李修平：管理者角色认知与思维转变

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 43731

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适用对象

IT企业高管、技术团队负责人、项目经理

课程介绍

课程背景

在IT行业技术迭代加速与组织变革深化的背景下，管理者普遍面临角色错位（技术专家陷入“救火模式”忽视团队赋能）、思维局限（用工程思维解决组织问题）、职能模糊（战略与执行失衡）等挑战。本课程通过角色定位-思维重构-职能升级的全链路拆解，帮助管理者实现：

· 角色进化：从“技术执行者”到“价值赋能者”；

· 思维升级：构建结构性、批判性、创新性思维体系；

· 职能聚焦：基于亨利·法约尔五大管理职能重构工作模式。

课程收益

1. 认知突破：理解管理者核心价值是“通过他人实现目标”，而非“个人英雄主义”；

2. 思维工具：掌握MECE法则、SCQA模型、TRIZ理论等核心方法论；

3. 能力提升：学会在敏捷开发、跨部门协作中平衡战略与执行；

4. 行为改变：通过案例模拟推动从“技术思维”到“管理思维”的转化。

课程时间：1天（6小时）

授课对象：IT企业高管、技术团队负责人、项目经理

课程特色

· 行业深度适配：案例覆盖谷歌“20%自由时间”、微软“成长型思维”、亚马逊“领导力准则”等标杆实践；

· 思维工具链完整：整合结构化思维（金字塔原理）、批判性思维（六顶思考帽）、创新性思维（设计思维）三大体系；

· 场景化训练：模拟“技术团队冲突调解”“项目优先级决策”“客户需求模糊处理”等典型挑战。

课程大纲：

模块一：管理的定义与核心挑战

1.1 管理的本质：从“做事”到“赋能”

