李修平：团队执行力画布 —— 打造高效执行团队的策略与方法

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 执行力

课程编号 : 43683

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适用对象

【各级管理者】【团队负责人】

课程介绍

课程背景：

执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力，对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

决定一家企业成功的要素有很多，其中，战略、人员、运营流程是核心的三个决定要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者和管理者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功，结合的关键就在于团队的执行力。执行力是一个系统的工程，与企业文化、制度及领导风格都有关系，最终判定执行力的标准依据主要还是事情的结果。执行者需要掌握执行任务的工具和方法，通过每个任务的达成逐步提升整体的执行力。

本课程基于以上问题的解决，为企业各级管理人员量身订制，从打造高效执行团队的策略与方法的角度为企业各级管理人员提供切实可行的整体解决方案。

课程收益：

★ 掌握团队信念与执行约定的方法；

★ 掌握执行动机与执行能力的方法；

★ 掌握理解流程与设计流程的方法；

★ 掌握执行卡点与责任分工的方法；

★ 掌握目标一致与共同承诺的方法；

★ 掌握资源分析与资源获得的方法；

★ 掌握风险描述与风险评估的方法

★ 掌握问题转化与执行评估的方法。

课程时间：1~2天，6小时/天

授课对象： 【各级管理者】【团队负责人】

授课方式：理论讲解10%+工具应用20%+案例分析20% +实操练习20%+成果产出30%

课程模型：

课程大纲

一、执行约定

＞共创团队愿景

工具：愿景漏斗

视频案例：《企业愿景宣传》

━ 独特

━ 具体

━ 感性

━ 共享

案例分析：新部门组建1

＞团队规则约定

工具：团队规则七要素

视频案例：《执行任务》

━ 团队领导方式

━ 团队共同价值

━ 团队成员互助

━ 团队信息交换

━ 个人行为调整

━ 他人建议反馈

━ 成员相互监督

实操演练：学员结合实际执行约定的练习

成果输出：《执行约定练习索引》画布

二、执行行为

工具：福格行为模型 B=MAP

＞动机

互动体验：《组织任务》

━ 身份：从个人到管理身份转变

━ 行动：从个人绩效到团队绩效

━ 环境：从个人压力到管理压力

案例分析：新任管理者

＞能力

案例演示：《管理者》

━ 技能：从专业能力到管理能力

━ 习惯：从专业经验到管理行为

━ 方法：从专业技术到管理工具

案例分析：新任管理者

实操演练：学员结合实际执行行为的练习

成果输出：《执行行为练习索引》画布

三、执行流程

＞流程的理解

视频案例：救护模拟

━ 流程的定义

━ 流程的要素

━ 流程的属性

实操演练： 学员结合实际流程理解的练习

＞流程的设计

工具：BLOVM图

案例演示：汇报方案流程

━ 框图式流程

━ 纵向流程图

━ 二维流程图

实操演练： 学员结合实际流程设计的练习

成果输出：《执行流程练习索引》画布

四、执行责任

＞执行责任明确

