前“忙碌”的工作状态。

我以前也认为没有，而且非常讨厌那些没有中奖说双色球有假的人了，后来偶然在淘宝网上看了有一期别人的合买，以下是截图，要知道，就差一个数，就是三等奖和一等奖之差，有这么巧吗？三等奖一共是450注，而一般的每期的双色球的头奖只有几注，所以我认为：每次开奖前的几个小时，他们会用计算机统计哪个号码买的的人最少（大概只有几注），然后在摇奖过时就把这几个号摇出来，我并不相信有托之类的话，也不相信说中奖的都是内部人员，而是如果你买的号全中国也没有几个人买，那么你的号有可能会中奖，双色球为了保证头奖的成色，头奖中的人必然只有几个人。

周易算命种类以及算命经典书籍有：1、《三命通会》作者为明朝进士万民英。该书在汉族传统命理学的历史上拥有非常高的官方地位，而清朝编修的四库全书将其著作《三命通会》《星学大成》收录，并给予了高度的评价。万民英（1521辛巳年——1603癸卯年），字汝豪，号育吾，其先祖为江夏人。明永乐年间，祖父万义由御史贬为戍大宁都司卫，居易州城内，明嘉靖二十八年中举，二十九年中进士，先后任河南道监察御史、福建兵备参议等职。当时，倭寇屡犯福建，万民英奉命守泉州，他恪尽职守，身先士卒，骁勇善战，屡战屡捷。万民英性情耿直，因直言得罪权贵，由此遭陷害，借机扶母灵柩回故里，从此远离仕途，隐居三十多年。他建乡学，收弟子，热衷慈善与教育，李时新等二十几名弟子都有所建树。每年都搭粥棚救济四方百姓。编著有《易经会解》、《三命通会》、《星学大成》、《兰台妙选》、《荫符经》、《相字心经》刊行于世。另有《道德经解》、《宗教易简录》、《言志漫稿》、《菊花谱》等著作收藏于家。卒于明万历癸卯年，享年82岁，葬于西高村西，状元朱之蕃（荏平人）撰碑文；探花赵锵（易县人）篆碑额；榜眼刘思中（清苑人）书丹。易县博物馆存有其墓志铭。2、《渊海子平》由宋代徐大升依据东海徐子平先师论命成果而编著。是八字命理学的宗祖之作，也是八字算命术必习的经典名著，该书是以财官印食伤等格局将命运层次分为三六九等的第一书。若是论及以往名师圣贤，决断生死当属鬼谷子先师的纳音论命法，论富贵贫贱应首推徐子平先师的子平财官格局法，人们为了纪念徐子平等先贤在算命术上的贡献，又把算命术统称为子平术。3、《穷通宝鉴》是汉族传统命理学著作。由清代的余春台将江湖旧籍《拦江网》加以整理、归纳而成。该书以阴阳五行为经、月令为纬，辅以寒暖调候，以官为首、以财为次。《穷通宝鉴》在命理学界拥有相当高的地位，被称为“子平之模范”，其根本原因在于：八字共有约五十二万种变化，而学命的人一直想找到一种简捷的方法可以概括所有的命例，而《穷通宝鉴》就提供了这样一种形式，如“某日干生于某月，干透或支藏某某物，即为富贵或贫贱”，就像是一部命学字典，只要按图索骥，既省时又省力。由于该书是根据实际操作中总结而来的，所以肯定有相当的应验性，但若以此为标准，则就大大地犯了形而上学的错误。《穷通宝鉴》在讲述命局层次高低上是很有启发性的，如“寒木向阳，丙胜于丁”、“水滋甲木，癸优于壬”等等的细分。4、《神峰通考》是古代汉族传统命理学著作。四柱八字命理古籍之一，被称为但凡研究八字算命者必看的命理古籍资料，在命理学术界中其地位非常之高。原名为《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。是命理学十大古籍名著之一。神峰通考原名《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。作者张楠是中医郎中，细究和研用子平命学四十余年，此书是他晚年七十多岁时才写的，可以说是积几十年实战经验心血结晶，与野鹤老人晚年所写六爻巨著《增删卜易》的情形有些相似。神峰通考一书在结构体系上继承了《渊海子平》的传统子平论命体系，同时作者也结合自己的经验心得立有 动静说、盖头说、六亲说、病药说、雕枯旺弱损益长生八法说、人命见验说等，而且作者用非常直白的语言对许多子平经典古歌赋进行了注解，令当今学者研读起来非常容易理解，是学习传统子平不可多得的佳作。神峰通考和《渊海子平》《三命通会》《星平会海》《子平真诠》为传统子平命理学五大名著。是传统子平格局命理之正脉。5、滴天髓一书自古为命学家尊为瑰宝，该书相传为京国撰，刘诚意注。清道光年间，士人任铁樵探研数十载，增注阐微，分篇诠释。并以时人命造，实例验证。时人争相以为蓝本，探究天地阴阳，测算五行八字，卜问祸福吉凶，惜失传百余年，未能传播，民国年间，始发现浙江海宁陈氏手抄秘本，从而得以重新面世。"出门要向天涯游，何事裙钗恣意留。不管白雪与明月，任君策马朝天阙。原注：本欲奋发有为者也，而日主有合，不顾用神，用神有合，不顾日主，不欲贵而遇贵，不欲禄而遇禄，不欲合而遇合，不欲生而遇生，皆有情而反无情，如禄钗之留不去也。日主乘用神而驰骤，无私意牵制也；用神随日主而驰骤，无私情羁绊也。足以成其大志，是无情而有情也。"本书是命理爱好者的高级读物。