· 案例：某初创技术团队因创始人过度编码导致项目失控；

· 工具：管理四象限模型（紧急/重要 vs. 权威/赋能）。

1.2 管理者的三大致命误区

· 案例：某CTO因沉迷技术细节忽视团队培养，引发人才流失；

· 工具：管理者能力冰山模型（技术硬技能 vs. 领导软实力）。

1.3 亨利·法约尔五大职能的IT诠释

· 案例：微软Azure团队通过“扁平化指挥链”提升响应速度；

· 工具：职能履行度自评表（计划-组织-指挥-协调-控制）。

成果输出：《管理者角色认知评估表》

模块二：管理思维的重构

2.1 结构性思维：穿透复杂问题

· 工具：MECE法则应用（如某SaaS企业通过“用户行为漏斗”定位功能缺陷）；

· 演练：用金字塔原理重构“提升系统稳定性”需求文档。

2.2 批判性思维：打破技术迷信

· 工具：SCQA模型分析（如柯达错失数码转型的逻辑陷阱）；

· 练习：评估“引入AI客服是否替代人工”的利弊（六顶思考帽法）。

2.3 创新性思维：驱动组织进化

· 工具：TRIZ理论应用（如Netflix取消DVD租赁的矛盾化解）；

· 案例：谷歌“20%自由时间”如何孵化Gmail等创新产品。

成果输出：《技术决策风险评估表》《创新机会清单》

模块三：管理者角色的四大维度

3.1 战略角色：从技术专家到业务伙伴

· 案例：某AI企业CTO通过“业务需求翻译”赢得董事会支持；

· 工具：技术-业务价值矩阵（ROI vs. 战略契合度）。

3.2 团队角色：从任务分配者到赋能者

· 工具：GROW模型演练（如辅导技术骨干绩效提升）；

· 案例：微软“成长型思维”文化如何激活工程师潜力。

3.3 协同角色：跨部门的价值整合者

· 工具：RACI矩阵在“技术-产品-运营”协作中的应用；

· 案例：某智能家居企业通过“需求评审会”消除部门壁垒。

3.4 决策角色：在不确定性中引领方向

· 工具：决策平衡单模型（如亚马逊“领导力准则”驱动的优先级选择）；

· 演练：模拟“技术路线争议”场景的决策逻辑。

成果输出：《管理者角色平衡策略图》

模块四：思维转变的行动落地

4.1 技术思维到管理思维的转化

· 案例：某工程师转型管理者后通过“非技术语言”化解团队冲突；

· 工具：需求翻译框架（将技术需求转化为业务价值陈述）。

4.2 数字化时代的领导力进化

· 工具：数字领导力能力模型（技术敏锐度-人际联结力-变革驱动力）；

· 案例：纳德拉如何通过“同理心”重塑微软文化。

4.3 从“管理者”到“教练”的跨越

· 演练：用GROW模型辅导下属设定OKR目标；

· 工具：教练式沟通话术库（如技术问题反馈的“非指责式表达”）。

成果输出：《管理者思维转变行动计划》

实战沙盘与成果固化

4.1 全天知识串联

· 任务：分组完成“某AI初创企业生存挑战”沙盘推演（技术路线/团队搭建/融资决策）。

4.2 成果展示与反馈

· 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“技术路线被董事会否决”场景；

· 成果输出：《管理者思维转变承诺书》。

课程设计亮点

1. 双维度工具包：融合经典管理理论（法约尔职能）与IT行业工具（敏捷四象限、TRIZ）；

2. 分层适配性：覆盖高层战略决策（技术路线）、中层团队赋能（跨部门协作）、基层执行监督（代码审查机制）；

3. 行为改变驱动：通过“技术需求评审会”“故障复盘会”等高还原度场景推动认知到行为的转化。

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• 李修平：管理者角色认知与思维转变: 课程背景在全球化竞争加剧与组织变革常态化的背景下，管理者普遍面临角色错位（如技术专家陷入“救火模式”忽视团队赋能）、思维局限（用经验主义应对数字化变革）、职能模糊（战略决策与一线执行脱节）等挑战。本课程通过角色定位-思维重构-职能升级的全链路拆解，帮助管理者实现： · 角色进化：从“专业执行者”到“价值赋能者”； · 思维升级：构建结构性、批判性、创新性思维体系； · 职能聚焦：基于亨利·法约尔五大管理职能重构工作模式。课程收益 1. 认知突破：理解管理者核心价值是“通过他人创造组织价值”，而非“个人权威”； 2. 