李修平：基于领导力与带教部属的行动学习

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 43782

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适用对象

【企业导师】【部门负责人】

课程介绍

课程流程设计时间分配：

主题	教学目的	授课方式	时长	产出成果
1、领导力的提升	提升领导不同类型部署的能力	讲授+研讨	1H	掌握不同类型领导力的特点及应用方法
2、带教部署目标	掌握带教部属目标明确的方法	案例+练习	1H	教学目标索引表
3、教学部署计划	掌握带教部属计划制订方法	案例+练习	1H	教学计划索引表
4、行动学习目标	掌握明确教学目标的方法	团队共创	0.5H	确定带教部属的目标，实际工作中需要教部属的工作技能的目标
5、行动学习计划	掌握教学计划的制订方法	团队共创案例整理	1.5H	基于部属工作技能的带教计划方案
6、学员成果展示	掌握计划方案的呈现与汇报方法	城镇会议点评指导	1H	针对点评指导后的带教计划的调整

课程时间：1天，6小时/天

授课对象： 【企业导师】【部门负责人】

授课方式：理论讲解10%+工具应用20%+案例分析20% +实操练习20%+成果产出30%

课程大纲

一、领导力的提升

课堂测评： 领导力类型

━ 委任型领导力

━ 参与型领导力

━ 整合型领导力

━ 指示型领导力

实操演练：领导不同类型部署的方法

成果输出：掌握不同类型领导力的特点及应用方法

二、带教部署目标

＞教学目标分析

工具：TWI指导训练法

视频案例：辅导作业

━ 知识分析

━ 态度分析

━ 技能分析

案例分析：小宇的工作

实操演练：学员结合实际教学目标分析的练习

成果输出：《教学目标分析索引》模板

＞教学目标教练

工具：SMART教练法

案例演示：辅导老员工

━ 具体性教练法

━ 衡量性教练法

━ 实现性教练法

━ 相关性教练法

━ 时限性教练法

案例分析：老员工辅导分析

实操演练：学员结合实际教学目标教练的练习

成果输出：《教学目标教练索引》模板

三、带教部署计划

＞教学计划准备

工具：关键成功因素与障碍分析法

案例演示：新部门组建

━ 厘清学习目标

━ 发现教学难题

━ 探索辅导计划

案例分析：新部门组建计划

＞教学计划制订

案例演示：新部门组建

工具：WBS任务分解

━ 关键路径分析

━ 时间节点确定

━ 目标分解计划

案例分析：新部门组建计划

实操演练：学员结合实际教学计划制订的练习

成果输出：《教学计划制订索引》模板

四、行动学习——团队共创

工具：团队共创法

━ 聚焦问题

━ 集思广益

━ 归类整理

━ 提炼要点

实操演练：学员结合实际教学目标产出

成果输出：《教学目标明确》模板

五、行动学习——计划制定

工具：流程图

━ 具体的步骤

━ 任务的分配

━ 责任人确定

━ 起止的时间

实操演练：学员结合实际教学计划制订的共创

成果输出：《教学计划方案》模板

六、成果汇报评估

工具：城镇会议

━ 计划呈现

━ 评委质疑

━ 完善计划

呈现方式：学员汇报展示带教计划方案

成果输出：《调整后的带教计划方案》模板