1965年，K.M.约翰逊及L.K.安德森等分别报道了在微波频率下仍然具有相当高光电流增益的、均匀击穿的半导体雪崩光电二极管。从此，雪崩光电二极管作为一种新型、高速、灵敏的固态光电探测器件渐渐受到重视。性能良好的雪崩光电二极管的光电流平均增益嚔可以达到几十、几百倍甚至更大。半导体中两种载流子的碰撞离化能力可能不同，因而使具有较高离化能力的载流子注入到耗尽区有利于在相同的电场条件下获得较高的雪崩倍增。但是，光电流的这种雪崩倍增并不是绝对理想的。一方面，由于嚔随注入光强的增加而下降，使雪崩光电二极管的线性范围受到一定的限制，另一方面更重要的是，由于载流子的碰撞电离是一种随机的过程，亦即每一个别的载流子在耗尽层内所获得的雪崩增益可以有很广泛的几率分布,因而倍增后的光电流I比倍增前的光电流I0有更大的随机起伏，即光电流中的噪声有附加的增加。与真空光电倍增管相比，由于半导体中两种载流子都具有离化能力，使得这种起伏更为严重。一般将光电流中的均方噪声电流〈i戬〉表示为〈i戬〉=2qI0嚔2F(嚔)B式中q为电子电荷,B为器件工作带宽，F(嚔)表示雪崩倍增过程所引起噪声的增加，称为过剩噪声因子。一般情况下,F随嚔的变化情况相当复杂。有时为简单起见，近似地将F表示为F=嚔x,x称为过剩噪声指数。F或x是雪崩光电二极管的重要参数。由于F大于1，并随嚔的增加而增加，因而只有当一个接收系统（包括探测器件即雪崩光电二极管、负载电阻和前置放大器）的噪声主要由负载电阻及放大器的热噪声所决定时，提高雪崩增益嚔可以有效地提高系统的信噪比，从而使系统的探测性能获得改善；相反，当系统的噪声主要由光电流的噪声决定时，增加嚔就不再能使系统的性能改善。这里起主要作用的是过剩噪声因子F的大小。为获得较小的F值，应采用两种载流子离化能力相差大的材料，使具有较高离化能力的载流子注入到耗尽层，并合理设计器件结构。

用机械代替人工种植树木，省时省力，省很多人工，加速了植树造林的进度，所以塞罕坝林场叫机械林场。

这些出自漫画。1、使えるものは使わないと。人を守る为に强い妖が欲しいと思っているだけですよ。その为には恨まれたり代偿を払うことを気にしていたら、この稼业はやっていけませんしね。2、祓い屋が嫌いなのはわかりますが、どうでしょう、今回だけ人助けと思って力を贷してくれませんか？3、人は臆病でしょう。その心や命を胁かすのが妖なら、それを祓うのが我々祓い屋の仕事。