思维工具：掌握MECE法则、SCQA模型、TRIZ理论等核心方法论； 3. 能力提升：学会在跨部门协作、资源受限场景中平衡战略与执行； 4. 行为改变：通过案例模拟推动从“专业思维”到“管理思维”的转化。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业高管、部门负责人、团队主管课程特色 · 行业普适性：案例覆盖苹果“扁平化管理”、海尔“人单合一”、联合利华“可持续领导力”等跨行业标杆实践； · 思维工具链完整：整合结构化思维（金字塔原理）、批判性思维（六顶思考帽）、创新性思维（设计思维）三大体系； · 场景化训练：模拟“团队冲突调解”“突发危机处理”“客户需求模糊”等典型管理挑战。课程大纲：模块一：管理的定义与核心挑战 1.1 管理的本质：从“解决问题”到“系统赋能” · 案例：某跨国企业因过度依赖创始人决策导致团队僵化； · 工具：管理四象限模型（紧急/重要 vs. 权威/赋能）。 1.2 管理者的三大致命误区 · 案例：某部门负责人因坚持“完美方案”延误项目交付； · 工具：管理者能力冰山模型（专业能力 vs. 领导软实力）。 1.3 亨利·法约尔五大职能的普适诠释 · 案例：某电商平台通过“计划-组织-指挥-协调-控制”闭环实现高速增长； · 工具：职能履行度自评表（计划-组织-指挥-协调-控制）。成果输出：《管理者角色认知评估表》模块二：管理思维的重构 2.1 结构性思维：穿透复杂问题 · 工具：MECE法则应用（如某企业通过“客户价值漏斗”定位核心问题）； · 演练：用金字塔原理重构“提升员工满意度”的行动计划。 2.2 批判性思维：打破惯性陷阱 · 工具：SCQA模型分析（如某企业因“盲目扩张”导致现金流断裂）； · 练习：评估“引入AI客服是否替代人工”的利弊（六顶思考帽法）。 2.3 创新性思维：重构竞争力边界 · 工具：TRIZ理论应用（如某企业通过“防错设计”降低产品缺陷率）； · 案例：宜家通过“模块化设计”重塑全球家居市场规则。成果输出：《技术决策风险评估表》《创新机会清单》模块三：管理者角色的四大维度 3.1 战略角色：从“执行者”到“价值设计师” · 案例：苹果通过“生态系统战略”构建全球竞争优势； · 工具：价值链分析工具（研发-生产-营销-服务）。 3.2 团队角色：从“监督者”到“赋能者” · 工具：GROW模型演练（如辅导下属制定“个人成长OKR”）； · 案例：谷歌“20%自由时间”如何激活员工创新潜能。 3.3 协同角色：跨部门的价值整合者 · 工具：RACI矩阵在“市场-研发-运营”协作中的应用； · 案例：某快消企业通过“联合创新小组”缩短新品上市周期。 3.4 决策角色：在不确定性中引领变革 · 工具：决策平衡单模型（如投资“数字化转型” vs. 维持现有业务）； · 演练：模拟“突发供应链中断”场景的资源调度决策。成果输出：《管理者角色平衡策略图》模块四：思维转变的行动落地 4.1 专业思维到管理思维的转化 · 案例：某工程师转型管理者后通过“非技术语言”化解跨部门矛盾； · 工具：需求翻译框架（将技术参数转化为业务价值陈述）。 2. 数字化时代的领导力进化 · 工具：数字领导力能力模型（数据洞察力-组织敏捷力-变革驱动力）； · 案例：Zara通过“实时数据系统”实现快速响应市场需求。 3. 从“管理者”到“教练”的跨越 · 演练：用GROW模型辅导下属改进“客户服务流程”； · 工具：教练式沟通话术库（如处理员工抵制变革的场景）。成果输出：《管理者思维转变行动计划》实战沙盘与成果固化 4.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某全球化企业战略转型”沙盘推演（文化重塑/组织架构/业务重组）。 4.2 成果展示与反馈 · 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“核心技术人才流失”危机场景； · 成果输出：《管理者思维转变承诺书》。课程设计亮点 1. 双维度工具包：融合经典管理理论（法约尔职能）与通用工具（VSM、TRIZ、GROW模型）； 2. 分层适配性：覆盖高层战略决策（生态布局）、中层团队赋能（文化落地）、基层执行监督（流程优化）； 3. 行为改变驱动：通过“跨部门冲突调解”“突发危机处理”等高还原度场景推动认知到行为的转化。

