张蕾：管理者四个魔法球——综合管理能力进阶

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 36714

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适用对象

管理者

课程介绍

课程背景：

互联网正在成为传统，移动互联网正成为一个新的时代。这是我们不得不承认的现象，跟你属于多么传统的行业没有关系，因为互联网改变的是生活的方式与思维；

组织社会的第一大特征便是不确定性大于确定性；移动互联网的发展为个性自由争取了更大的技术空间，弱中心化将是现代企业发展另一个特征；

信息与技术环境的革新，更是一场企业管理模式的转型与突破。“弱中心化”、“强调连接”、“内在驱动”等等时代特征对管理者的要求与日俱增，对各层级管理者同时提出了严峻的挑战。组织管理需要用全新的思想进行武装。本课程再塑管理的精髓，找到管理的真谛。

课程设计：

传统公认的管理职能是：

计划

组织

控制

指挥

协调

这个看法反映了管理的功能，但没有把管理当成一个系统的体系看待。

而PeterDruke（彼得·德鲁克）对管理的看法有了进一步的发展：

确定目标

组织员工

激励

业绩考核

培训辅导

他把管理看成是为了实现既定的目标而开展的系统性活动。一切从目标出发，一切保证目标的实现。

依据目前的组织环境，作者依据标杆企业的领导力实践经历

将角色转型、战略目标、执行管控、激励授权在这个管理框架下设计，使之具有系统性。

课程收益：

1、厘清管理者的角色定位；

2、清晰战略目标设计，解析战略意图；

3、掌握管理过程中的授权与激励艺术；

4、从战略到执行的全方位管控。

课程对象：

管理者

课程形式：

理论讲述+交流研讨+案例演练+游戏互动

课时：4天，6小时/天

课程大纲

第一讲：管理者的角色定位与转型

一、管理者管理系统

战略目标、商业模式、流程管理、制度设计、组织建设：

二、将团队效能发挥到极致，管理者需要完成四大突破：

1、从管自己到带团队的突破：

2、从管理人到经营人的突破：

3、从指挥到与授权的突破；

4、从守城到变革的突破。

三、组织变革的动力模式

1、外部环境因素

2、组织目标因素

3、组织结构因素

4、技术因素

5、组织文化因素

6、管理变革因素

四、组织转型变革的八步曲

1、员工抵制变革的原因

2、干部抵制变革的原因

五、互联网时代变革管理思维

1、流量思维

2、社会化思维

3、平台思维

第二讲：目标管理——企业的终极使命

一、企业目标管理的现状

1. 缺乏有效的目标体系

2. 缺乏有效的目标管理方法

3. 简单地理解目标管理就是定指标

二、如何发掘和确定企业目标

1. 从存在的问题中发现好的目标

工具：问题树梳理法

2. 从行业标杆对照中确定好的目标

讨论：目标的跟随战略

3. 从企业发展的时间路径中确定好的目标

三、企业目标制定的七步法

1. 初定目标体系

1）工具：企业价值链分析（横向分析法）

a. 寻找瓶颈环节

b. 发掘重点突破的目标

2）工具：平衡计分卡（纵向分析法）

2. 找出目标缺口

工具：绘制目标地图

3. 目标层层分解

4. 目标充分沟通

1）从上至下与从下至上

2）寻找实现方法

方法：中邮人寿的目标共识营

5. 形成目标考核体系

1）横向分解指标

2）纵向分解指标

四：计划管理是确保目标实现的保障

1. 计划为什么是管理四大职能之首

1）孙子兵法与计划

2）企业目标与计划的关系

2. 计划的目的是什么

1）保障目标实现

2）梳理实现路径——资源匮乏性的提前规划

3）统一协调人力、物力、资金、信息与时间

4）迫使管理人员进行深度思考