又好又准的算命书籍介绍：1、《三命通会》作者为明朝进士万民英。该书在汉族传统命理学的历史上拥有非常高的官方地位，而清朝编修的四库全书将其著作《三命通会》《星学大成》收录，并给予了高度的评价。万民英（1521辛巳年——1603癸卯年），字汝豪，号育吾，其先祖为江夏人。明永乐年间，祖父万义由御史贬为戍大宁都司卫，居易州城内，明嘉靖二十八年中举，二十九年中进士，先后任河南道监察御史、福建兵备参议等职。当时，倭寇屡犯福建，万民英奉命守泉州，他恪尽职守，身先士卒，骁勇善战，屡战屡捷。万民英性情耿直，因直言得罪权贵，由此遭陷害，借机扶母灵柩回故里，从此远离仕途，隐居三十多年。他建乡学，收弟子，热衷慈善与教育，李时新等二十几名弟子都有所建树。每年都搭粥棚救济四方百姓。编著有《易经会解》、《三命通会》、《星学大成》、《兰台妙选》、《荫符经》、《相字心经》刊行于世。另有《道德经解》、《宗教易简录》、《言志漫稿》、《菊花谱》等著作收藏于家。卒于明万历癸卯年，享年82岁，葬于西高村西，状元朱之蕃（荏平人）撰碑文；探花赵锵（易县人）篆碑额；榜眼刘思中（清苑人）书丹。易县博物馆存有其墓志铭。《三命通会》共十二卷，前九卷分列了十天干，每天干以日为主，以月为核心时为辅，定人吉凶，后三卷记载了大量的平古歌赋极具实际操作指导意义。该书在历史上拥有非常高的地位，是汉族传统命理学习者不可不看的一本书。 该书总结了八字推命术二百多年发展的历史，撷取其中的精华，摒弃了一些繁琐无稽的说法，使八字推命的体系更加完备，八字推命术至此达到理论的巅峰。《三命通会》的体系和构成上以正宗古命法和财官格局命法为主，是空前绝后的八字命理学的集大成之作。万氏在多年的实践中发现无论十神、格局、神煞、纳音论命，都有其道理和应验性，关键是能否掌握各自的精髓和运用方法，所以他作为一个历史的传承者继承了先贤的经典论命法。全书共十二卷，后三卷收录了很多经典赋文使之得以广泛流传。该书和《渊海子平》、《星平会海》、《御定子平》、《子平真诠》并称为传统命学五大名著。是传统命学之正脉，而非当今所流行的以任铁樵《滴天髓》，余春台《穷通宝鉴》为理论的五行强弱旺衰平衡调候扶抑伦命体系。很多学者用《滴天髓》《穷通宝鉴》的理论去理解和白话注解《三命通会》是偏离命学正路的。（http://tieba.baidu.com/p/4304432904）2、《渊海子平》由宋代徐大升依据东海徐子平先师论命成果而编著。是八字命理学的宗祖之作，也是八字算命术必习的经典名著，该书是以财官印食伤等格局将命运层次分为三六九等的第一书。若是论及以往名师圣贤，决断生死当属鬼谷子先师的纳音论命法，论富贵贫贱应首推徐子平先师的子平财官格局法，人们为了纪念徐子平等先贤在算命术上的贡献，又把算命术统称为子平术。（http://tieba.baidu.com/p/4260485816）《渊海子平》，是第一部比较完整、系统地论述四柱命理学的著作，是宋代徐升根据当时命学大宗师徐子平的论命方法记录下来的。可以说《渊海子平》是四柱命理学的开山立派之作，所以四柱命理学就此被称为“子平八字”。学习命理到不同阶段的学者，对此书都有不同的印象，初学者仅认为它是一本简单的概念介绍书，中级读者多注重此书大量论命歌赋的技法运用，其实此书非出自一人之手，乃集合成书前历代的命理精华，经徐子平在实践检验中进行扬弃，而保留下来的精华读本。书中多次提出“灵活、变通地论命”这一符合辩证法规律的思想，在对自然规律的理解上达到了无法超越的高度。真正称得上“后之言命学者，千言万语，不能越其范围，如江河日月，不可废者。”3、《神峰通考》是古代汉族传统命理学著作。四柱八字命理古籍之一，被称为但凡研究八字算命者必看的命理古籍资料，在命理学术界中其地位非常之高。原名为《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。是命理学十大古籍名著之一。神峰通考原名《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。作者张楠是中医郎中，细究和研用子平命学四十余年，此书是他晚年七十多岁时才写的，可以说是积几十年实战经验心血结晶，与野鹤老人晚年所写六爻巨著《增删卜易》的情形有些相似。神峰通考一书在结构体系上继承了《渊海子平》的传统子平论命体系，同时作者也结合自己的经验心得立有 动静说、盖头说、六亲说、病药说、雕枯旺弱损益长生八法说、人命见验说等，而且作者用非常直白的语言对许多子平经典古歌赋进行了注解，令当今学者研读起来非常容易理解，是学习传统子平不可多得的佳作。神峰通考和《渊海子平》《三命通会》《星平会海》《子平真诠》为传统子平命理学五大名著。是传统子平格局命理之正脉。（http://tieba.baidu.com/p/4255874425）4、《穷通宝鉴》是汉族传统命理学著作。由清代的余春台将江湖旧籍《拦江网》加以整理、归纳而成。该书以阴阳五行为经、月令为纬，辅以寒暖调候，以官为首、以财为次。《穷通宝鉴》在命理学界拥有相当高的地位，被称为“子平之模范”，其根本原因在于：八字共有约五十二万种变化，而学命的人一直想找到一种简捷的方法可以概括所有的命例，而《穷通宝鉴》就提供了这样一种形式，如“某日干生于某月，干透或支藏某某物，即为富贵或贫贱”，就像是一部命学字典，只要按图索骥，既省时又省力。由于该书是根据实际操作中总结而来的，所以肯定有相当的应验性，但若以此为标准，则就大大地犯了形而上学的错误。《穷通宝鉴》在讲述命局层次高低上是很有启发性的，如“寒木向阳，丙胜于丁”、“水滋甲木，癸优于壬”等等的细分。（http://tieba.baidu.com/p/4255055322）5、滴天髓一书自古为命学家尊为瑰宝，该书相传为京国撰，刘诚意注。清道光年间，士人任铁樵探研数十载，增注阐微，分篇诠释。并以时人命造，实例验证。时人争相以为蓝本，探究天地阴阳，测算五行八字，卜问祸福吉凶，惜失传百余年，未能传播，民国年间，始发现浙江海宁陈氏手抄秘本，从而得以重新面世。"出门要向天涯游，何事裙钗恣意留。不管白雪与明月，任君策马朝天阙。原注：本欲奋发有为者也，而日主有合，不顾用神，用神有合，不顾日主，不欲贵而遇贵，不欲禄而遇禄，不欲合而遇合，不欲生而遇生，皆有情而反无情，如禄钗之留不去也。日主乘用神而驰骤，无私意牵制也；用神随日主而驰骤，无私情羁绊也。足以成其大志，是无情而有情也。"本书是命理爱好者的高级读物。6、《麻衣相法》全称《麻衣相法全编》，传说是宋初大相术家陈搏的师傅麻衣道者所作。宋以后的相书很多，如《柳庄相法》、《相法全编》、《水镜集》、《相理衡真》等等，不计其数，但影响最大的还是《麻衣相法》。http://tieba.baidu.com/p/4090862331