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• 李修平：基于问题分析与解决的微行动学习: 课程背景：问题解决是由一定的情景引起的，按照一定的目标，应用各种认知活动、技能等，经过一系列的思维操作，使问题得以解决的过程。例如，证明几何题就是一个典型的问题解决的过程。几何题中的已知条件和求证结果构成了问题解决的情境，而要证明结果，必须应用已知的条件进行一系列的认知操作。操作成功，问题得以解决。企业在日常经营管理过程中，每个人都不可避免地要面对问题，可以说只要企业保持运营，问题就会不断出现。企业的管理者和员工每天都必须要面各种各样的问题，从某种意义上来说，解决问题能力已成为管理者和员工的基本能力。如果企业的每一个人都能有效的处理和解决问题，必然产生事半功倍的效果。发生的每一个问题都是一次创新的机会，我们不只是要解决出现的问题，还要从问题走向创新。那么： ★ 如何明确具体的问题是什么？ ★ 如何把大的问题具体到可以解决的小问题？ ★ 如何发现造成问题的主要原因和根本原因？ ★ 如何通过问题的根本原因找到对策？ ★ 如何从现有的对策进行创新引发更有价值的创新对策？ ★ 如何设计对策的操作步骤和作业流程及编写解决问题的方案？本课程基于以上问题的解决，为企业工作者量身订制，从问题分析与解决的角度为企业工作者提供切实可行的整体解决方案。课程收益： ★ 掌握明确问题工具的应用方法； ★ 掌握分析问题工具的应用方法； ★ 掌握创新对策工具的应用方法； ★ 掌握解决问题整体方案设计与评估的方法。理论＆工具： ☆ SMART原则 ☆ 明确问题索引 ☆ 4W2H法 ☆ SWOT分析法 ☆ 5Why分析法 ☆ 大类-原理法 ☆ 团队共创法 ☆ ORID聚焦会话法课程模型：课程时间：1天，8小时/天授课对象：优秀员工授课方式：行动学习：讲师讲授20%+案例分析30%+小组研讨20%+实操演练30% 课程大纲引言：问题意识第一讲：明确问题理论：问题 = 期望－现实一、期望案例演示：一个问题工具：SMART原则 1．S－Specific明确性（量化的指标或明确的行为） 2．M－Measurable可衡量性 3．A－Achievable 可达成的 4．R－Relevant相关性（资源或限制条件） 5．T－Time-Bound 期限实操演练：关于期望描述的练习（模板）二、现实案例演示：一个问题工具：4W1H法 1．What：问题类型/标准和依据 2．Who：谁（主体） 3．Which：具体表现或状态 4．Where：范围（时间/空间或特定领域） 5．How：何种程度（怎么/多少）实操演练：关于现实描述的练习（模板）三、问题 1．问题明确模板实操演练：明确要解决的问题的练习（明确问题画布）成果产出：小组完成明确问题清单一份第二讲：分析原因一、解——分解问题理论：分解问题 = 要素 + 流程 1．要素分解法 2．流程分解法 3．组合分解法实操演练：实际问题分解成具体问题的练习二、析——主要原因工具：SWOTW分析 1．优势分析 2．劣势分析 3．机会分析 4．威胁分析实操演练：具体问题主要原因分析练习三、源——根本原因工具：5Why分析法案例演示：墙面脱落的原因 1．现象 2．原因 3．探究实操演练：对主要原因进行根本原因的分析练习（原因分析画布）成果产出：小组针对问题的现状分析及目标第三讲：对策创新工具：举一反三法一、经验对策视频演示：歌唱家 1．直接对策 2．六种思考 3．完整对策实操演练：通过根本原因导出经验对策二、创意对策启发思考：一杯水工具：大类原理法 1．同类思考 2．原理推演 3．发散思维案例分析：升国旗三、共创对策思维拓展：识图分位工具：团队共创法 1．聚焦问题 2．集思广益 3．归类整理 4．提炼要点实操演练：把对策进行优化的练习（对策创新画布）成果产出：小组针对问题的对策方法第四讲：解决方案一、设计步骤 1．事前避免 2．事中提示 3．事后止错 4．关键环节实操演练：把每一个对策制订出具体的操作步骤二、制定流程 1．端口化 2．合理化 3．实操化实操演练：把每个对策的步骤按编订为作业流程三、方案评估工具：ORID法 1．客观事实 2．感觉体验 3．启发思考 4．决定行动实操演练：解决问题的解决计划（评估反思画布）成果产出：小组解决问题的行动计划及反思验收

