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毛司禾:三维绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 37423

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适用对象

总经理、副总经理、总监、核心业务部门经理等。

课程介绍

【课程背景】

无数的企业都会制定伟大的战略,只有少数的企业才能落地战略;战略执行一直是一个让管理层关注并经常头疼的问题,而三维绩效管理就为企业战略执行打造出一套有关企业绩效目标设定、绩效过程管控、绩效考核、绩效辅导、绩效激励的系统方法论。

很多公司在年度经营目标制定与执行的过程中面临如下问题:

Ø 如何制定公司的年度经营目标?

Ø 如何根据公司的年度经营目标,制定部门的年度经营目标和计划?

Ø 如何确保公司年度经营目标自上而下、层层分解到部门、分解到岗位?

Ø 如何确保公司年度经营目标能如期实现?

Ø 公司制定年度经营目标与公司战略关联不紧密

很多公司在推行绩效管理与绩效考核面临如下问题:

Ø 年度目标制定简单随意不系统

Ø 纵向:公司经营目标无法层层分解层层落地

Ø 横向:责任主体不明确,横向的部门间配合困难

Ø 绩效指标设置不科学

Ø 绩效权重设置不合理

Ø 绩效考核的内容难于量化

Ø 缺乏绩效过程的控制,缺乏对员工能力的改善、辅导与提高

很多公司在推行绩效管理与绩效激励中面临如下问题:

Ø 绩效激励缺乏激励性

Ø 绩效就是变相扣除员工工资

Ø 绩效股权形同虚设

Ø 绩效无用论

这些问题都是每一个企业管理需要直接面对的,其答案将决定企业是否能做强、做大、做持续,更严重的会导致企业生死存亡;而担负起企业战略执行落地、提升组织业绩的管理者,就是您!本期课程将带你一起找到这些问题的答案。

【课程收益】

Ø 对公司的目标进行研讨和梳理,理清公司发展方向和目标

Ø 学习一套简单易操作的目标制定方法

Ø 系统学习绩效管理的理论知识及方法论,同时提升管理技能

Ø 得到一套系统的制定组织和个人目标以及分解目标的工具和操作方法

Ø 学会在绩效过程中的业绩改进和业绩提升的管理方法

Ø 能设计出切合本公司实际运营和目标的绩效考核方法

Ø 掌握绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效面谈的技能

Ø 设计出适合公司的激励方法

【课程对象】总经理、副总经理、总监、核心业务部门经理等。

【课程时间】1-2

【课程大纲】

一.什么是三维绩效管理系统

1. 三维绩效管理系统是什么?

