让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
2024年，全国GDP增速5.0%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。国有企业作为国家经济命脉的支柱产业，绩效、人效、降本增效、向管理要效益等主题成为了国企当下关注的焦点。
在深化国有企业改革背景下，绩效管理作为企业管理的核心环节，对激发员工活力、提升组织效能具有重要意义。然而，当前国有企业在绩效管理实践中面临双重挑战：一方面，绩效考核过程中因制度设计、流程执行不规范引发的劳动纠纷频发，存在显著法律风险；另一方面，传统“一刀切”考核模式难以适配管理人员的岗位特性，亟需建立科学的差异化考核体系与动态管理机制。
本课程旨在帮助参训学员掌握绩效管理全流程法律风险防控要点，构建符合国有企业特性的考核方案，推动企业管理提质增效。
【课程收益】
Ø 认知和理解绩效管理在人力资源管理中的位置，以及当下产业格局变换中的人力资源管理的挑战
Ø 风险防控：掌握绩效考核各环节的法律风险点，如劳动合同、薪酬分配、退出机制的法律边界，学会制定合规化考核制度与流程，降低劳动争议风险
Ø 指标设计：学会设计国有企业管理人员差异化考核指标，建立分层分类的考核标准体系，例如如何基于岗位特性（如高管战略贡献、技术岗创新成果）设定差异化KPI，匹配国有企业战略
Ø 动态管理：掌握“任职资格-考核结果-晋升/退出”闭环管理工具，实现末位调整与不胜任退出的合规操作
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员、人力资源工作人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解新形势下绩效管理的意义
1、如何理解当下的人力资源管理变革
（1）经济格局转换中的人力资源要求
（2）产业迭代中的人力资源管理创新
（3）如何实现人力资源管理落地场景化
2、绩效管理在企业管理中的作用价值
（1）如何认知企业降本增效的逻辑
（2）如何正面企业绩效管理的问题
Ø 企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？
Ø 正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效？
（3）如何认知绩效管理的逻辑本质
Ø 如何理解绩效管理的契约精神？
Ø 核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导
（4）绩效管理在企业管理中的价值
二、绩效考核的法律风险与合规设计
1、绩效管理中的法律雷区与应对策略
（1）案例解析：某国企因“末位淘汰”被判违法的裁判要点
（2）劳动法律法规在绩效管理中的适用范围
（3）风险点识别：
Ø 绩效考核制度设计的合法性审查要点（如制度公示、员工确认等）
Ø 考核结果与劳动合同解除的关联性（需证据链支撑）
Ø 薪酬分配中的同工同酬争议（如岗位系数与职级的合规性）
Ø 数据隐私保护（员工绩效数据的使用边界）
（4）工具：《绩效考核法律风险自查表》
2、合规化绩效方案设计要点
（1）考核流程的法律合规性：从目标设定到结果应用的全流程风控
Ø 证据留存与风险应对：考核记录、沟通记录的规范管理
Ø 集体协商与员工参与机制在绩效管理中的应用
（2）差异化薪酬激励的政策依据
Ø 《国有企业科技人才薪酬分配指引》中的超额利润分享机制
Ø 任期制契约化下的薪酬结构设计（如任期激励与短期考核的平衡）
（3）模拟演练：模拟设计某国企高管的“绩效合同”关键条款
三、国有企业管理人员差异化考核与动态管理
1、差异化绩效指标体系构建
（1）国有企业管理人员考核特性分析
Ø 管理岗位分类与职责差异（战略决策、业务管理、职能支持等）
Ø 管理人员考核与普通员工考核的区别与联系
（2）差异化考核指标设计方法论
Ø 分层分类指标体系构建（战略目标分解、岗位胜任力模型应用）
Ø 定量指标与定性指标的平衡设计
Ø 案例解析：某国有企业中层管理人员考核指标优化实践
Ø 战略分解工具：平衡计分卡（BSC）在国企中的应用
（3）管理人员指标设计
Ø 高管：战略目标达成率、资本回报率等结果型指标
Ø 中层：部门协同效率、人才培养数量等过程型指标
Ø 技术岗：专利数、技术成果转化率等创新指标
（4）工具：《岗位价值分析表》与《KPI指标库》
2、动态管理机制与退出路径
（1）任职资格动态调整
Ø 任职资格标准与岗位匹配度评估
Ø 基于胜任力模型的岗位能力复核（如管理层的数字化转型能力评估）
Ø 年度考核与任职资格的联动规则（如“一票否决”事项）
（2）不胜任退出的合规路径
Ø 末位调整与不胜任退出的合法流程设计
Ø 培训改进期的设置与证据留存
Ø 跨部门协商机制（如工会参与的退出流程）
（3）案例研讨：某央企技术工程师因考核不达标转岗的操作细节
3、绩效结果应用与持续改进
（1）考核结果与薪酬、晋升的挂钩模型（如“30%浮动薪酬+强制分布”）
（2）双通道职业发展体系设计：管理序列与技术序列的差异化激励
（3）工具：《绩效改进计划（PIP）模板》
张子斌