• 李修平：目标设置主题行动学习工作坊: 课程背景：企业培训归根到底是两个方面的问题：一是企业要实现战略目标，过程中会遇到各种问题，而通过分析也可以找到有效的解决问题的方法，然后就开始执行解决，可是执行效果通常是达不到要求的，各级管理者也都很无奈，为什么一个可以解决问题的方法不能执行呢？很多管理者认为这是执行力的问题，其时不是执行力的问题，是我们要分析的第二个方面的心智模式的问题；二是企业各级管理者或是任务执行者在工作中只是得到从上到下的指令要怎么做，看上去解决问题的方案也很合理，但是这种解决问题的方案不是我想要的，所以会产生了抵触心理，很多管理者把这种现象称之为“态度”的问题，觉得是部属工作态度不端正，其实是心智模式的问题。你的解决问题的方法很好，但是我认为没必要那样做，你压迫我强行做，我只能假装着做。行动学习概念是1938年提出的，具体的行动学习的理论与方法是在瑞文斯1971年出版的《发展高效管理者》中。这位爱因斯坦的学生没有在物理领域发展，却开创了一个全新的学习领域，他用公式“L=P+Q”来说明基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性的知识的获得，而“Q”则代表洞察性的问题。到了20世纪90年代末，美国乔治华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特了版了《行动学习进行时》一书，发展了行动学习的公式： AL=P+Q+R+I AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed）：结构化知识 Q（Questions）：质疑（提出有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行即：行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行课程收益：本课程主要针对 “知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。同时课程采取当今美国权威的6D成果转化模式，为客户提供富有借鉴意义的最佳实践和指导。通过运用 6D法则，在企业学习与发展活动中，能够设计、引导、记录学习与发展课程的整个过程，从而真正从学习课程中获得较高的投资回报率。理论＆工具： ☆ 3T3S破题法 ☆ 愿景地图 ☆ SWOT分析 ☆ 承诺书 ☆ 团队共创法 ☆ 行动计划表 ☆ 城镇会议课程模型：课程时间：2天，6小时/天授课对象：部门负责人/一线经理授课方式：行动学习：讲师讲授20%+案例分析30%+成果产出50% 课程大纲前奏：课程背景具体说明：企业业务部门和培训部门共同完成对学员学习兴趣的启发活动乐章1：课题确认促动工具：3T3S破题法则 1．小组研讨目标 2．目标提交评估 3．目标澄清确认具体说明：小组的目标结合实际工作需要，由小组成员、企业领导和辅导老师共同评估成果输出：各小组产出明确的《挑战性目标》乐章2：明确问题一、共启愿景促动工具：愿景地图 1．积极 2．具体 3．感性 4．独特 5．共享具体说明：小组共创实现了目标之后的收获和庆祝形式成果输出：各小组产出《愿景描绘图》二、现状分析促动工具：SWOT分析 1．优势分析 2．劣势分析 3．机会分析 4．威胁分析具体说明：通过对现状的分析发现实现目标需要解决的几个问题成果输出：各小组产出《实现目标的问题》三、承诺仪式促动工具：承诺书 1．团队集体行为 2．可实施可监督 3．符合企业文化 4．惩罚奖励共存具体说明：小组成员对实现目标的承诺书，由领导和辅导老师评估通过成果输出：各小组产出《实现目标的承诺书》乐章3：解决问题一、共创对策促动工具：团队共创法 1．聚焦问题 2．集思广益 3．归类整理 4．提炼要点具体说明：小组以个人和集体头脑风暴的方式寻找解决问题的对策，并把所有对策进行结构化的设计成果输出：各小组产出《结构化的解决问题方案》二、行为计划促动工具：行动计划表 1．具体的步骤 2．任务的分配 3．责任人确定 4．起止的时间具体说明：小组实现目标的行动计划方案及具体的任务分配，每个人的责任和任务达成的要求成果输出：各小组产出《每个对策的行动计划》终曲：成果汇报促动工具：城镇会议 1．计划呈现 2．评委质疑 3．完善计划具体说明：各小组的行动计划经过评委组的质疑和提问，由小组完善计划成果输出：各小组产出《企业领导认可的目标行动计划方案》