揭阳普宁线揭阳普宁线是潮汕机场往返揭阳市区、普宁市区的专线，途经揭阳迎宾馆、揭阳和丰国际商务酒店、揭阳阳美玉都（阳美国际大酒店），终点站为普宁国际服装城客运站，全程耗时约90分钟。票价：普宁国际服装城40元、揭阳阳美玉都16元、揭阳和丰国际商务酒店15元、揭阳迎宾馆15元。潮汕机场发车:10:00、12:00、13:00、14:30、16：00、18:30（左右）、20:30（左右），00:00(左右）（根据到达航班高峰期发最后三班,不到航班结束）。

赛罕被机械林场的创业者要攻克的第一道难关是恶劣的生存环境。恶劣的生存环境，是创业者要攻克的第一道难关，塞罕坝冬季寒冷漫长，年均积雪期长达7个月，再加上偏远闭塞、物资匮乏、缺医少药，生活条件极其艰难，因此第一道难关是恶劣的生存环境。塞罕坝机械林场虚拟镇位于河北省围场满族蒙古族自治县最北部。

的场静司这个人的立场比较微妙，你也看到了刚登场的时候对待妖怪并不大重视，受伤死亡什么的也是家常便饭。名取恐怕夏目和的场多有接触会有危险之类的

载流子在耗尽层中获得的雪崩增益越大，雪崩倍增过程所需的时间越长。因而，雪崩倍增过程要受到“增益-带宽积”的限制。在高雪崩增益情况下,这种限制可能成为影响雪崩光电二极管响应速度的主要因素之一。但在适中的增益下，与其他影响光电二极管响应速度的因素相比，这种限制往往不起主要作用，因而雪崩光电二极管仍然能获得很高的响应速度。现代雪崩光电二极管增益-带宽积已达几百吉赫。与一般的半导体光电二极管一样，雪崩光电二极管的光谱灵敏范围主要取决于半导体材料的禁带宽度。制备雪崩光电二极管的材料有硅、锗、砷化镓和磷化铟等Ⅲ-Ⅴ族化合物及其三元、四元固熔体。根据形成耗尽层方法的不同,雪崩光电二极管有PN结型(同质的或异质结构的PN结。其中又有一般的PN结、PIN结及诸如 N+PπP+结等特殊的结构)、金属半导体肖特基势垒型和金属-氧化物-半导体结构等。

