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李文莉:清晰定位、融入团队

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 38026

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适用对象

-

课程介绍

课程背景

我们每一个人都是通过认识自己来认识别人的,是通过认识自己来认识这个世界的。如何做自己的职业选择呢?不同的价值观会带来不同的人生结果。机会主义的价值观最大的失败就在于它基本上不可能抓住真正的机会。这就是生活中的辩证规律。

通过本课程的学习,使企业员工意识到确立自身发展目标的重要性,了解职业的特性,了解职业生涯规划的基本概念和基本思路,激发大家关注自身的职业发展,了解自我、了解职业,学习决策方法,确立自我职业理想,形成初步的职业发展规划,确定人生不同阶段的职业目标及其对应的生活模式。

课程突破了很多课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈,还原现实环境中一个个实际发生的案例,以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在学习过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,

课程特色】

干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩

课程时长】

1天(6小时/天)

课程大纲】

第一部分:为什么要进行职业生涯规划?

当前就业形势分析

生涯规划与职业发展的基本概念

生涯规划与未来生活的关系

工作(就业)、职业与事业

职业的发展与种类

第二部分:你的自我探索和察觉是什么?

(1)性格:

性格的概念、性格与职业的关系

性格的评定方法

(2)能力:

能力的概念与类型

能力与职业的关系

能力的评定方法

(3)兴趣:

兴趣的概念与类型

兴趣与职业的关系

兴趣的评定方法

(4)职业价值观:

职业价值观的概念与类型

职业价值观的测评

第三部分:职业生涯管理与生涯决策方法有哪些?

(1)职业生涯管理的基本理论介绍

(2)职业生涯规划的主要原则

l 事实求实原则

l 切实可行原则

l 循序渐进原则

l 因人而异原则

l 发展性原则

(3)生涯规划的基本步骤

认识自我

评估环境

确定发展的目标

制定行动方案并实施

评估与反

第四部分:你是否清晰择业,择什么?

(1)一起做几道测试题

(2)放弃专业前你要想清楚的事儿。

(3)眼前利益VS长期利益

(4)企业中的主角和配角关系

(5)案例分享:你的选择是什么?

第五部分:如何理解职业情商及职业素养?

1、从冰山模型看职业素养

2、显性素养

3、隐性素养

4、职业素养=职业道德+职业态度

团队研讨:冰山模与员工原型的对称

第六部分:如何才能做到调整心态、融入团队?

1、空杯心态

2、互动:你到底在为谁工作?

案例:餐厅工作的小故事

3、乐在工作

4、积极心态与消极心态

5、问题拥有模式

6、思维六层次模型

案例:一个自卑的人的自诉

案例练习(小组积分)

小组研讨:一个自信的人的自诉(小组呈现)