• 李修平：行动学习—— 问题分析与解决及挑战目标制定: 课程背景：企业培训归根到底是两个方面的问题：一是企业要实现战略目标，过程中会遇到各种问题，而通过分析也可以找到有效的解决问题的方法，然后就开始执行解决，可是执行效果通常是达不到要求的，各级管理者也都很无奈，为什么一个可以解决问题的方法不能执行呢？很多管理者认为这是执行力的问题，其时不是执行力的问题，是我们要分析的第二个方面的心智模式的问题；二是企业各级管理者或是任务执行者在工作中只是得到从上到下的指令要怎么做，看上去解决问题的方案也很合理，但是这种解决问题的方案不是我想要的，所以会产生了抵触心理，很多管理者把这种现象称之为“态度”的问题，觉得是部属工作态度不端正，其实是心智模式的问题。你的解决问题的方法很好，但是我认为没必要那样做，你压迫我强行做，我只能假装着做。行动学习概念是1938年提出的，具体的行动学习的理论与方法是在瑞文斯1971年出版的《发展高效管理者》中。这位爱因斯坦的学生没有在物理领域发展，却开创了一个全新的学习领域，他用公式“L=P+Q”来说明基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性的知识的获得，而“Q”则代表洞察性的问题。到了20世纪90年代末，美国乔治华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特了版了《行动学习进行时》一书，发展了行动学习的公式： AL=P+Q+R+I AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed）：结构化知识 Q（Questions）：质疑（提出有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行即：行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行课程收益：本课程主要针对 “知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。同时课程采取当今美国权威的6D成果转化模式，为客户提供富有借鉴意义的最佳实践和指导。通过运用 6D法则，在企业学习与发展活动中，能够设计、引导、记录学习与发展课程的整个过程，从而真正从学习课程中获得较高的投资回报率。理论＆工具： ☆ 3T3S破题法 ☆ 愿景地图 ☆ SWOT分析 ☆ 承诺书 ☆ 团队共创法 ☆ 行动计划表课程模型：课程时间：1天，6小时/天授课对象：优秀员工授课方式：行动学习：讲师讲授20%+案例分析30%+小组研讨20%+实操演练30% 课程大纲前奏：课程背景具体说明：企业业务部门和培训部门共同完成对学员学习兴趣的启发活动乐章1：课题确认促动工具：3T3S破题法则 1．小组研讨目标 2．目标提交评估 3．目标澄清确认具体说明：小组的目标结合实际工作需要，由小组成员、企业领导和辅导老师共同评估成果输出：各小组产出明确的《挑战性目标》乐章2：明确问题一、共启愿景促动工具：愿景地图 1．积极 2．具体 3．感性 4．独特 5．共享具体说明：小组共创实现了目标之后的收获和庆祝形式成果输出：各小组产出《愿景描绘图》二、现状分析促动工具：SWOT分析 1．优势分析 2．劣势分析 3．机会分析 4．威胁分析具体说明：通过对现状的分析发现实现目标需要解决的几个问题成果输出：各小组产出《实现目标的问题》三、承诺仪式促动工具：承诺书 1．团队集体行为 2．可实施可监督 3．符合企业文化 4．惩罚奖励共存具体说明：小组成员对实现目标的承诺书，由领导和辅导老师评估通过成果输出：各小组产出《实现目标的承诺书》乐章3：解决问题一、共创对策促动工具：团队共创法 1．聚焦问题 2．集思广益 3．归类整理 4．提炼要点具体说明：小组以个人和集体头脑风暴的方式寻找解决问题的对策，并把所有对策进行结构化的设计成果输出：各小组产出《结构化的解决问题方案》二、行为计划促动工具：行动计划表 1．具体的步骤 2．任务的分配 3．责任人确定 4．起止的时间具体说明：小组实现目标的行动计划方案及具体的任务分配，每个人的责任和任务达成的要求成果输出：各小组产出《每个对策的行动计划》终曲：成果汇报 1．计划呈现 2．评委质疑 3．完善计划具体说明：各小组的行动计划经过评委组的质疑和提问，由小组完善计划成果输出：各小组产出《企业领导认可的目标行动计划方案》

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