3、计划管理的动态反馈模型

第三讲：执行管控

《执行》拉里. 博西迪与拉姆. 查兰著作一书中阐述：

“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环“。

一、 组织执行低效的三大现象：

1、忙碌不出业绩；

2、计划不敌变化；

3、听说总有距离；

二、员工执行力提升的三大条件：

1、意愿：解决动力的问题；

1）人性意愿定理：人们愿意花时间在自己感兴趣的事物上面；

2）意愿的第一驱动力：责任

3）责任归位4 大方法

责任意义：每个人做每一件事情，说每一句话都有他的出发点；

责任锁定：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”；

责任检查：员工真正重视的是经常检查的；

责任传递：责任交接时不留下真空地带

2、能力：能力匹配才能做好结果；

1）对外：客户价值创造能力

2）对内：流程管控能力

3、资源：内外部资源匹配与整合

1）解析资源的涵义：

所有能帮我们达成目标的东西；

2）企业内部资源是有限的，但对资源需求是无限的；

第四讲：组织员工

一、根据能力和意愿，将员工分为四个阶段

D1：能力低意愿高

D2：能力低意愿低

D3：能力高意愿低

D4：能力高意愿高

二、不同阶段员工需要的管理方式

D1阶段员工需要指挥

D2阶段员工需要辅导

D3阶段员工需要支持

D4阶段员工需要授权

第五讲：有效激励

一、承诺的要素

1. 理解承诺的含义

2. 激发员工承诺的条件

3. 管理者在激发员工承诺过程中的责任

二、通过严格要求获得承诺

1. 透过结果看原因

2. 决定干预手段

三、通过发挥领导力获得员工长期承诺

1. 领导力的本质

2. 通过正面反馈加强员工正面行为

练习：表达你的赞赏和感激

第六讲：有效授权

一、授权的利益点

二、授权需注意的三种情况

1、任务和角色越重要，越不能授权；

2、部属之间互相不信任，不能授权；

3、任务越复杂，越授权。

三、何种情境下进行授权

案例：艰难的决定

四、授权的程序

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• 张蕾：管理者思维——卓越领导力: 课程背景：绝大多数现代企业认为培育核心竞争力的途径就是“建立人才优势”。“人才优势就是企业优势”的论调在这样的企业内部弥漫且根深蒂固，然而“人才优势”由于对关键人才的依赖，在面对复杂竞争环境时难以及时应变，使得企业常常出现如下问题—— 为何业务能手组成的团队却无法形成高业绩团队？为何团队无法形成坚实的“领导力基石－信誉”？管理者该如何发展足够的领导能力来推动团队成长与事业的发展？针对以上问题设计《管理者思维—卓越领导力》的课程。通过打造“组织优势”，改善团队领导力，从团队需求的角度构建起坚实的“领导力基石－信誉”，改善团队领导能力以推动团队成长与事业的发展，打造高效能团队！为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。本课程讨论的是领导者如何找到领导力的真谛，如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就，如何通过实际行动把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益；讨论的是领导者如何激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成功。课程特色：实用：针对管理者的实际困难。系统：在课程内容上，倡导“深度与广度兼顾，实践理论并举”，课程内容注重实用性及启发性，善于从事物本源出发，全面系统解决问题。