李修平：组织信赖与有效授权 ——从“管控博弈”到“共赢共生”的系统化实践

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 43674

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适用对象

企业管理者、部门负责人、团队领导者

课程介绍

课程背景

在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）背景下，许多管理者面临“信任危机”（如员工隐瞒关键信息）、“授权失效”（如越权决策频发）、“团队内耗”（如责任推诿现象普遍）等问题。传统“家长式”管理模式依赖权力压制，而组织信赖与授权体系通过“信任构建-权限下放-责任共担”三阶段逻辑，帮助管理者实现从“控制导向”到“赋能共生”的跨越。

课程收益

1. 方法论掌握：构建覆盖信赖建立、授权模型、风险管控的完整体系（如信任三角模型/授权矩阵）；

2. 能力提升：突破“权威依赖”局限，掌握非职权影响力、心理安全感营造、边界管理核心技能；

3. 行为改变：通过案例演练与工具实操，强化“开放透明”管理思维与习惯；

4. 成果落地：输出《个人信赖度评估报告》《团队授权手册》《组织信任文化推行方案》。

课程时间：1天（6小时）

授课对象：企业管理者、部门负责人、团队领导者

课程特色

· 双线融合：将心理学理论（如信任三角）与现代管理工具（如RACI矩阵/心理安全感量表）结合；

· 全场景覆盖：适配战略决策、团队协作、危机处理等高频场景；

· 双向价值创造：强调“员工自主性激发”与“组织效能提升”的平衡。

课程大纲：

模块一：组织信赖与授权的核心认知

1.1 信赖的本质与价值

· 理论：信赖是“组织存续的基石”（如西蒙·斯涅克的“信任循环”）；

· 案例：某零售企业通过“透明化财报会议”将员工流失率从25%降至12%；

· 演练：分析自身团队存在的“信任赤字”根源。

1.2 授权的双向困境

· 工具：管理效能四象限（控制型/授权型/放任型/危机驱动型）；

· 案例：某科技公司通过“20%自由创新时间”政策激发员工创造力，专利申请量翻倍；

· 测评：《个人授权风格诊断表》定位改进方向。

1.3 信赖与授权的底层逻辑

· 模型：信任三角（能力-意愿-一致性）与授权五级阶梯；

· 案例：某跨国企业通过“文化大使计划”将跨文化团队冲突率降低40%。
成果输出：《个人信赖度发展路线图》

模块二：组织信赖的构建方法

2.1 建立心理安全感

· 工具：心理安全感量表（Amy Edmondson模型）、非暴力沟通四要素；

· 案例：某医疗企业通过“无责备复盘会”将手术失误率下降18%；

· 演练：模拟“项目失败后”的公开沟通策略。

2.2 一致性行为塑造

· 工具：言行一致性评估表、承诺兑现追踪机制；

· 案例：某制造业龙头通过“高管承诺公示”将员工敬业度提升至行业前十；

· 演练：设计“向团队兑现承诺”的具体行动计划。

2.3 跨层级信赖强化

· 工具：360度反馈机制、影子培训法；

· 案例：某银行通过“高管轮岗体验日”消除部门壁垒，协作效率提升30%；

· 演练：模拟“下属质疑决策合理性”场景的回应策略。
成果输出：

· 《团队心理安全建设方案》

· 《个人言行一致性改进计划》

模块三：科学授权的核心方法

3.1 授权的四个维度

· 工具：RACI矩阵（负责人/审批人/咨询方/知情人）、授权意愿-能力四象限；

· 案例：某物流企业通过“分级授权手册”将采购审批周期缩短60%；

· 演练：为“新市场开拓团队”设计RACI角色分配。

3.2 授权风险的管控

· 工具：风险矩阵（概率×影响）、授权边界检查清单；