• 李修平：管理认知与思维转变: 课程背景在组织复杂化、环境多变化的背景下，管理者普遍面临思维局限（如经验主义主导决策）、方法论缺失（如任务分配平均主义）、职能认知偏差（如忽视“计划”与“控制”的协同）等挑战。本课程通过重构管理认知框架与思维模式，帮助管理者实现： · 认知升维：从“经验驱动”转向“科学思维”； · 方法迭代：掌握系统性分析与创新解决问题的工具； · 职能深化：基于法约尔理论重塑管理价值链（计划、组织、指挥、协调、控制）。课程收益 1. 思维突破：理解结构性思维、批判性思维和创新性思维的核心逻辑； 2. 方法论掌握：学会系统分析、流程优化、决策树等科学工具； 3. 角色进化：清晰管理者职能边界，提升战略落地与团队效能； 4. 文化塑造：推动“数据驱动决策”“用户共生”等现代管理理念落地。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业各级管理者课程特色 · 高度通用性：案例覆盖零售、科技、制造、服务等多行业（如苹果“系统化创新”、丰田“精益生产”）； · 工具实战化：提供《思维能力测评量表》《流程优化模板》《决策树工具包》； · 强互动性：情景模拟（如“跨部门资源争夺战”）、沙盘推演（如“企业数字化转型路径规划”）。课程大纲：模块一：管理的本质与认知突破 1.1 管理的定义与价值 · 案例：某家电企业通过“全员质量管理（TQM）”将产品缺陷率降至0.5%； · 数据：科学管理法使企业人均效能提升35%（麦肯锡调研）。 1.2 传统管理思维的局限 · 工具：思维陷阱诊断模型（经验主义/线性思维/局部视角）； · 练习：分析“某服装企业因盲目跟风直播带货导致库存积压”案例的根源。 1.3 现代管理者的角色进化 · 案例：某科技公司通过“扁平化管理”缩短决策链条50%； · 数据：高管团队具备系统思维的企业，长期竞争力提升2倍（波士顿咨询研究）。成果输出：《管理者思维模式评估报告》模块二：科学管理方法论 2.1 系统分析与流程优化 · 工具：价值链分析法（如某零售企业通过“反向定制供应链”提升库存周转率）； · 案例：某制造业企业通过“精益生产七步法”减少浪费20%。 2.2 数据驱动的决策机制 · 工具：决策树模型（如某科技公司通过“技术路线AB测试”降低试错成本）； · 练习：为“是否进入新兴市场”设计数据驱动型决策框架。 2.3 资源配置的优先级法则 · 工具：资源矩阵（紧急程度/重要性）× 四象限法则； · 案例：某快消品企业通过“爆款聚焦策略”将营销资源利用率提升30%。成果输出：《团队资源优化方案》模块三：核心管理思维培养 3.1 结构性思维：从局部到全局 · 工具：MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）； · 案例：某互联网企业通过“用户需求金字塔”设计产品功能优先级。 3.2 批判性思维：穿透表象找本质 · 工具：5Why分析法（如某物流企业通过“配送延迟根因分析”减少30%客诉）； · 练习：破解“某门店客流量下降是天气还是竞争导致的？”表面矛盾。 3.3 创新性思维：突破边界创造价值 · 工具：TRIZ理论（矛盾矩阵解决技术难题）； · 案例：某餐饮企业通过“共享厨房”模式降低50%租金成本。成果输出：《个人思维能力提升计划》模块四：管理职能实践应用（基于法约尔理论） 4.1 计划职能：目标拆解与路径设计 · 工具：战略解码工作坊（如某新能源企业将“碳中和目标”转化为10年行动计划）； · 案例：某跨国企业通过“五年战略路线图”实现全球化布局。 4.2 组织职能：结构设计与团队赋能 · 工具：组织结构优化模型（如某银行通过“事业部制改革”激发区域活力）； · 练习：为“跨职能新产品研发团队”设计权责说明书。 4.3 指挥与协调：高效决策与冲突管理 · 工具：非暴力沟通（NVC）四步法（观察-感受-需求-请求）； · 案例：某连锁餐饮企业通过“加盟商-总部”利益共享机制化解矛盾。 4.4 控制职能：绩效监控与动态调整 · 工具：红黄绿灯进度看板（如某车企通过“实时产能仪表盘”预防停产风险）； · 练习：设计“季度经营分析会”关键问题清单。成果输出：《管理者职能履行能力评估表》模块五：实战演练与成果固化 5.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某企业组织变革”沙盘推演（认知→方法→思维→职能全覆盖）。 5.2 成果展示与反馈 · 机制：采用“同行互评+导师点评”模式（如“最佳思维突破奖”“最具落地性奖”）；课程设计亮点 · 双维度工具包：融合经典管理理论（如德鲁克目标管理）与现代工具（如TRIZ理论）； · 分层适配性：覆盖高层战略决策（如组织变革）、中层团队管理（如跨部门协作）、基层执行赋能（如流程优化）； · 行为改变驱动：通过“沙盘推演+现场决策评审”模拟真实管理场景，推动认知到行为的转化。