自学算命看下面这些书比较好入门 1、《三命通会》作者为明朝进士万民英。该书在汉族传统命理学的历史上拥有非常高的官方地位，而清朝编修的四库全书将其著作《三命通会》《星学大成》收录，并给予了高度的评价。万民英（1521辛巳年——1603癸卯年），字汝豪，号育吾，其先祖为江夏人。明永乐年间，祖父万义由御史贬为戍大宁都司卫，居易州城内，明嘉靖二十八年中举，二十九年中进士，先后任河南道监察御史、福建兵备参议等职。当时，倭寇屡犯福建，万民英奉命守泉州，他恪尽职守，身先士卒，骁勇善战，屡战屡捷。万民英性情耿直，因直言得罪权贵，由此遭陷害，借机扶母灵柩回故里，从此远离仕途，隐居三十多年。他建乡学，收弟子，热衷慈善与教育，李时新等二十几名弟子都有所建树。每年都搭粥棚救济四方百姓。编著有《易经会解》、《三命通会》、《星学大成》、《兰台妙选》、《荫符经》、《相字心经》刊行于世。另有《道德经解》、《宗教易简录》、《言志漫稿》、《菊花谱》等著作收藏于家。卒于明万历癸卯年，享年82岁，葬于西高村西，状元朱之蕃（荏平人）撰碑文；探花赵锵（易县人）篆碑额；榜眼刘思中（清苑人）书丹。易县博物馆存有其墓志铭。《三命通会》共十二卷，前九卷分列了十天干，每天干以日为主，以月为核心时为辅，定人吉凶，后三卷记载了大量的平古歌赋极具实际操作指导意义。该书在历史上拥有非常高的地位，是汉族传统命理学习者不可不看的一本书。 该书总结了八字推命术二百多年发展的历史，撷取其中的精华，摒弃了一些繁琐无稽的说法，使八字推命的体系更加完备，八字推命术至此达到理论的巅峰。《三命通会》的体系和构成上以正宗古命法和财官格局命法为主，是空前绝后的八字命理学的集大成之作。万氏在多年的实践中发现无论十神、格局、神煞、纳音论命，都有其道理和应验性，关键是能否掌握各自的精髓和运用方法，所以他作为一个历史的传承者继承了先贤的经典论命法。全书共十二卷，后三卷收录了很多经典赋文使之得以广泛流传。该书和《渊海子平》、《星平会海》、《御定子平》、《子平真诠》并称为传统命学五大名著。是传统命学之正脉，而非当今所流行的以任铁樵《滴天髓》，余春台《穷通宝鉴》为理论的五行强弱旺衰平衡调候扶抑伦命体系。很多学者用《滴天髓》《穷通宝鉴》的理论去理解和白话注解《三命通会》是偏离命学正路的。（http://tieba.baidu.com/p/4304432904） 2、《渊海子平》由宋代徐大升依据东海徐子平先师论命成果而编著。是八字命理学的宗祖之作，也是八字算命术必习的经典名著，该书是以财官印食伤等格局将命运层次分为三六九等的第一书。若是论及以往名师圣贤，决断生死当属鬼谷子先师的纳音论命法，论富贵贫贱应首推徐子平先师的子平财官格局法，人们为了纪念徐子平等先贤在算命术上的贡献，又把算命术统称为子平术。（http://tieba.baidu.com/p/4260485816） 《渊海子平》，是第一部比较完整、系统地论述四柱命理学的著作，是宋代徐升根据当时命学大宗师徐子平的论命方法记录下来的。可以说《渊海子平》是四柱命理学的开山立派之作，所以四柱命理学就此被称为“子平八字”。学习命理到不同阶段的学者，对此书都有不同的印象，初学者仅认为它是一本简单的概念介绍书，中级读者多注重此书大量论命歌赋的技法运用，其实此书非出自一人之手，乃集合成书前历代的命理精华，经徐子平在实践检验中进行扬弃，而保留下来的精华读本。