Ø 三维绩效管理体系

² 目标体系

² 执行体系

² 激励体系

2. 为什么推行三维绩效管理

Ø 从现代管理之父彼得德鲁克谈起

Ø 从绩效管理成功的典型案例谈起

² 通用电气

² 华为

Ø 从绩效发展的历程谈起

² 绩效考核1.0

² 绩效管理2.0

² 战略绩效3.0

3. 如何有效推行三维绩效管理

Ø 向伟大的战略家毛主席学战略

² 《毛泽东选集》

Ø 战略三观

² 全局观

² 发展观

² 学习观

Ø 绩效执行的四有原则

² 有层次

² 有重点

² 有节奏

² 有组织

二.目标体系如何设计与分解

1. 公司级目标与指标分解

Ø 如何设计公司目标与指标:两大战略工具

Ø 走进平衡计分

² 平衡计分卡的四个维度:企业做强、做大、做持续的内在逻辑

² 平衡计分卡的四个维度:平衡的精髓在于可持续的因果

Ø 什么是战略地图:一个神奇的工具

² 战略地图工具

² 财务层面

² 客户层面

² 流程层面

² 学习与成长层面

² 案例:一家网红平台公司的战略地图

² 案例:一家建筑设备公司的战略目标

Ø 绩效指标设计法

² 因果分析法

² 多快好省法

² 流程控制法

Ø 案例:一家建筑设备公司的战略目标和指标

2. 部门级目标与指标分解

Ø 部门目标的三个来源

Ø 如何分解公司级目标

² 工具:目标分解矩阵

² 目标分解的三种情况

Ø 如何设计部门职责目标

² 工具:职能指标分析表

Ø 如何设计内部协同指标

确定内部协同指标

工具:内部协同指标分析表

Ø 部门目标的数量及权重

Ø 案例:某商业设计公司的部门级目标和指标

Ø 战略与组织结构

² 组织结构调整的六个动作

3. 员工级目标与指标分解

Ø 员工目标的三个来源

Ø 如何分解部门级指标

² 工具:目标分解矩阵

² 部门指标分解三种情况

Ø 从岗位职责提取指标

² 工具:职能指标分析表

Ø 设计工作任务指标

案例:某公司招聘经理工作任务目标

Ø 管理层目标与指标设计

4. 绩效指标六项要素设计

Ø 目标值

² 目标值设定的四种方法

Ø 权重

² 指标权重设计的三个原则

Ø 计算方式

² 指标计算方式的两种方式

Ø 评分方法

² 常用的四个评分方法

Ø 评估周期

Ø 数据来源

² 数据五问

三.如何有效推进绩效执行

1. 战略管控体系

Ø 战略绩效委员会

Ø 绩效管理四步流程

2. 绩效评估体系

Ø 公司绩效评估

² 战略推进会

Ø 部门绩效评估

² 运营改进会

Ø 员工绩效评估

² 一对一绩效面谈

Ø 绩效管理工具

Ø 如何设计一个有效的绩效评估表

Ø 工具:绩效评估表

Ø 案例:招聘主管绩效评估表

3. 绩效辅导与改进

Ø 绩效教练

² 绩效教练四大能力

Ø 绩效辅导六大步骤

Ø 战略绩效分析

Ø 绩效管理分析

Ø 工具:员工绩效改进计划表

四.如何设计绩效激励体系

1. 有效激励的关键要素

Ø 激励的核心目的---为什么要激励

Ø 有效激励的六度理论

2. 绩效薪酬激励模式

Ø 绩效工资

² 案例:送合同的故事

² 绩效工资构成

² 绩效工资占比

² 绩效工资发放标准

² 绩效工资发放周期

² 工具:一张表搞定绩效工资

Ø 绩效加薪

² 如何确定绩效加薪幅度

Ø 绩效奖金

² 绩效奖金类别

² 年度奖金公司

² 绩效系数确定方法

² 案例:年度奖金

Ø 股权激励

² 股权心理学解读

² 什么样的企业不能做

² 股权激励四个基本原则

² 股权激励十二个操作要点

3. 绩效发展激励模式

Ø 人才盘点

² 人才分类

² 管理举措

Ø 人才梯队建设

结束语:如果人生旅途方向一致,我愿意为同行的你背负行囊!