· 案例：某科技公司通过“项目红黄灯预警系统”降低越权决策风险70%；

· 演练：设计“核心客户资源分配”争议的解决方案。

3.3 授权后的赋能支持

· 工具：GROW模型（目标/现状/选择/行动计划）、资源看板；

· 案例：某快消企业通过“创业孵化器计划”将内部创新项目成功率提升至55%；

· 演练：模拟“下属提出超出职权需求”时的辅导策略。
成果输出：

· 《团队授权手册》

· 《风险管控与赋能支持工具包》

模块四：组织信赖与授权的实战场景

4.1 危机中的信赖考验

· 工具：危机沟通框架（SCARF模型）、信任修复四步法；

· 案例：某车企通过“电池安全危机公关”重塑消费者信任，市值回升12%；

· 演练：设计“核心数据泄露”事件的对外沟通策略。

4.2 跨文化团队的信赖构建

· 工具：霍夫斯泰德文化维度理论、文化包容性培训；

· 案例：某跨国企业通过“文化共情工作坊”将海外项目冲突率降低50%；

· 演练：模拟“中西方团队协作风格冲突”调解方案。

4.3 数字化时代的信任挑战

· 工具：数据透明度管理策略、AI伦理准则；

· 案例：某互联网企业通过“算法决策说明会”缓解员工对AI排名的质疑；

· 演练：设计“AI招聘系统引发公平性质疑”的应对方案。
成果输出：

· 《危机沟通预案模板》

· 《跨文化团队协作指南》

模块五：组织信赖与授权的体系落地

5.1 信任文化的构建

· 工具：组织信任成熟度评估量表（文化/制度/行为三层模型）；

· 案例：某学习型组织通过“年度信任盘点”将员工互评得分提升30%；

· 演练：设计“月度信任主题研讨会”方案。

5.2 授权体系的持续优化

· 工具：个人学习地图（知识储备→实践应用→反馈迭代）；

· 案例：某CEO通过“年度授权审计”系统性优化决策流程；

· 演练：制定《个人授权能力提升90天计划》。
成果输出：

· 《组织信任文化推行方案》

· 《个人授权能力终身修炼计划》

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• 李修平：目标管理与执行落地 ——从“目标设定”到“全员共进”: 课程背景在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）背景下，许多管理者面临“目标偏差”（如战略与执行脱节）、“资源浪费”（如无效目标占用团队精力）、“员工动力不足”（如目标缺乏挑战性）等问题。传统目标管理侧重结果考核，而目标领导力聚焦“以终为始”的思维模式，通过“目标共识-路径拆解-动态管控-成果赋能”四大维度，帮助管理者实现从“任务分配”到“价值共创”的跨越。课程收益1. 方法论掌握：构建覆盖目标设定、分解、执行、复盘的完整体系（GROW模型/OKR/KPI双轨制）；2. 能力提升：突破“经验主义”局限，掌握目标拆解、过程管控、员工激励等核心技能；3. 行为改变：通过案例演练与工具实操，强化“目标导向”思维与习惯；4. 成果落地：输出《个人目标管理诊断报告》《团队目标对齐行动计划》《组织目标文化推行方案》。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业管理者、部门负责人、团队领导者课程特色双线融合：将经典目标管理理论（如MBO）与现代工具（如OKR、客户旅程地图）结合；全场景覆盖：适配战略规划、团队协作、绩效评估、客户关系管理等高频场景；双向价值创造：强调“员工成长”与“组织效益”、“客户满意”与“企业利润”的平衡。课程大纲：模块一：目标管理的核心认知1.1 目标的本质与价值· 理论：目标的本质是“价值交付的导航仪”（客户价值/组织效益/员工成长）；· 案例：某零售企业通过“全员OKR对齐会”将新品销售占比从15%提升至35%；· 演练：分析自身团队当前存在的“目标管理漏洞”。