• 李修平：管理者角色认知与定位: 课程背景在组织变革加速、团队协作复杂化的背景下，管理者普遍面临角色模糊（如过度介入执行 vs 缺乏战略指导）、决策低效（如跨部门冲突频发）、员工赋能不足（如新生代员工流失率高）等挑战。本课程通过系统化的角色认知框架与科学管理方法论，帮助管理者实现： · 角色清晰化：从“事务执行者”转型为“战略推动者”； · 管理高效化：掌握授权、激励、决策等核心技能（如某零售企业通过“授权清单”释放团队潜力）； · 组织协同化：构建跨层级协作机制（如某科技公司通过“扁平化管理”缩短决策链条）。课程收益 1. 认知突破：理解管理者角色的本质（如“导演”而非“演员”）； 2. 技能提升：掌握目标分解、团队赋能、冲突管理等工具； 3. 行为改变：建立科学管理思维（如数据驱动决策 vs 经验主义）； 4. 文化塑造：推动“结果导向”与“赋能共生”的组织文化。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业各级管理者课程特色 · 高度通用性：案例覆盖零售、科技、制造、服务等多行业（如苹果“扁平化管理”、丰田“全员提案制”）； · 工具实战化：提供《管理者角色四象限》《授权清单模板》《团队赋能评估表》； · 强互动性：角色扮演（如“新任主管与资深员工冲突调解”）、沙盘推演（如“企业突发危机决策”）。课程大纲：模块一：管理的本质与角色认知 1.1 管理的定义与价值 · 案例：某家电企业通过“全员质量管理（TQM）”将产品缺陷率降至0.5%； · 数据：采用科学管理法的企业，人均效能比传统企业高35%（麦肯锡调研）。 1.2 管理者的四大核心角色 · 工具：管理者角色四象限（战略家/协调者/赋能者/监督者）； · 练习：分析“某项目经理因过度干预技术细节导致项目延期”的角色错位问题。 1.3 从“执行者”到“领导者”的转变 · 案例：某科技公司CEO通过“只问不答”激发团队自主创新； · 数据：高管团队具备战略思维的企业，长期竞争力提升2倍（波士顿咨询研究）。成果输出：《管理者角色认知测评报告》模块二：管理者的核心姿态与行为准则 2.1 管理者的五大胜任力模型 · 工具：Lombard-Dyer管理者胜任力雷达图（战略视野、团队领导、决策力、执行力、创新力）； · 案例：某银行行长通过“高管轮岗制”培养复合型人才梯队。 2.2 基于信任的领导风格 · 工具：情境领导理论（S1-S4模型）； · 练习：为“90后员工管理难题”设计领导策略（如参与式决策 vs 指令式管理）。 2.3 管理者的情绪智力（EQ）修炼 · 工具：EQ四维测评量表（自我认知、自我激励、社交意识、关系管理）； · 案例：某跨国企业通过“情绪急救工作坊”降低团队冲突率40%。成果输出：《个人领导风格优化方案》模块三：科学管理方法论 3.1 目标管理与执行控制 · 工具：OKR与KPI融合框架（如某零售企业通过“人效坪效双指标”驱动门店升级）； · 练习：为“季度销售额增长20%”目标设计三级任务分解表。 3.2 团队赋能与激励机制 · 工具：马斯洛需求层次理论应用（如某互联网企业通过“游戏化积分”提升员工粘性）； · 案例：某制造企业通过“技能认证津贴”激活一线员工潜力。 3.3 决策科学与风险管理 · 工具：决策树模型（如某科技公司通过“技术路线AB测试”降低试错成本）； · 案例：某物流企业通过“天气风险预警系统”减少运输中断损失。成果输出：《团队管理效能提升计划》模块四：管理者角色的实践挑战 4.1 跨层级协作与冲突管理 · 工具：非暴力沟通（NVC）四步法（观察-感受-需求-请求）； · 案例：某连锁餐饮企业通过“加盟商-总部”利益共享机制化解矛盾。 4.2 变革管理与文化重塑 · 工具：变革阻力评估模型（如某能源企业通过“试点先行”策略推进数字化转型）； · 练习：设计“传统企业推行OKR管理”的分阶段实施方案。 4.3 管理者的自我突破 · 工具：职业发展双通道模型（管理序列 vs 专业序列）； · 案例：某高管通过“外部轮岗”实现从技术专家到商业领袖的转型。成果输出：《管理者角色定位承诺书》模块五：实战演练与成果固化 5.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某企业组织架构调整”沙盘推演（角色定位→管理策略→实施路径）。 5.2 成果展示与反馈 · 机制：采用“同行互评+导师点评”模式（如“最佳角色认知奖”“最具落地性奖”）；课程设计亮点 · 双维度工具包：融合经典管理理论（如德鲁克目标管理）与实战工具（如OKR、决策树）； · 分层适配性：覆盖高层战略决策（如组织变革）、中层团队管理（如跨部门协作）、基层执行赋能（如员工激励）； · 行为改变驱动：通过“角色扮演+沙盘推演”模拟真实管理场景，推动认知到行为的转化。

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