1. 收获一种思维---战略思维

2. 收获一套系统---战略绩效管理系统

3. 收获一种精神---相信相信的力量

4. 收获以一个团队---简单、快乐、持续学习的团队

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【课程背景】 目前很多企业实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系,虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计,可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核或考核停留在表面,这样浮动工资也就变成了固定工资,这种薪酬体系缺乏激励机制,随着公司的不断发展壮大,目前的薪酬制度已无法适应,需要建立一套新型的、科学的薪酬体系,以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行的薪酬制度导致的问题是; Ø 想留的人留不住,不想留的人一个也不走 Ø 员工工作积极性低的问题 Ø 员工不知道公司是为什么付薪 Ø 关键岗位明显低于行业水平,人才流失 Ø 新老员工薪酬矛盾,薪酬→心愁→新仇 Ø 薪酬缺乏业绩联系,员工抱怨总是不涨薪 Ø 对同岗薪资而言,平均主义思想严重,有点吃“大锅饭”的现象 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题: Ø 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制? Ø 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式? Ø 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系?避免“大锅饭”的问题? Ø 如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变? Ø 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩,发挥绩效考核管理驱动作用? 这些问题都是每一个企业在薪酬管理中需要直接面对的,其答案将决定企业是否能激发员工动能,提升员工工作积极性、主动性和创造性,帮助企业做强、做大、做持续;而如何制定富有激励性的薪酬机制,升级薪酬认知,本期课程将带你一起找到这些问题的答案。 【课程收益】 Ø 充分认识到薪酬设计与管理的敏感性 Ø 运用激励理论从用人、行动、成果等不同的管理需求而设计薪酬激励体系,让管理变得简单! Ø 承接战略落地的激励性薪酬,从职位、能力、绩效、贡献、潜力、津贴、福利等不同角度进行薪酬设计 Ø 学习一套简单易操作的薪酬体系的设计工具和操作方法 Ø 掌握一个岗位价值评估的管理工具-海氏岗位价值评估法 Ø 能设计出切合本公司实际需求的激励性薪酬体系 【课程对象】总经理、副总经理、中高层管理者和人力资源总监等 【课程时间】1天 【课程大纲】 一.为什么要设计企业薪酬体系 1. 案例:一个激励的小故事 2. 能帮助企业解决什么问题 3. 企业薪酬的激励作用 4. 七大错误薪酬 二.什么是企业薪酬体系 1. 全面薪酬概念 Ø 薪酬本质 Ø 薪酬结构 ² 薪酬结构之工资 ² 薪酬结构之分红 ² 薪酬结构之股权 ² 薪酬结构设计的核心 ² 案例:薪酬结构设计 Ø 薪酬类型 2. 薪酬管理 Ø 薪酬管理目标 Ø 薪酬管理目的 Ø 薪酬设计核心 Ø 薪酬设计要点 Ø 薪酬设计原则 3. 几种常见的激励性薪酬 三.怎么设计薪酬体系 1. 薪酬体系设计八步流程 Ø 第一步:画出组织架构 Ø 第二步:岗位价值评估 ² 岗位价值量 ² 岗位价值量的应用 ² 工具:海氏法 Ø 第三步:确定企业薪酬战略 ² 领先战略 ² 平衡战略 ² 追随战略 Ø 第四步:薪酬外部调研 Ø 第五步:选取标杆岗位的K值法 Ø 第六步:定薪定级 Ø 第七步:定岗定薪档 Ø 第八步:设定薪资固浮比 Ø 第九步:薪酬套算与调整 2. 