三只青蛙的故事?-务实心态

课程总结和分享

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• 李文莉:从战略解码到关键人才供应链
【课程背景】 l 将战略管理过程与结果、管人与理事的辩证统一,打通战略与人力资源的关系 l 不是原则、理念的传递,而是运用结构化工具方法对现实目标进行分解和如何实现战略目标的路径与有效方法 l 不是通过高压和恐惧推动战略落地,而是激发内驱力让员工自我控制推动战略目标达成,通过人才供应链建设及推动,助力企业战略的达成,实现TD的价值 l 延展TDM视野,提升TDM素养,从业务伙伴的角度助力建立业务与人力资源的链接,为下一步成长为HRD做准备 【课程收益】 l 聚焦:找准组织最有价值的战略目标,推动团队目标共识 l 协同:围绕公司牵引目标和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔” l 共识:将部门目标有效分解为团队成员的工作任务,促进团队成员对责任的承诺与担当 l 执行:将战略分解与人力资源匹配进行有效关联,让人力资源助力战略成功 l 助力:以人才助战略,通过系统化的关键人才供应链建设助力业务达成 【课程特色】 【全新视角】从“经典案例+经典工具+项目复盘”视角出发深入学习高阶TDM应该具备什么能力,建立业务思维,应该如何驱动业务产生价值。 【学习形式】讲师讲解+案例解剖+小组讨论+情景演练; 【强化输出】TDM成长的动力系统,增强TDM解决方案的能力和动力。 【课程对象】 未接受系统学习的人力资源管理者、尚未达成团队绩效预期的人力资源管理者。 【课程时长】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、高阶TDM的核心修养三步曲: (1)建立信任: 新时代下的企业挑战与人才动力源 高阶TDM的素质模型是怎样的? 案例:知名企业的TD模型与成长路径 TDM的的五大挑战和应对 1、如何取得业务的信任? l 业务的所求与不求 l TDM获得信任必知的三条价值链 (2)理解业务: TDM深入理解业务的1项前提+2项要决: 1、一个前提:始于信任终于成果 总结:三要素: 个人沟通技能+沟通渠道建立+组织机制保障 案例演练:业务在提速、人员跟不上的局怎么破? 2、二项要素: (1)挖问题的5WHY分析法 (2)杠杆原理:HRBP+SSC+COE+TDM+业务负责人 案例演练:调研发现:研发部的员工培训满意度下降,怎么办? 小结:走进业务的2个好奇心(商业画布思维) (3)有效对话: (1)接纳他人、深度倾听: 深度倾听的ART方法 接纳,深度倾听的障碍 (2)事实假设、精准区分: 从演绎到真相/从手段到成果从现状到目标 (3)积极引导、有力提问: 提问三纬度开放式提问积极式提问 (4)回归成果、有效反馈 有效反馈的两种形式 积极性反馈AAA模式+小练习 建设性反馈AID模式+小练习 案例演练:TDM与业务负责人关于管理能力训练的面谈 二、战略地图与战略解码的关键三步曲: 定义:战略的起点三问——我们是谁、从哪里来、希望到哪里去 研讨:成果与资源/机会与问题 模型:企业的四种核心战略选择(BLM) 定义:明确公司的核心目标 l 研讨:为什么在疫情之下,那么多具有伟大战略梦想的组织倒下了? l 工具:战略解码五步曲:聚焦、协同、共识、执行和改进 (1)聚焦:力出一孔,战略澄清:聚焦最重要的目标: 研讨:为什么团队忙碌而低效? 