让一部分企业先学到真知识！
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课程背景
在制造业智能化与全球化竞争加剧的背景下，管理者普遍面临复杂问题处理能力不足（如局部优化导致全局失衡）、决策碎片化（缺乏系统性分析框架）、解决方案短视（治标不治本）等挑战。本课程通过“问题诊断-重构-策略-落地”全链条训练，帮助管理者掌握系统性分析方法，提升决策质量与组织韧性。
课程收益
1. 方法论掌握：学会“问题树分析”“根因分析法（RCA）”“利益相关者地图”等系统性工具；
2. 能力提升：具备跨部门协作、资源统筹、长期价值导向的决策能力；
3. 行为改变：通过案例模拟推动从“经验直觉”到“结构化思维”的转变；
4. 文化塑造：构建制造业特有的“问题即机遇”创新文化。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：制造企业高管、车间主任、生产主管、供应链负责人
课程特色
· 行业深度适配：案例覆盖丰田TPS精益生产、宁德时代供应链优化、西门子工业4.0转型等标杆实践；
· 工具链完整：整合问题分析（鱼骨图）、策略制定（SWOT-RCA）、行动计划（OGSM）三大体系；
· 场景化训练：模拟“设备突发故障应急调度”“跨部门产能冲突”“供应商交期延误”等高频复杂挑战。
课程大纲：
模块一：问题明确——穿透表象，定位本质
1.1 制造型问题的定义与分类
· 案例：某汽车工厂因“焊点不良率高”盲目增加质检环节，反而导致产线停滞（表面问题：质量不稳定 vs. 根本矛盾：设备精度不足）；
· 工具：问题分类矩阵（战略层/战术层/操作层）。
1.2 问题描述的黄金法则
· 工具：5W2H分析法（Why-What-Where-When-Who-How-How Much）；
· 演练：针对“注塑车间模具频繁损坏”事件完成问题陈述框架。
1.3 问题优先级判定
· 工具：艾森豪威尔矩阵（紧急/重要四象限）；
· 案例：波音通过“关键路径法”聚焦737 MAX机型安全问题修复。
成果输出：《问题定义与优先级矩阵》
模块二：问题重构——跳出框架，全局视角
2.1 制造系统的核心矛盾
· 案例：某家电企业因“过度标准化”导致定制化订单交付延迟（流程效率 vs. 客户需求灵活性）；
· 工具：系统动力学（SD）模型简介（反馈循环与延迟效应）。
2.2 根因分析法（RCA）实战
· 工具：5Why分析法（某电子产品“退货率高”案例追溯）；
· 演练：分组分析“冲压车间废料率超标”的根本原因。
2.3 利益相关者地图绘制
· 工具：利益相关者影响力-利益矩阵；
· 案例：某工程机械企业平衡“生产部门降本诉求”与“售后服务质量要求”。
成果输出：《根因分析报告》《利益相关者行动清单》
模块三：解决问题的对策——创新与可行性平衡
3.1 制造战略的三大维度
· 工具：SWOT-RCA整合框架（优势/劣势/机会/威胁-根因关联）；
· 案例：特斯拉通过“垂直整合+超级工厂”重构新能源汽车产业链。
3.2 制造业创新方案生成
· 工具：SCAMPER创新法（某家电企业“模块化设计”降低生产成本）；
· 演练：为“传统燃油车工厂电动化转型”提出突破性方案。
3.3 方案可行性评估
· 工具：风险评估矩阵（概率×影响）与技术可行性分析；
· 案例：某芯片制造商通过“阿米巴经营”激活车间级改善活力。
成果输出：《可行性方案评估表》《创新提案路演PPT》
模块四：解决问题的行动计划——从决策到落地
4.1 制造行动计划的黄金公式
· 工具：OGSM模型（Objective-Strategies-Gaps-Actions-Measurements）；
· 案例：海尔通过“人单合一”模式实现全球研发协同。
4.2 跨部门协作与资源统筹
· 工具：RACI矩阵在“新产品试产”中的实践；
· 演练：模拟“研发部与采购部在原材料选型上的冲突调解”。
4.3 制造变革管理与风险控制
· 工具：变革阻力应对策略（如“紧迫性-重要性”四象限）；
· 案例：某纺织企业通过“文化重塑”化解自动化改造员工抵制。
成果输出：《跨部门协作行动计划》《变革风险管理方案》
实战沙盘与成果固化
4.1 全天知识串联
· 任务：分组完成“某跨国车企‘芯片短缺危机’沙盘推演”（问题诊断-策略制定-资源调配）。
4.2 成果展示与反馈
· 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“管理层强制推行‘零库存’政策引发供应链震荡”争议场景；
· 成果输出：《系统性问题解决能力评估报告》《个人改进承诺书》。
课程设计亮点
1. 双维度工具包：融合经典管理理论（系统动力学、RCA）与制造业工具（TPS、六西格玛、VSM）；
2. 分层适配性：覆盖高层战略决策（如技术路线规划）、中层策略执行（如跨部门协同）、基层问题解决（如设备点检标准化）；
3. 行为改变驱动：通过“设备故障应急演练”“跨部门抢修竞赛”等高还原度场景推动认知到行为的转化。
李修平