海氏法岗位价值评估 Ø 衡量岗位价值时的困局 Ø 海氏法评估模型 Ø 海氏法底层逻辑 Ø 海氏法评估维度一 ² 专业知识技能 ² 管理诀窍 ² 人际关系技巧 Ø 海氏法评估维度二 ² 思维环境 ² 思维难度 Ø 海氏法评估维度三 ² 行动自由度 ² 职务责任 ² 职务对结果的作用 Ø 海氏法岗位类型 Ø 海氏法岗位权重分配表 Ø 海氏法价值量计算公式 Ø 岗位价值评估流程 Ø 案例分享 ² 量表一:营销副总 ² 量表二:营销副总 ² 量表三:营销副总 Ø 实战演练 四.营销团队激励机制如何设计 1. 营销组织特征 Ø 目标是定出来的,结果靠团队做出来 Ø 目标执行的两种方式 2. 营销组织薪酬激励机制设计六步流程 Ø 第一步:测评最大交付能力 Ø 第二步:设计营销组织组织架构图和梳理编制 工具:三级九岗 Ø 第三步:设计薪酬结构并测算 Ø 第四步:设计绩效考核表 Ø 第五步:设定晋升、降级标准 Ø 第六步:将考核分数与绩效奖金对应 结束语:我们要增长,更要成长!
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【课程背景】 俗话说:有目标的人在奔跑,没有目标的人在流浪。企业要发展,一定要有目标;企业也经常制定一些所谓的目标,可为什么到了最后,目标总是完成的不太理想呢?因为我们制订目标还需要掌握一些目标规划、分解和具体执行的工具与方法,目标不能总停留在口号上、纸面上,要从组织目标向下分解到员工的具体工作目标才能支撑组织目标的完成。 很多公司在年度经营目标制定与执行的过程中面临如下问题: Ø 企业发展战略与经营目标想脱离? Ø 如何制定公司的年度经营目标? Ø 如何根据公司的年度经营目标,制定部门的经营目标和计划? Ø 如何确保公司年度经营目标自上而下、层层分解到部门、分解到岗位? Ø 如何确保公司年度经营目标能如期实现? Ø 公司制定年度经营目标与公司战略关联不紧密 Ø 年度目标制定简单随意总是变 Ø 纵向:公司经营目标无法层层分解层层落地 Ø 横向:责任主体不明确,横向的部门间配合困难 Ø 仅仅有业绩目标,没有其它目标 Ø 有目标没有落地方案,目标停留在口头上 Ø 目标没有责任人 Ø 目标没有数据做支撑 Ø 目标和激励机制不关联 Ø 目标执行缺乏追踪机制 这些问题都是每一个企业在目标管理中需要直接面对的,其答案将决定企业是否能做强、做大、做持续,更严重的会导致企业生死存亡;而如何制定企业目标、并自上而下的分解到各部门、各员工,并推演出完成目标的行动方案,本期课程将带你一起找到这些问题的答案。 【课程收益】 Ø 对公司的战略进行研讨和梳理,理清公司发展方向和目标 Ø 学习一套简单易操作的化公司战略为目标的目标制定方法 Ø 掌握目标管理执行、检查、修正、评估原理与方法; Ø 掌握目标分解与有效执行的管理工具 Ø 得到一套系统的制定组织目标以及分解目标的工具和操作方法 Ø 能设计出切合本公司实际运营的目标体系 【课程对象】总经理、副总经理、中高层管理者等 【课程时间】1天 【课程大纲】 一.为什么要规划企业目标 1. 哈佛调研---目标对人生影响 2. 目标和计划的关系 3. 企业目标的意义与作用 4. 企业目标规划的七大误区 二.什么是企业目标规划 1. 企业目标规划 Ø 企业目标定义 Ø 企业目标规划 Ø 企也目标规划内容 ² 目标内容 ² 工具:目标双向细目表 3. 企业目标体系 4. 企业目标规划流程 三.怎么做企业目标规划 1. 公司级目标规划设计 Ø 目标来源于哪里 Ø 如何设计公司级目标---化公司战略为企业年度目标:两大战略工具 Ø 走进平衡计分 ² 平衡计分卡的四个维度:企业做强、做大、做持续的内在逻辑 ² 平衡计分卡的四个维度:平衡的精髓在于可持续的因果 Ø 什么是战略地图:一个神奇的工具 ² 战略地图工具 ² 财务层面 ² 客户层面 ² 流程层面 ² 学习与成长层面 ² 案例:一家平台公司的战略地图 ² 战略地图的四个评价标准 Ø 案例:一家平台公司的年度目标 Ø 工具:目标制定六维度模型 Ø 公司级年度目标 2. 部门级目标分解和设计 Ø 部门目标的三个来源 Ø 分解公司级目标 ² 工具:目标分解矩阵 ² 目标分解的三种情况 Ø 如何设计部门职责目标 ² 工具:职能指标分析表 Ø 如何设计内部协同目标 确定内部协同目标 工具:内部协同目标分析表 Ø 部门目标的数量及权重 Ø 案例:某商业设计公司的部门级目标 3. 