生动：综合运用多种培训手段。课程获益： ● 全⾯认知并找到⾃⼰当前阶段领导⼒的优劣势，有意愿有针对性地提⾼领导能⼒，掌握领导⼒持续提升的⽅法、途径。 ● 建⽴领导者的信誉、使⾃⼰的⾏动与团队理念保持⼀致，激发团队活⼒。 ● 提升领导者的前瞻能⼒，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他⼈与⾃⼰分享共同愿景，增强团队执行⼒。 ● 培养领导者追求卓越精神，不断更新⼯作标准，寻找机会带来团队发展壮⼤，并承担必要的风险。 ● 提升领导者激励他⼈、构建⼈才体系的能⼒，增强团队凝聚⼒课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者课程方式：案例分析、管理游戏、角色扮演、小组活动等课程大纲第⼀讲：管理与领导的基本常识一、管理的定义 1、管理的目的 2、管理的方向 3、管理的方法二、领导力的定义 1. 领导是在众⼈迷失⽅向时，能够指明⽅向、带领团队向既定⽅向前进的⼈。 2. 领导⼒是让⼈们⾃愿追随并达成团队⽬标的能⼒。三、领导与管理的区别 1. 管理重在管⾏；领导重在管⼼ 2. 管理靠制度约束，领导靠经营，经营⼈的动⼒和热情 3. 管理解决确定的事情，领导⾯对不确定的事情；四、领导者的整体管理框架 1. 战略⽬标 2. 商业模式 3. 流程管理 4. 制度设计 5. 组织建设案例分析：诠释领导者的含义第⼆讲：领导者的⾓⾊定位及⾓⾊转变一、领导者的角色转变 1. ⼯作重⼼的转变由个⼈贡献重⼼转变为通过他⼈完成⼯作，发展他⼈ 2. 时间安排的改变把更多时间⽤于新⾓⾊（责任）上 3. ⼯作技巧的转变由发挥个⼈能⼒转变为为他⼈树⽴榜样，提⾼管理⽔平和领导能⼒。二、领导者的⾓⾊定位 1. 充满想象⼒的具体问题的综合解决者 2. 内⼼燃烧的现实主义者 3. 不为⾃⼰的⾃我主义者 4. 精⼒充沛的⾏动者 5. 奋不顾⾝的决⼼者第三讲：领导者四大突破及四大行为方式一、将团队效能发挥到极致，管理者需要完成四大突破 1. 从管自己到带团队的突破 2. 从管理人到经营人的突破 3. 从指挥到与授权的突破 4. 从守城到变革的突破二、领导者的四大行为方式 1. 根据能力和意愿，将员工分为四个阶段 D1：能力低意愿高 D2：能力低意愿低 D3：能力高意愿低 D4能力高意愿高 2. 不同阶段员工需要的管理方式 D1阶段员工需要指挥 D2阶段员工需要辅导 D3阶段员工需要支持 D4阶段员工需要授权工具：管理方格第四讲：卓越领导⼒的三⼤核⼼及提升执行力的三大条件一、卓越领导力的三大核心 1. 意图理解⼒把意图转化成⽅案，把⽅案转化成结果；要与执⾏⼈达成⼀致，必有相应措施作⽀撑 2. ⽬标分解⼒⽬标的源头是战略，举措的背后是资源 3. 结果达成⼒衡量管理⽔平唯⼀的标准就是绩效讨论：领导的三个层次二、提升执行力的三大条件 1. 意愿：解决动力的问题 1）人性意愿定理：人们愿意花时间在自己感兴趣的事物上面 2）意愿的第一驱动力：责任 3）责任归位4 大方法 2. 能力：能力匹配才能做好结果 1）对外：客户价值创造能力 2）对内：流程管控能力 3. 资源：内外部资源匹配与整合 1）解析资源的涵义 2）所有能帮我们达成目标的东西 3）企业内部资源是有限的，但对资源需求是无限的第五讲：领导力的纵向发展阶段及四个发展变量一、领导者的纵向发展阶段 1. 投机者以自己的意志和欲望为出发点 2. 遵从者遵守规则、适应环境、压抑自己的欲望 3. 运筹者喜欢通过数据解决问题、完美主义者 4. 成就者以结果和有效性为导向，有长期目标，寻求关系的相互性 5. 重构者善于写作，包容个体差异，洞悉情境和意外情况，寻求独立创造行工作 6. 转型者以过程和目标为导向，具有战略目光、系统意识、高度重视特定特殊历史时刻 7. 整合者认为时间和事件具有象征性、类比性而不仅是线性