书中多次提出“灵活、变通地论命”这一符合辩证法规律的思想，在对自然规律的理解上达到了无法超越的高度。真正称得上“后之言命学者，千言万语，不能越其范围，如江河日月，不可废者。” 3、《神峰通考》是古代汉族传统命理学著作。四柱八字命理古籍之一，被称为但凡研究八字算命者必看的命理古籍资料，在命理学术界中其地位非常之高。原名为《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。是命理学十大古籍名著之一。 神峰通考原名《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。作者张楠是中医郎中，细究和研用子平命学四十余年，此书是他晚年七十多岁时才写的，可以说是积几十年实战经验心血结晶，与野鹤老人晚年所写六爻巨著《增删卜易》的情形有些相似。神峰通考一书在结构体系上继承了《渊海子平》的传统子平论命体系，同时作者也结合自己的经验心得立有 动静说、盖头说、六亲说、病药说、雕枯旺弱损益长生八法说、人命见验说等，而且作者用非常直白的语言对许多子平经典古歌赋进行了注解，令当今学者研读起来非常容易理解，是学习传统子平不可多得的佳作。神峰通考和《渊海子平》《三命通会》《星平会海》《子平真诠》为传统子平命理学五大名著。是传统子平格局命理之正脉。（http://tieba.baidu.com/p/4255874425） 4、《穷通宝鉴》是汉族传统命理学著作。由清代的余春台将江湖旧籍《拦江网》加以整理、归纳而成。该书以阴阳五行为经、月令为纬，辅以寒暖调候，以官为首、以财为次。《穷通宝鉴》在命理学界拥有相当高的地位，被称为“子平之模范”，其根本原因在于：八字共有约五十二万种变化，而学命的人一直想找到一种简捷的方法可以概括所有的命例，而《穷通宝鉴》就提供了这样一种形式，如“某日干生于某月，干透或支藏某某物，即为富贵或贫贱”，就像是一部命学字典，只要按图索骥，既省时又省力。由于该书是根据实际操作中总结而来的，所以肯定有相当的应验性，但若以此为标准，则就大大地犯了形而上学的错误。《穷通宝鉴》在讲述命局层次高低上是很有启发性的，如“寒木向阳，丙胜于丁”、“水滋甲木，癸优于壬”等等的细分。（http://tieba.baidu.com/p/4255055322） 5、滴天髓一书自古为命学家尊为瑰宝，该书相传为京国撰，刘诚意注。清道光年间，士人任铁樵探研数十载，增注阐微，分篇诠释。并以时人命造，实例验证。时人争相以为蓝本，探究天地阴阳，测算五行八字，卜问祸福吉凶，惜失传百余年，未能传播，民国年间，始发现浙江海宁陈氏手抄秘本，从而得以重新面世。 "出门要向天涯游，何事裙钗恣意留。不管白雪与明月，任君策马朝天阙。 原注：本欲奋发有为者也，而日主有合，不顾用神，用神有合，不顾日主，不欲贵而遇贵，不欲禄而遇禄，不欲合而遇合，不欲生而遇生，皆有情而反无情，如禄钗之留不去也。 日主乘用神而驰骤，无私意牵制也；用神随日主而驰骤，无私情羁绊也。足以成其大志，是无情而有情也。" 本书是命理爱好者的高级读物。 6、《麻衣相法》全称《麻衣相法全编》，传说是宋初大相术家陈搏的师傅麻衣道者所作。宋以后的相书很多，如《柳庄相法》、《相法全编》、《水镜集》、《相理衡真》等等，不计其数，但影响最大的还是《麻衣相法》。http://tieba.baidu.com/p/4090862331