观点:完成任务不等于达成目标结果 策略:战略聚焦的三个习惯 避免空谈“我想做什么”,认真思考“应该做什么” 坚持“不做什么” 勇于舍弃成功的昨天 l 工具:公司战略澄清图 l 工具演练:必须打赢的仗 (2)协同:推动部门协同承接公司最重要的目标: 一群人的管理闭环 企业导航系统: l 工具1:BSC平衡计分卡 l 案例:XX医院的BSC解码:财务、顾客、流程、学习成长 l 工具:DSTE-从战略规划到执行体系 战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估 (1)从上到下: l 案例:新荣科技集团的上下同欲 (2)从下到上: l 案例:营销总监、营销经理、营销专员的绩效对比齐 (3)助力-推导出战略目标导出与推进的步骤: (1)中长期目标分解 (2)顾客声音或管理声音 (3)企业价值创造流程 Ø 目标分解的方法: (1)时间顺序 (2)空间关键 团队绩效与个人绩效的链接:设定个人目标 团队目标与个人绩效-管理者的桥梁作用 l 工具:SMART l 案例:全国营销总监的目标管理?! 三、基于战略的关键人才供应链的六大整合体系及关键五步法: 互动研讨:本集团的战略与人才战略的关系是什么(小组呈现) 企业的外部人才供应链该如何规划和落实? 企业人才供应链的六大整合体系-案例分析 战略型人才供应链经典5问: 1、我需要什么样的战略人才? Ø 研讨:怎样才叫做“合适”?是否存在“最好”的人才? Ø 传统的人职匹配理论的局限性 Ø 战略对人才的新要求 Ø 人才标准中的文化因素 案例:红塔集团、波特曼丽嘉酒店、微软的用人标准,沃尔玛,丰田,万科 2、我拿什么吸引战略人才? Ø 了解顾客(人才)的需求和决策行动 Ø 人才价值主张-EVP Ø 了解顾客成本,制定价值策略 案例:中华英才网的调研 3、我上哪儿找到战略人才? Ø 原因及对策(渠道) Ø 渠道的不同运用 Ø 如何找到被动者 Ø 如何及引成熟人才 Ø 如何引进后备人才 案例:中海地产的“海之子”计划 研讨:中小企业的人才策略制定 Ø 找出关键的预测指标 (1)防卫心态的破解 4、我如何培养战略人才? 知识型员工的培训方法哪种更合适 学不等于会会不等于做 工作中的培养-721法则 训战结合的人才培养方式对于TDM的挑战实战训练 案例:红塔集团的培训师来源 案例:一个配方研究员的培训需求 案例:营销中心整体人效提升训战计划设计及实施 5、我如何确保关键人才的持续供应? 关键点1:关键人才任用及分析流程-案例及演练 关键点2:动态人才库流程化管理及加速动作-案例及演练 关键点3:高潜人才识别及加速计划-案例及演练 关键点4:人才梯队的选育用留及防坑-案例及演练 关键点5:人才供给线的持续动态及业务动态匹配-案例及演练 课程总结分享
• 李文莉:UVCA时代下的战略及组织能力提升
【课程背景】 战略固然重要,但是大多数企业痛苦的不是没有战略,而是企业的战略意图和组织能力之间不匹配。企业仅有正确的战略方向是不够的,还必须依靠强有力的团队和组织,战略很容易被模仿,但组织能力难以被模仿。所以一个企业的组织能力某种程度上决定着这个企业的生命线长度。 那么,如何在UVCA时代下的提升组织能力?如何系统化、实操性强、可以快速落地的去提升组织能力?如何打造有竞争力员工能力和思维?课程通过大量世界500强、知名企业案例及实操经验,来系统性的讲解组织能力提升的各个关键环节和步骤,期望通过学习能给学员带来实际价值和可落地技术手段。 【课程收益】 Ø 认清组织发展趋势及组织价值和个体价值对立统一性 Ø 掌握战略思维及企业战略分析、制定、执行等相关工具 Ø 掌握组织能力的通用分析模型 Ø 掌握组织诊断工具方法 Ø 掌握紧贴企业发展战略的组织设计方法 Ø 掌握构建组织能力模型的工具和方法 Ø 标准化组织能力提升的保障措施 Ø 员工思维塑造工具箱 【课程对象】 企业总经理、高级管理者、人力资源管理者 【课程方式】 课堂讲授+案例分析+互动提问/讨论+课后作业+课堂呈现 【课程风格】 体系化思维、落地性强、案例真实有影响力、作业实操共学共练 【课程时长】 1-3天(6小时/天) 【课程大纲】 第1天:开营仪式+企业战略模块 l 何谓企业成功?中高层管理者在企业成功路上扮演的角色是什么?