• 张蕾：管理者能力突围: 课程背景：随着时代背景的变迁，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，效率和创新将是企业的主旋律。企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力，高效执行力是团队能力最重要的体现。一流的战略加一流的执行是一流的组织，二流的战略加一流的执行是优秀的组织，但一流的战略加二流的执行可能就问题很多，团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程，那么到底是什么在影响着一个组织的执行力？他们之间相互影响的关系有是怎样的？我们大多数管理者都是在工作的过程中形成了自己的经验和理解，但缺乏系统的理论学习，往往会有失偏颇，给组织带来困扰，如何从战略与文化的高度去思考执行与团队，这是这堂课的核心价值。管理是促进战略目标的达成，但是有多少管理没有达到预期的结果？原因固然很多，但管理者管理不到位是相对普遍、可以解决、并抓出成效的关键点。本课程将着重介绍4C模型促进高效执行力，解决管理不到位问题的四把钥匙：澄清、胜任、承诺与控制课程特色：实用：针对管理者的实际困难。系统：在课程内容上，倡导“深度与广度兼顾，实践理论并举”，课程内容注重实用性及启发性，善于从事物本源出发，全面系统解决问题。生动：综合运用多种培训手段。课程收益： ● 掌握通过有效管理实现所期望结果的能力4C模型。 ● 统一管理理念、思路、形成相对一致的管理口径与行事方式。 ● 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动。课程时间：2天课程对象：后备管理者课程方式：案例分析、管理游戏、角色扮演、小组活动等课程大纲第一讲：执行力基本常识《执行》拉里. 博西迪与拉姆. 查兰著作一书中阐述： “执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环“。一、组织效率低效的三大现象 1. 忙碌不出业绩 2. 计划不敌变化 3. 听说总有距离二、组织效率低效的六大根源与相应对策第二讲：目标管理案例分析：办公印刷事业部一、明确自己的工作重点 1、管理部门和团队存在的目的 2、明确本部门的输出结果 3、团队成员的岗位分析二、两大工作类别中的团队成员目标管理 1、日常性工作 1）设定标准 2）日常工作绩效：TRICK管理小组活动：给他人制定标准 2、改进性和任务性工作 1）SMART目标 2）在目标制定过程中落实结果导向讨论：对比判断：哪些目标是好目标案例：华为战略目标分解案例三：从战略目标制定到执行 1、关键任务 2、执行--组织能力支撑 1) 战略执行效果不理想的根因分析方法 2) 理解战略与组织文化的关系 3) 理解领导力在战略管理中的作用 4) 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？第三讲：澄清要求一、澄清简单任务 1. 通过双向沟通，保证指令清晰 2. 采取正确的下达指令方式 3. 鼓励员工在下达指令过程中进行反馈二、澄清阶段性工作或复杂任务 1. 重要管理原则 1）结果导向 2）行为管理 2. 澄清思路：从目的到目标再到任务第四讲：确保下属胜任一、选对人：分析下属的胜任度 1. 胜任的含义 2. 分析下属的胜任度 3. 根据下属的胜任度不同，采取不同的管理措施二、降低工作难度：让工作适合下属的能力 1. 分析管理的目的：兼顾短线措施与长线措施 2. 兼顾短线措施与长线措施的实用管理技巧三、通过行为指导提升下属的胜任度 1. 学习行为指导的流程 1. 确定目的 2. 亲身操作 3. 抽象方法 4. 转移方法 5. 跟进应用案例讨论：分析下属胜任度的思路第五讲：激发下属的承诺一、承诺的要素 1. 理解承诺的含义 2. 激发员工承诺的条件 3. 管理者在激发员工承诺过程中的责任二、通过严格要求获得承诺 1. 透过结果看原因 2. 决定干预手段三、通过发挥领导力获得员工长期承诺 1. 领导力的本质 2. 通过正面反馈加强员工正面行为练习：表达你的赞赏和感激第六讲：高效时间管理一、员工常见的十大时间浪费现象识别二、高效时间管理法则的应用 1. 四象限决策原则 2. 帕累托时间分配原则 3. ABC工作优先法则 4. 黄金时间管理准则 5. 猴子法则——摆脱第三象限工作 6. 蕃茄工作法——克服拖延症的工具 7. 衣柜整理法——处理杂事智慧案例：销售部小王的时间去哪儿了? 工具：四象限工作法、衣柜整理法标准流程图