案例演示：研发流程

━ 流程的起点

━ 流程的目的

━ 流程的角色

━ 流程的输入

━ 流程的活动

━ 流程的输出

━ 流程的输入

实操演练： 学员结合实际流程说明的练习

＞执行责任分配

工具：RASIC责任矩阵

故事启发：西游记团队

━ 批准：流程活动审批

━ 负责：流程活动主管

━ 支持：流程活动执行

━ 知情：流程活动监管

━ 咨询：流程活动指导

实操演练： 学员结合实际流程责任的练习

成果输出：《执行责任练习索引》画布

五、共同目标

＞目标一致

工具：OKR＆SMART

视频案例：《围猎》

━ 目标的理解

━ 目标的协商

━ 目标的明确

案例分析：新部门组建

＞共同承诺

案例演示：《业务员跟单》

━ 承诺的理解

━ 细致的分工

━ 承诺的达成

实操演练：学员结合实际共同目标的练习

成果输出：《共同目标练习索引》画布

六、共同资源

＞资源分析

工具：资源检查表

视频案例：执行狙击任务

━ 需要的资源

━ 如何能得到

━ 缺少的部分

━ 必要的手段

案例分析：新部门组建

＞资源清单

案例演示： 培训的目的

━ 所需资源

━ 限制条件

━ 获得办法

实操演练：学员结合实际共同资源的练习

成果输出：《共同资源练习索引》画布

七、共同风险

＞风险描述

视频案例：《解救任务》

━ 简单的陈述

━ 风险+后果

━ 原因+事件

━ 原因+风险

案例分析：新部门组建

＞风险评估

工具：风险评估矩阵

━ 风险影响评估

━ 风险概率评级

━ 风险对应策略

实操演练：学员结合实际共同风险的练习

成果输出：《共同风险练习索引》画布

八、共同评估

＞问题转化

视频案例：《解决问题》

━ 前进路径

━ 回溯路径

━ 资料问题

━ 风险问题

案例分析：新部门组建

＞评估改善

━ 呈现

━ 反思

━ 修正

实操演练：学员结合实际共同评估的练习

成果输出：《共同评估练习索引》画布

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• 李修平：从技术能手到管理高手: 课程背景在通讯互联网行业技术快速迭代与组织变革常态化的背景下，大量管理者从技术专家或业务骨干晋升而来，普遍面临思维局限（技术视角主导决策）、角色认知偏差（重专业轻管理）、团队管理失效（缺乏凝聚力与激励能力）等挑战。本课程通过“思维重塑-方法论导入-实战赋能”全链条训练，帮助管理者完成从“专业贡献者”到“团队引领者”的转型。课程收益 1. 思维转变：突破技术/业务视角局限，建立管理者思维体系； 2. 管理工具掌握：学会目标管理、权责分配、决策模型等核心工具； 3. 团队管理能力：构建高绩效团队，化解跨部门协作矛盾； 4. 员工激励与辅导：设计个性化激励方案，培养下属成长型思维； 5. 行为习惯养成：通过案例模拟推动从“单打独斗”到“赋能团队”的行为转变。课程时间：1天（6小时）授课对象：通信运营商技术主管、互联网产品经理、算法工程师晋升的管理者课程特色 · 行业深度适配：案例覆盖谷歌“技术高管转型”、微软“项目经理培养体系”、亚马逊“AWS团队文化”等标杆实践； · 工具链完整：整合管理思维模型（系统思考）、团队管理工具（RACI矩阵、GROW模型）、激励理论（OKR/KPI融合）三大体系； · 场景化训练：模拟“技术团队抵制新流程”“跨部门资源争夺”“下属绩效持续低迷”等高频转型难题。