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塞罕坝机械林场防疫政策一览为切实维护游客健康安全，保障开放景点安全有序，请广大游客自觉遵守新冠肺炎疫情防控规定，积极配合景点安全管理工作。1、游客进入景点时，须主动出示身份证、健康码、行程卡，配合工作人员测温、登记。不能出示身份证、健康码(绿码)以及不服从防控管理的游客，禁止进入景点游览。2、游客可通过“国家政务服务平台”、冀时办、北京健康宝等微信小程序或公众号申请健康码。3、严禁接待中、高风险区游客及有中、高风险地区旅居史的游客。4、若“行程卡”显示7天之内去过疫情中、高风险区，游客需提供48小时内核酸检测阴性报告，合格后入园游览。暂不接待健康码红、黄码人员。5、游客进入景点时务必全程佩戴口罩，自觉保持1米以上安全距离，严禁扎堆聚集。6、游客在景点游览时，出现体温超过37.3℃、咳嗽等不适症状，将按疫情防控应急预案进行处置。7、各景点将根据新冠肺炎疫情防控风险等级和应急响应级别，动态调整防控策略、措施和游客接待上限，请随时关注公园公告。8、进入景区内禁止野外用火，请保持景区环境清洁，禁止乱弃垃圾，禁止随意采摘或买卖野生花卉。其他未尽事宜或相关咨询，也可拨打咨询电话0314-7802826。

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高寒引种难题。因为塞罕坝机械林场位于河北省最北部，地处内蒙古高原浑善达克沙地南缘，与内蒙古自治区一河之隔。历史上，塞罕坝水草丰美、森林茂密，后由于森林遭到肆意砍伐，加之山火不断，逐步退化成“林木稀疏、风沙肆虐”的荒原沙地。为了改变塞罕坝荒漠遍地的情形，阻挡沙漠南下，1962年2月，原林业部下达关于河北省承德专区围场建立林业部直属机械林场的通知，塞罕坝机械林场正式组建。9月，369名创业者从四面八方集结，一路北上，奔赴塞罕坝。就这样，治理荒漠的大幕徐徐拉开，三代塞罕坝人开启了前无古人的伟大创举。在荒漠上治沙谈何容易，更别说当地严峻恶劣的自然气候环境。塞罕坝冬季漫长，年均气温在零下1.3摄氏度，极端最低气温为零下43.3摄氏度，年均积雪7个月，年均无霜期仅64天，年均6级以上大风日数76天。这一切都曾让当年的塞罕坝人望而却步。