• 张蕾：管理者六个魔法球——综合管理能力进阶: 课程背景：互联网正在成为传统，移动互联网正成为一个新的时代。这是我们不得不承认的现象，跟你属于多么传统的行业没有关系，因为互联网改变的是生活的方式与思维；组织社会的第一大特征便是不确定性大于确定性；移动互联网的发展为个性自由争取了更大的技术空间，弱中心化将是现代企业发展另一个特征；信息与技术环境的革新，更是一场企业管理模式的转型与突破。“弱中心化”、“强调连接”、“内在驱动”等等时代特征对管理者的要求与日俱增，对各层级管理者同时提出了严峻的挑战。组织管理需要用全新的思想进行武装。本课程再塑管理的精髓，找到管理的真谛。课程设计：传统公认的管理职能是：计划组织控制指挥协调这个看法反映了管理的功能，但没有把管理当成一个系统的体系看待。而PeterDruke（彼得·德鲁克）对管理的看法有了进一步的发展：确定目标组织员工激励业绩考核培训辅导他把管理看成是为了实现既定的目标而开展的系统性活动。一切从目标出发，一切保证目标的实现。依据目前的组织环境，作者依据标杆企业的领导力实践经历将角色转型、战略目标、执行管控、激励授权在这个管理框架下设计，使之具有系统性。课程收益： 1、厘清管理者的角色定位； 2、清晰战略目标设计，解析战略意图； 3、掌握管理过程中的授权与激励艺术； 4、从战略到执行的全方位管控。课程对象：管理者课程形式：理论讲述+交流研讨+案例演练+游戏互动课时：6天，6小时/天课程大纲第一讲：管理者的角色定位与转型一、管理者管理系统战略目标、商业模式、流程管理、制度设计、组织建设：二、将团队效能发挥到极致，管理者需要完成四大突破： 1、从管自己到带团队的突破： 2、从管理人到经营人的突破： 3、从指挥到与授权的突破； 4、从守城到变革的突破。三、组织变革的动力模式 1、外部环境因素 2、组织目标因素 3、组织结构因素 4、技术因素 5、组织文化因素 6、管理变革因素四、组织转型变革的八步曲 1、员工抵制变革的原因 2、干部抵制变革的原因五、互联网时代变革管理思维 1、流量思维 2、社会化思维 3、平台思维第二讲：目标管理——企业的终极使命一、企业目标管理的现状 1. 缺乏有效的目标体系 2. 缺乏有效的目标管理方法 3. 简单地理解目标管理就是定指标二、如何发掘和确定企业目标 1. 从存在的问题中发现好的目标工具：问题树梳理法 2. 从行业标杆对照中确定好的目标讨论：目标的跟随战略 3. 从企业发展的时间路径中确定好的目标三、企业目标制定的七步法 1. 初定目标体系 1）工具：企业价值链分析（横向分析法） a. 寻找瓶颈环节 b. 发掘重点突破的目标 2）工具：平衡计分卡（纵向分析法） 2. 找出目标缺口工具：绘制目标地图 3. 目标层层分解 4. 目标充分沟通 1）从上至下与从下至上 2）寻找实现方法方法：中邮人寿的目标共识营 5. 形成目标考核体系 1）横向分解指标 2）纵向分解指标四：计划管理是确保目标实现的保障 1. 计划为什么是管理四大职能之首 1）孙子兵法与计划 2）企业目标与计划的关系 2. 计划的目的是什么 1）保障目标实现 2）梳理实现路径——资源匮乏性的提前规划 3）统一协调人力、物力、资金、信息与时间 4）迫使管理人员进行深度思考 3、计划管理的动态反馈模型第三讲：执行管控《执行》拉里. 博西迪与拉姆. 查兰著作一书中阐述： “执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环“。一、组织执行低效的三大现象： 1、忙碌不出业绩； 2、计划不敌变化； 3、听说总有距离；二、员工执行力提升的三大条件： 1、意愿：解决动力的问题； 1）人性意愿定理：人们愿意花时间在自己感兴趣的事物上面； 2）意愿的第一驱动力：责任 3）责任归位4 大方法责任意义：每个人做每一件事情，说每一句话都有他的出发点；责任锁定：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”；责任检查：员工真正重视的是经常检查的；责任传递：责任交接时不留下真空地带 2、能力：能力匹配才能做好结果； 1）对外：客户价值创造能力 2）对内：流程管控能力 3、资源：内外部资源匹配与整合 1）解析资源的涵义：所有能帮我们达成目标的东西； 2）企业内部资源是有限的，但对资源需求是无限的；第四讲：组织员工一、根据能力和意愿，将员工分为四个阶段 D1：能力低意愿高 D2：能力低意愿低 D3：能力高意愿低 D4：能力高意愿高二、不同阶段员工需要的管理方式 D1阶段员工需要指挥 D2阶段员工需要辅导 D3阶段员工需要支持 D4阶段员工需要授权第五讲：有效激励一、承诺的要素 1. 理解承诺的含义 2. 激发员工承诺的条件 3. 管理者在激发员工承诺过程中的责任二、通过严格要求获得承诺 1. 透过结果看原因 2. 决定干预手段三、通过发挥领导力获得员工长期承诺 1. 领导力的本质 2. 通过正面反馈加强员工正面行为练习：表达你的赞赏和感激第六讲：有效授权一、授权的利益点二、授权需注意的三种情况 1、任务和角色越重要，越不能授权； 2、部属之间互相不信任，不能授权； 3、任务越复杂，越授权。三、何种情境下进行授权案例：艰难的决定四、授权的程序

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