课程大纲：模块一：思维转变——从技术/业务专家到管理者 1.1 技术思维与管理思维的本质差异 · 案例：某资深算法工程师因过度优化模型性能延误产品上线周期（技术完美主义陷阱）； · 工具：思维模式测评表（技术思维/管理思维维度对比）。 1.2 管理者的核心角色认知 · 工具：管理者能力冰山模型（技术能力/人际能力/战略能力配比）； · 案例：某通信运营商CTO因忽视团队沟通导致研发与运维脱节。 1.3 成功转型的三大陷阱 · 工具：转型风险自评清单（如“亲力亲为综合征”“权威依赖症”）； · 演练：分析“某业务主管因插手下属工作引发团队不满”的根本原因。成果输出：《思维模式转型测评报告》《管理者角色认知清单》模块二：管理概念基础——构建管理知识框架 2.1 管理的核心逻辑 · 工具：管理四要素模型（计划-组织-领导-控制）； · 案例：某项目经理通过“目标拆解表”实现5G基站建设项目全流程管控。 2.2 权责分配的黄金法则 · 工具：RACI矩阵与授权层级模型； · 案例：某跨国企业通过“敏捷冲刺（Sprint）”打破部门壁垒，加速产品迭代。 2.3 决策模型与优先级管理 · 工具：决策平衡单（收益/风险/时间/资源）； · 演练：模拟“投资AI算法研发”与“维护现有业务系统”的优先级抉择。成果输出：《权责分配RACI矩阵》《决策平衡单模板》模块三：团队管理实战——从个体贡献到团队赋能 3.1 高绩效团队的四大支柱 · 工具：贝尔宾团队角色测评与适配策略； · 案例：谷歌“20%自由时间”如何激发团队创造力，催生Gmail等创新产品。 3.2 冲突管理与跨部门协作 · 工具：冲突解决五步法（倾听-聚焦-共创-决策-跟进）； · 演练：调解“研发部与市场部在产品功能优先级上的冲突”。 3.3 团队文化的塑造与传承 · 工具：文化价值观落地四步法（提炼-传播-践行-反馈）； · 案例：微软“成长型思维”文化如何推动工程师从“代码执行者”到“解决方案领导者”的转型。成果输出：《团队角色优化方案》《跨部门协作行动计划》模块四：员工激励与培育辅导——激活团队潜力 4.1 激励理论的实战应用 · 工具：马斯洛需求层次与OKR/KPI融合模型； · 案例：某互联网企业通过“技术博客积分制”提升工程师创新积极性。 4.2 培育下属的成长型思维 · 工具：GROW模型（目标-现状-选择-行动）与教练式沟通技巧； · 演练：辅导一名“技术能力强但缺乏管理意愿”的下属制定职业发展计划。 4.3 绩效反馈与职业发展规划 · 工具：360度反馈模板与职业发展双通道设计； · 案例：亚马逊通过“领导力梯队计划”培养下一代技术管理者。成果输出：《员工激励方案》《下属成长型辅导记录表》模块五：综合实战——管理场景沙盘推演 5.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某通信企业‘技术团队与业务部门冲突’沙盘推演”（背景设定-问题诊断-解决方案）。 5.2 成果展示与反馈 · 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“管理层削减研发预算引发团队动荡”争议场景； · 成果输出：《团队管理能力评估报告》《个人转型行动计划书》。课程设计亮点 1. 双维度工具包：融合经典管理理论（系统思考、权变理论）与IT行业工具（RACI矩阵、GROW模型）； 2. 分层适配性：覆盖高层战略思维（如文化塑造）、中层战术执行（如跨部门协作）、基层落地赋能（如员工辅导）； 3. 行为改变驱动：通过“角色扮演”“冲突调解”“沙盘决策”等高还原度场景推动认知到行为的转化。