(3H) 1、企业成功 = 战略X组织能力 2、战略发展方向 工具:战略三级导图 3、战略解码模型及实操演练 4、战略落地的BSC模型 5、从企业战略到个人目标 6、何谓组织能力 举例:三星、戴尔、西南航空 7、组织能力的杨三角模型 工具箱:组织能力工具举例 8、管理3.0的新挑战 9、CEO、管理者、HR:组织能力打造的三个前提认知 10、德鲁克管理思想:领导是一种职业 l 如何从战略到组织能力打造?(2.5H) 1、组织诊断模型及实操演练 2、组织内部的五种力量 2、案例:宏基电脑的变革中如何将战略转化为人力资源行动: 第一步:结合趋势,明确经营战略 第二步:明确新战略下的新的组织能力 第三步:将战略转变成可执行的人力资源政策 举例:调整使命、价值观、架构 组织能力词典分享研讨 演练:本企业的组织关键词和关键动作 德鲁克管理思想:目标管理的本质 布置:课后阅读作业+实践作业(20分钟) 注:作业形式 (1)课后阅读作业:节选“杨三角”或“德鲁克管理“书籍原著中的部分内容,以电子书方式下发给学员阅读。延伸课堂知识,让学员能够更深入理解课程并转化为个人心得。 (2)实战作业:根据今天的课程内容,布置具体的实战作业。 举例:本部门在承接企业战略中如何使用BSC工具进行战略落地? 作业提交形式及时间:小组自行组织时间研讨并形成PPT,下次课开课前提交给班主任。 第2天:小组作业呈现及研讨+员工能力打造模块 小组阅读作业感悟分享+实践作业呈现(2H) l 如何通过组织力打造卓越的员工能力?(4 H) 1、招聘及留才 1.1 公司需要何种人才? 1.2员工能力的类型:专业能力、核心员工能力 思考和互动:好的管理者不论在哪里哪个行业,都始终是好的管理者? 案例:GE的核心领导力 案例:杰克韦尔奇的两难境地 1.3建立员工能力的核心方法 早年定型的能力 可以传授的能力 需要行为发生改变的能力 1.4外购人才战略 互动:什么是最佳方式去提高招聘人员的命中率? 研讨:识人用人的金字塔模型 1.5通过外购建立组织能力 标准: 寻找: 筛选: 巩固: 1.6 行为面试法的范例问题 选人选什么? 1.7留才战略三角形 2、培训及发展 2.1企业对人才的需求来自哪几个方面 业务增长 业务转型 2.2人才培养战略的三种类型 赶鸭子上架式 专案式计划 储备式供应 案例分享: GE世界级的人才发展工厂 2.3人才发展的常见错误 只靠人力资源趋返回,缺乏领导支持和投入 靠管理者趋动,缺乏人力资源体系 以经验为本的人才管理缺乏系统专业 为了培训而培训与实务脱节 2.4 德鲁克管理思想:工作即学习 研讨:管理者的哪些动作是在提升员工能力? 2.5 C人才会议九宫格工具 2.6接班人规划工具 德鲁克管理思想:领导他人=修炼自己 分享:GE人才发展模式的总结和案例研讨 演练:本企业的员工能力打造的关键动作和需优化点。(工具:5B) 布置:课后阅读作业+实践作业(20分钟) 第3天:作业研讨+员工思维塑造模块 小组阅读作业感悟分享+实践作业呈现(2H) l 如何通过组织力塑造卓越员工思维?(4H) 1、00后的你不知道 2、改变员工思维的常见情形 战略转型 体制经营改变 兼并 企业老化 二次创业 研讨:如何有系统性的进行思维改选? 3、塑造员工思维的流程图 案例:IBM 联想 的核心价值观 4、非物质激励的常用方法 5、员工思维塑造工具箱 德鲁克管理思想:一双手VS一个人 案例研讨:宏基在2000年的挑战,如果你是董事长你会如何思考? 演练:本企业的员工思维打造的关键动作及优化点(工具:思维塑造工具箱) 布置:课后阅读作业+实践作业(20分钟) 第4天:作业研讨+员工冶理方式模块+小组结业呈现 小组阅读作业感悟分享+实践作业呈现(2H) l 如何改进员工冶理方式?(2.5H) 1、传统员工冶理模式的局限性 案例:通用汽车与NUMMI的案例启示 2、员工冶理模式的演变过程 从控制到贡献 从专业分工到整合综效 从规模到速度 3、何谓无边界组织 案例:杰克韦尔奇领导下的GE变革 4、如何减少垂直和水平边界 5、信息共享的本质 6、透明度,企业冶理的基石 l 课程大案例研讨(酒店) 7、德鲁克管理思想:自我控制 l 研讨及小组结业呈现:(1.5H) 呈现方式: l 每个小组呈现20分钟 l 呈现内容包含2个主题: (1)本次训练营收获的三个价值点。 (2)转训1个核心知识点,并接受现场同学们的提问。 训练营证书颁发/结营仪式