1.2 目标管理 vs. 传统任务管理· 工具：管理效能四象限（目标导向型/任务导向型/放任型/危机驱动型）；· 案例：某科技公司通过“OKR透明化管理”激发员工自主性，项目交付周期缩短20%；· 测评：《个人管理风格诊断表》定位改进方向。1.3 目标管理的底层逻辑· 模型：目标金字塔（战略目标→部门目标→团队目标→个人目标）；· 案例：某制造企业通过“全员目标契约计划”将设备故障率降低至0.5%。成果输出：《个人目标管理发展路线图》模块二：目标管理的核心方法2.1 目标设定：从“模糊”到“精准”· 工具：SMART目标分解法、OKR与KPI的协同设计；· 案例：某科技公司通过“季度目标校准会”消除部门目标偏差，项目交付准时率提升30%；· 演练：为“客户服务团队”设计OKR与KPI的组合目标。2.2 目标拆解：从“高层战略”到“团队行动”· 工具：OKR分解五步法（目标溯源→关键结果→行动计划→责任矩阵→进度追踪）；· 案例：某新能源车企通过“战略解码工作坊”将“碳中和”目标转化为12项部门级OKR；· 演练：为“年度降本增效”战略拆解团队级关键结果。2.3 目标执行：从“纸上谈兵”到“动态推进”· 工具：红黄绿灯进度看板、Gantt图偏差分析；· 案例：某制造企业通过“实时数据仪表盘”将生产异常率从5%降至1.5%；· 演练：模拟“项目进度滞后30%”的干预策略。2.4 目标复盘：从“纠错”到“赋能”· 工具：PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）、5Why根因分析法；· 案例：某物流企业通过“月度绩效复盘会”将客户投诉率下降45%；· 演练：针对“季度销售额未达标”进行根因分析与改进方案设计。成果输出：· 《团队目标拆解表》· 《目标执行管控手册》模块三：目标管理的实战场景3.1 跨部门目标协同· 工具：利益相关者分析矩阵（权力/影响力/关注度）；· 案例：某跨国企业通过“供应链-销售联合OKR”将订单交付准时率提升至98%；· 演练：设计“研发-市场”跨部门协作方案以实现新产品上市目标。3.2 员工目标赋能· 工具：GROW目标设定模型（目标/现状/选择/行动计划）；· 案例：某互联网企业通过“员工目标共创会”将试用期转正率提升40%；· 演练：为“新员工90天成长计划”设计GROW对话框架。3.3 客户导向的目标设计· 工具：NPS（净推荐值）追踪体系、客户旅程地图；· 案例：某家电企业通过“客户之声（VoC）分析”将产品投诉率下降30%；· 演练：设计“客户需求优先级排序表”。成果输出：· 《跨部门协作承诺书》· 《员工成长型目标设定表》模块四：目标管理的组织落地4.1 目标文化的构建· 工具：组织目标成熟度评估量表（文化支持度/领导者参与度/员工接受度）；· 案例：某互联网巨头通过“内部教练认证计划”形成人才梯队良性循环；· 演练：设计“月度目标文化推广活动”方案。4.2 目标管理的持续进化· 工具：个人学习地图（知识储备→实践应用→反馈迭代）；· 案例：某CEO通过“年度目标管理复训”系统性提升团队领导力；· 演练：制定《个人目标管理能力提升90天计划》。成果输出：· 《组织目标文化推行方案》· 《个人目标管理终身修炼计划》模块五：综合实战与成果转化5.1 综合场景模拟训练· 案例1：某企业“年度业绩未达预期”危机中的目标管理应对；· 案例2：向董事会汇报“数字化转型目标成果”（投入产出比分析）。· 新增案例：o 案例3：“跨部门目标冲突调解”（如市场部与研发部OKR权重分配矛盾）；o 案例4：“目标与战略脱节”危机中的领导力应对。5.2 个人承诺与行动· 工具：90天目标管理行动承诺书（目标→策略→里程碑→资源支持）；· 案例：某高管通过“每日目标复盘会”推动三项关键业务指标超额完成。成果输出：· 《个性化目标管理提升承诺书》· 《组织目标文化诊断报告》