• 李修平：从技术能手到管理高手: 课程背景在服务业高度竞争与客户体验至上的背景下，大量管理者从技术专家或业务骨干晋升而来，普遍面临思维局限（技术/业务视角主导决策）、角色认知偏差（重专业轻管理）、团队管理失效（缺乏凝聚力与激励能力）等挑战。本课程通过“思维重塑-方法论导入-实战赋能”全链条训练，帮助管理者完成从“专业贡献者”到“团队引领者”的转型。课程收益 1. 思维转变：突破技术/业务视角局限，建立管理者思维体系； 2. 管理工具掌握：学会目标管理、权责分配、决策模型等核心工具； 3. 团队管理能力：构建高绩效团队，化解跨部门协作矛盾； 4. 员工激励与辅导：设计个性化激励方案，培养下属成长型思维； 5. 行为习惯养成：通过案例模拟推动从“单打独斗”到“赋能团队”的行为转变。课程时间：1天（6小时）授课对象：餐饮/酒店/零售/医疗等服务企业技术主管、服务经理、运营负责人课程特色 · 行业深度适配：案例覆盖希尔顿“服务金标准”危机、海底捞“变态服务”流程优化、星巴克“第三空间”文化塑造等标杆实践； · 工具链完整：整合管理思维模型（系统思考）、团队管理工具（RACI矩阵、GROW模型）、激励理论（马斯洛需求层次、OKR/KPI融合）三大体系； · 场景化训练：模拟“技术团队抵制新服务流程”“跨部门资源争夺”“下属绩效持续低迷”等高频转型难题。课程大纲：模块一：思维转变——从技术/业务专家到管理者 1.1 技术思维与管理思维的本质差异 · 案例：某五星级酒店因过度追求“标准化服务流程”忽视客户个性化需求，导致客户差评率飙升； · 工具：思维模式测评表（技术思维/管理思维维度对比）。 1.2 管理者的核心角色认知 · 工具：管理者能力冰山模型（技术能力/人际能力/战略能力配比）； · 案例：某连锁餐饮企业CTO因忽视门店员工培训，导致服务口碑崩塌。 1.3 成功转型的三大陷阱 · 工具：转型风险自评清单（如“亲力亲为综合征”“权威依赖症”）； · 演练：分析“某服务主管因插手下属工作引发团队不满”的根本原因。成果输出：《思维模式转型测评报告》《管理者角色认知清单》模块二：管理概念基础——构建管理知识框架 2.1 管理的核心逻辑 · 工具：管理四要素模型（计划-组织-领导-控制）； · 案例：某旅游平台项目经理通过“目标拆解表”实现服务高峰期零失误。 2.2 权责分配的黄金法则 · 工具：RACI矩阵与授权层级模型； · 案例：某国际连锁酒店通过“服务大使”制度打破部门壁垒。 2.3 决策模型与优先级管理 · 工具：决策平衡单（收益/风险/时间/资源）； · 演练：模拟“增设智能客服系统”与“保留人工服务”的优先级抉择。成果输出：《权责分配RACI矩阵》《决策平衡单模板》模块三：团队管理实战——从个体贡献到团队赋能 3.1 高绩效团队的四大支柱 · 工具：贝尔宾团队角色测评与适配策略； · 案例：海底捞通过“师徒制”培养忠诚且高效的服务团队。 3.2 冲突管理与跨部门协作 · 工具：冲突解决五步法（倾听-聚焦-共创-决策-跟进）； · 演练：调解“前厅部与后厨部在高峰期餐品供应上的冲突”。 3.3 团队文化的塑造与传承 · 工具：文化价值观落地四步法（提炼-传播-践行-反馈）； · 案例：丽思卡尔顿通过“员工故事分享会”传递服务理念。成果输出：《团队角色优化方案》《跨部门协作行动计划》模块四：员工激励与培育辅导——激活团队潜力 4.1 激励理论的实战应用 · 工具：马斯洛需求层次与OKR/KPI融合模型； · 案例：某咖啡连锁品牌通过“服务之星勋章”提升员工归属感。 4.2 培育下属的成长型思维 · 工具：GROW模型（目标-现状-选择-行动）与教练式沟通技巧； · 演练：辅导一名“服务技能达标但缺乏服务热情”的员工制定改进计划。 4.3 绩效反馈与职业发展规划 · 工具：360度反馈模板与职业发展双通道设计； · 案例：某零售企业通过“轮岗制”培养复合型服务管理者。成果输出：《员工激励方案》《下属成长型辅导记录表》模块五：综合实战——管理场景沙盘推演 5.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某餐饮企业‘客户投诉激增’沙盘推演”（背景设定-问题诊断-解决方案）。 5.2 成果展示与反馈 · 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“管理层强制推行‘标准化服务’引发员工抗议”争议场景； · 成果输出：《团队管理能力评估报告》《个人转型行动计划书》。课程设计亮点 1. 双维度工具包：融合经典管理理论（系统思考、权变理论）与服务行业工具（RACI矩阵、GROW模型）； 2. 分层适配性：覆盖高层战略思维（如文化塑造）、中层战术执行（如跨部门协作）、基层落地赋能（如员工辅导）； 3. 行为改变驱动：通过“角色扮演”“冲突调解”“沙盘决策”等高还原度场景推动认知到行为的转化。

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