员工级目标与指标分解 Ø 员工目标的三个来源 Ø 如何分解部门级指标 ² 工具:目标分解矩阵 ² 部门指标分解三种情况 Ø 从岗位职责提取目标 ² 工具:职能目标分析表 Ø 设计工作任务目标 案例:某公司招聘经理工作任务目标 Ø 管理层目标设计 3. 目标值制定方法 Ø 正推法 Ø 倒推法 Ø 案例:核心目标值的设定 4. 目标值分解 Ø 工具:剥洋葱法 Ø 目标分解的核心 Ø 目标分解是管理者的工作 Ø 案例:核心目标值的推演 Ø 三级目标值得设定 Ø 实战演练:学员共同思考并规划2024年企业目标 四.如何有效执行企业目标 1. 企业目标执行 Ø 目标是定出来的,结果靠团队做出来 Ø 目标执行的两种方式 2. 目标执行中对人的管理 Ø 应该做 Ø 愿意做 Ø 能够做 3. 目标执行中对事的管理 Ø 计划 Ø 执行 Ø 检查 Ø 改进 结束语:我们要增长,更要成长!
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【课程背景】 现阶段企业的管理人员普遍在“绩效管理”中存在的误区是不知道辅导谁、如何辅导及如何进行绩效面谈,导致员工抵触心理严重,增加考核难度;更因缺乏有效的绩效辅导和沟通技巧,让绩效流于形式,员工工作效率低下。 绩效辅导和面谈缺失导致的问题是: Ø 造成工作失误和差错 Ø 员工认为绩效就是扣工资 Ø 绩效考核无用 Ø 企业重绩效结果,而忽视绩效辅导,最终结果令组织和个人都不满意 Ø 认为公司的绩效管理不够科学严谨、不公平、流于形式、毫无激励性 Ø 绩效会遭到员工抵制,原因在于员工不能够就指标的选取和标准的设定与上级达成共识 Ø 重视绩效计划制定和结果评估,而忽略过程中的辅导 Ø 涉及到扣发绩效工资时,管理者不希望做那个“坏人”,为了避免与员工的冲突,很多管理者选择直接不反馈绩效结果 Ø 对绩效辅导缺乏科学的认识 Ø 对绩效辅导缺乏相应的能力 Ø 对绩效辅导缺乏有力的推动机制 这些问题都是每一个企业在企业绩效管理中需要直接面对的,其答案将决定企业绩效管理是否有效,业绩是否能够达成,员工能力是否能够提升;而如何进行有效的绩效辅导和沟通技巧,帮助企业提升组织效能,打造组织核心竞争力,本期课程将带你一起找到这些问题的答案。 【课程收益】 Ø 了解绩效辅导与绩效面谈的重要性 Ø 学习绩效辅导与绩效面谈的技巧与方法 Ø 能针对四类不同下属采取针对性辅导方式,提升辅导成效 Ø 能初步运用绩效面谈六步骤进行面谈,并清晰其中的关键点 Ø 能针对不同下属采取差异化的面谈方式,提升面谈成效 Ø 能运用绩效面谈的九技巧,减少下属的心理阻抗,达成绩效改进共识 【课程对象】企业主管级以上的管理者 【课程时间】1天 【课程大纲】 一.为什么要绩效辅导和面谈 1. 绩效 Ø 导入:绩效,一个永恒的话题 2. 绩效管理 Ø 绩效管理的目的 Ø 绩效管理与组织能力 Ø 绩效管理流程 3. 绩效辅导与面谈的作用 4. 绩效辅导与面谈五大误区 二.什么是绩效辅导与面谈 1. 绩效辅导定义 Ø 辅导谁 Ø 辅导什么 Ø 怎么辅导 Ø 辅导的结果 2. 绩效面谈 Ø 谁谈 Ø 谈什么 Ø 怎么谈 Ø 谈的结果 三.怎么做绩效辅导 1. 绩效辅导前准备 Ø 管理者九项要求 2. 绩效辅导形式 3. 绩效辅导策略 Ø 授权型 Ø 支持型 Ø 指令型 Ø 参与型 4. 绩效教练技术 Ø 绩效教练 Ø 绩效教练四项能力 ² 聆听 ² 发问 ² 区别 ² 回应 5. 绩效辅导十六字方针 6. 绩效辅导六步流程 Ø 实战演练 ² 案例:发问技巧 四.怎么做绩效面谈 1. 绩效面谈三个环节 Ø 绩效面谈前资料准备 Ø 绩效面谈前问题准备 Ø 绩效面谈前其它准备 2. 绩效面谈原则 Ø SMART原则 ² 直接具体原则 ² 互动原则 ² 基于工作原则 ² 分析原因原则 ² 相互信任原则 3. 绩效面谈过程 4. 绩效面谈九问 5. 绩效面谈技巧 Ø 5W1H ² WHO ² WHEN ² WHERE ² WHAT ² WHY ² HOW Ø 汉堡原理 ² 案例分享 Ø STARAR ² 情景 ² 任务 ² 行动 ² 结果 ² 改进 ² 结果 ² 案例分享 6. 反馈技巧 ² 表扬 ² 批评 7. 绩效面谈注意事项 8. 绩效面谈案例 Ø 绩效面谈案例找错 Ø 实践演练 9. 小结:绩效面谈九项技巧 结束语:我们要增长,更要成长!

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