• 李修平：管理认知与基本常识 ——从“经验直觉”到“系统思维”的跨越: 课程背景在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）背景下，许多管理者面临“经验失效”（如传统方法无法应对新挑战）、“决策盲区”（如忽视组织整体效能）、“团队效能瓶颈”（如跨部门协作低效）等问题。本课程通过“管理底层逻辑重构”，帮助管理者建立系统性管理思维，掌握“概念-职能-流程-方法”的全景框架，实现从“经验驱动”到“科学管理”的跨越。课程收益 1. 知识体系构建：全面理解管理的核心概念、职能与流程（如计划-组织-领导-控制）； 2. 能力提升：突破“碎片化经验”局限，掌握SWOT分析、PDCA循环等经典工具的应用； 3. 行为改变：通过案例演练与工具实操，强化系统性管理思维与决策能力； 4. 成果落地：输出《个人管理知识图谱》《团队管理优化方案》《组织效能提升计划》。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业管理者、部门负责人、团队领导者课程特色 · 双线融合：将经典管理理论（如法约尔五大职能）与现代工具（如GROW模型、OKR）结合； · 全场景覆盖：适配战略规划、团队协作、流程优化等高频管理场景； · 双向价值创造：强调“管理效率提升”与“员工赋能成长”的平衡。课程大纲：模块一：管理的本质与核心概念 1.1 管理的定义与价值 · 理论：管理的本质是“通过他人实现目标”（法约尔定义）； · 案例：某零售企业通过“全员目标责任制”将库存周转率提升40%； · 演练：分析自身团队管理中“目标传递失真”的根本原因。 1.2 管理的基本职能 · 模型：计划（Planning）→组织（Organizing）→领导（Leading）→控制（Controlling）； · 案例：某科技公司通过“扁平化组织架构”缩短决策链条，新产品上市周期缩短30%； · 测评：《个人管理职能成熟度评估表》定位短板。 1.3 管理者的角色认知 · 工具：明茨伯格管理者角色分类（挂名首脑/领导者/联络者/监督者）； · 案例：某跨国企业CEO通过“每周一线办公日”强化监督者与联络者角色； · 演练：设计“管理者角色冲突”解决方案（如业务决策与员工关怀的平衡）。成果输出：《个人管理角色优化方案》模块二：管理的核心流程与方法 2.1 计划与目标管理 · 工具：SWOT分析、目标管理（MBO）； · 案例：某新能源车企通过“五年技术路线图”实现从“跟随者”到“领跑者”的跨越； · 演练：为“新市场开拓团队”制定SWOT分析与三年目标规划。 2.2 组织设计与效率提升 · 工具：组织结构图（直线制/职能制/矩阵制）、流程优化（鱼骨图/价值流图）； · 案例：某制造企业通过“阿米巴经营模式”将人均产值提升25%； · 演练：模拟“跨部门协作流程冗余”问题的解决方案。 2.3 领导与激励 · 工具：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论； · 案例：某互联网企业通过“即时认可系统”将员工满意度从70%提升至90%； · 演练：设计“新生代员工激励方案”（如股权激励与职业发展绑定）。 2.4 控制与风险管理 · 工具：PDCA循环、风险矩阵（概率×影响）； · 案例：某金融机构通过“红黄蓝风险预警系统”将合规风险降低60%； · 演练：模拟“核心供应商突然断供”危机的控制策略。成果输出：《团队管理优化方案》《组织效能提升计划》模块三：管理常识的实战应用 3.1 战略落地：从“顶层设计”到“基层执行” · 工具：平衡计分卡（BSC）、OGSM（目标-策略-关键结果-衡量标准）； · 案例：某家电企业通过“BSC落地工作坊”将战略执行偏差率从30%降至5%； · 演练：为“数字化转型”战略拆解部门级关键结果。 3.2 团队冲突化解：从“对抗”到“共赢” · 工具：托马斯-基尔曼冲突模型（竞争型/妥协型/合作型）； · 案例：某科技公司通过“跨部门需求协商会”化解产品经理与工程师矛盾； · 演练：设计“市场部与财务部预算分配争议”的解决方案。 3.3 变革管理：从“被动适应”到“主动引领” · 工具：变革管理四步法（解冻→变革→再冻结）； · 案例：某传统车企通过“文化重塑计划”成功实现电动化转型； · 演练：模拟“企业推行OKR管理模式”中的员工阻力应对策略。成果输出：《战略落地行动计划》《团队冲突调解手册》模块四：综合实战与成果转化 4.1 综合场景模拟训练 · 案例1：某企业“年度业绩未达预期”危机中的管理应对； · 案例2：向董事会汇报“组织架构调整方案”（成本节约与效率提升分析）。 · 新增案例： o 案例3：“新生代员工集体离职”危机中的管理复盘； o 案例4：“跨界并购后文化融合”挑战的解决方案。 4.2 个人承诺与行动 · 工具：90天管理能力提升承诺书（目标→策略→里程碑→资源支持）； · 案例：某高管通过“月度管理复盘会”推动三项关键流程优化落地。成果输出：《个性化管理常识提升承诺书》《组织管理效能诊断报告》课程设计亮点 1. 双线融合：将经典管理理论（如法约尔职能）与现代工具（如OGSM、OKR）结合； 2. 全场景覆盖：提供战略落地、团队冲突、变革管理等高频场景解决方案； 3. 工具链升级：嵌入SWOT分析模板、PDCA循环工具包、冲突调解指南等实用资源。

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