• 李文莉:DISC打造管理者的语言表达艺术
【课程背景】 出了问题要么不谈要么谈崩,双方都想证明自己是对的,优秀的沟通者,是知人知心,善于开放积极地思考对方的立场观点,善于根据对方的特点和喜好,调整自己的沟通主试,达成有效沟通和最终的共识,并在些基础上建立个人良好的影响力。通过本课程,学习如何在沟通中关注对方的想法和探索对方的思考层次,通过影响式的沟通,为对方提供不同的思考角度,促进双方的深度共识。在沟通中,重视塑造沟通通道,维护沟通氛围,既解决问题,又巩固双方的信任关系。 【课程收益】 一、掌握管理大师彼得德鲁克的沟通理论 二、认识沟通的本质,信息接收者决定沟通,沟通限制和障碍的原因。 三、掌握高效沟通的相关工具-DISC模式 四、掌握弹性沟通者的特点及工具方法 【课程对象】 企业中高层管理者、部门经理、部门骨干、新员工、人力资源部 【课程方式】 讲授+案例、视频+情景演练+角色扮演 【课程特色】 风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地 【课程时长】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、德鲁克关于“管理者高效沟通”的理论背景 二、你该如何认识,什么叫沟通? l 沟通的定义和作用有哪些? 说明事物,传递信息,让人接受和了解 获取信息,了解别人,确保决策的正确 交流情感,改善关系,让彼此关系亲密 统一思想,营造团队,提升工作的士气 l 管理者80%的工作都在沟通 三、DISC在管理沟通中的运用: (1)DISC的缘起 1.希波克拉底誓言的秘密2.马斯顿--《常人之情绪》; (2)DISC是什么1.认识不一定了解。2.Dominance支配型(TheDirector老板型)指挥者3.Influence影响型(TheInteract互动型)社交者4.Steadiness稳健型(TheSupporter支持型)支持者5.Compliance谨慎型(TheCorrector修正型)思考者 案例:三国演义中蜀的兴亡发展史。 (3)DISC适用范围 (4)DISC四类特点与应对策略:1. D型性格倾向的特质、应对措施案例:小欧阳的工作态度2. I型性格倾向的特质、应对措施案例:怎么求婚成功几率更高?3. S型性格倾向的特质、应对措施案例:邻居家的狗死了?4. C型性格倾向的特质、应对措施 四、提升沟通效能,如何做一个弹性沟通者? l 沟通漏斗 l 做一个弹性沟通者 l 富兰克林在沟通中避免被拒绝的绝招 l 弹性沟通小工具 将“但是”换成“也” 合一模式 强大的沟通者必须清楚:信息接收者决定沟通 五、职场沟通用什么方法可以更高效?三大沟通场景及练习: l 向上沟通要有“胆” 主动性 讲真话 克服恐惧怕领导 请示的艺术:多出选择题,少出总答题! l 平行沟通要有“肺” 功夫在外 内部服务意识 严于律已,宽以待人 互动:如何让客户满意? 接力棒原理:给时间,给空间,给态度 l 向下沟通要有“度” 要求下属去思考:你说该怎么办 不只是布置工作:你有更好的办法吗 给予恰当的指导:为什么会这样 给予尝试的机会:差距在哪里呢 管理者表扬和批评的艺术: l 表扬和批评的目的只是为了行动的产生 l 触动内心的表扬 (1)表扬的基本原则 (2)案例一,二,三的对比分析(课堂研讨) l 批评的艺术 (1)批评的基本原则 (2)批评的艺术: (3)递进式批评四步法: (4)批评是为了变好,不是为了让别人认错! 工具:批评的三明冶法则 课程总结和分享

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