您好，1、《渊海子平》由宋代徐大升依据东海徐子平先师论命成果而编著。是八字命理学的宗祖之作，也是八字算命术必习的经典名著，该书是以财官印食伤等格局将命运层次分为三六九等的第一书。若是论及以往名师圣贤，决断生死当属鬼谷子先师的纳音论命法，论富贵贫贱应首推徐子平先师的子平财官格局法，人们为了纪念徐子平等先贤在算命术上的贡献，又把算命术统称为子平术。2、《三命通会》作者为明朝进士万民英。该书在汉族传统命理学的历史上拥有非常高的官方地位，而清朝编修的四库全书将其著作《三命通会》《星学大成》收录，并给予了高度的评价。万民英（1521辛巳年——1603癸卯年），字汝豪，号育吾，其先祖为江夏人。明永乐年间，祖父万义由御史贬为戍大宁都司卫，居易州城内，明嘉靖二十八年中举，二十九年中进士，先后任河南道监察御史、福建兵备参议等职。当时，倭寇屡犯福建，万民英奉命守泉州，他恪尽职守，身先士卒，骁勇善战，屡战屡捷。万民英性情耿直，因直言得罪权贵，由此遭陷害，借机扶母灵柩回故里，从此远离仕途，隐居三十多年。他建乡学，收弟子，热衷慈善与教育，李时新等二十几名弟子都有所建树。每年都搭粥棚救济四方百姓。编著有《易经会解》、《三命通会》、《星学大成》、《兰台妙选》、《荫符经》、《相字心经》刊行于世。另有《道德经解》、《宗教易简录》、《言志漫稿》、《菊花谱》等著作收藏于家。卒于明万历癸卯年，享年82岁，葬于西高村西，状元朱之蕃（荏平人）撰碑文；探花赵锵（易县人）篆碑额；榜眼刘思中（清苑人）书丹。易县博物馆存有其墓志铭。3、《穷通宝鉴》是汉族传统命理学著作。由清代的余春台将江湖旧籍《拦江网》加以整理、归纳而成。该书以阴阳五行为经、月令为纬，辅以寒暖调候，以官为首、以财为次。《穷通宝鉴》在命理学界拥有相当高的地位，被称为“子平之模范”，其根本原因在于：八字共有约五十二万种变化，而学命的人一直想找到一种简捷的方法可以概括所有的命例，而《穷通宝鉴》就提供了这样一种形式，如“某日干生于某月，干透或支藏某某物，即为富贵或贫贱”，就像是一部命学字典，只要按图索骥，既省时又省力。由于该书是根据实际操作中总结而来的，所以肯定有相当的应验性，但若以此为标准，则就大大地犯了形而上学的错误。《穷通宝鉴》在讲述命局层次高低上是很有启发性的，如“寒木向阳，丙胜于丁”、“水滋甲木，癸优于壬”等等的细分。4、《神峰通考》是古代汉族传统命理学著作。四柱八字命理古籍之一，被称为但凡研究八字算命者必看的命理古籍资料，在命理学术界中其地位非常之高。原名为《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。是命理学十大古籍名著之一。神峰通考原名《神峰张先生通考命理正宗辟谬大全》为明朝神峰子张楠所著。作者张楠是中医郎中，细究和研用子平命学四十余年，此书是他晚年七十多岁时才写的，可以说是积几十年实战经验心血结晶，与野鹤老人晚年所写六爻巨著《增删卜易》的情形有些相似。神峰通考一书在结构体系上继承了《渊海子平》的传统子平论命体系，同时作者也结合自己的经验心得立有 动静说、盖头说、六亲说、病药说、雕枯旺弱损益长生八法说、人命见验说等，而且作者用非常直白的语言对许多子平经典古歌赋进行了注解，令当今学者研读起来非常容易理解，是学习传统子平不可多得的佳作。神峰通考和《渊海子平》《三命通会》《星平会海》《子平真诠》为传统子平命理学五大名著。是传统子平格局命理之正脉。5、滴天髓一书自古为命学家尊为瑰宝，该书相传为京国撰，刘诚意注。清道光年间，士人任铁樵探研数十载，增注阐微，分篇诠释。并以时人命造，实例验证。时人争相以为蓝本，探究天地阴阳，测算五行八字，卜问祸福吉凶，惜失传百余年，未能传播，民国年间，始发现浙江海宁陈氏手抄秘本，从而得以重新面世。"出门要向天涯游，何事裙钗恣意留。不管白雪与明月，任君策马朝天阙。原注：本欲奋发有为者也，而日主有合，不顾用神，用神有合，不顾日主，不欲贵而遇贵，不欲禄而遇禄，不欲合而遇合，不欲生而遇生，皆有情而反无情，如禄钗之留不去也。日主乘用神而驰骤，无私意牵制也；用神随日主而驰骤，无私情羁绊也。足以成其大志，是无情而有情也。"本书是命理爱好者的高级读物。

1、夏目去的场家是第四季第2集《东方之森》。 2、的场听说东方之森在一个妖怪的统领下十分安宁，于是打算破坏这份安宁，伤了那只妖怪后仍不离去，森林的妖怪由此盯上了友人帐，希望自救！于是阴差阳错夏目被的场抓走去了的场静司的家里。