情景领导模型包括哪四个象限

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

一．关于影片 　　 　　故事情节 　　这是一部关于职业棒球的体育电影，但是它的主人公并非是棒球明星，也不是他们的教练。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰运动家棒球队的总经理，他只有极少有的资金去运营这家球队，要与数倍于他投资的的对手在大联盟棒球赛中一决高下，他面临着各种困境，球队老板不愿意提供更多的资金支持；优秀球员因为无法支付高薪而流失；球探的团队用一成不变的方式寻找替补队员；球队教练因为只签约了一年合同而心生不满，他自己则随时可能因此失去工作。由此，他 不得不变换视角，采信了以为耶鲁经济学毕业生的策略，采用统计和数据分析的方法，将购买球员的计划转变为购买“赢的场数”，从而运用最少的资金购买配置那些被其他球队低估的球员。尽管新的方法受到不断的指责和反对，但是最终他还是让这支“怪异”的团队赢得了一场又一场的胜利。 　　 　　背景介绍 　　其实这是一部传记式的电影，电影改编自迈克尔 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制胜的智慧》，讲述的是真实发生的故事，而这个故事正是比利本人运用逆向投资的方法代领这只不入流的团队取得大联盟20连胜的战绩。最终比利收到波士顿红袜队的邀请担纲总经理，并得到了史上价值最高的过千万的合约。虽然他因为自己的女儿而放弃了这个诱人的机会，但是红袜队运用他的理论在两年后得到了世界冠军。而他自己则一直在孜孜不倦的带领着奥克兰运动家队一次有一次的冲击着大联盟的冠军。 　　 　　二．从不同的领导理论对男主人公进行评价 　　 　　领导理论综述 　　本文旨在使用领导理论来评述电影男主人公比利的领导特质和领导风格，他和下属，和球员之间的关系，以及周围的情境给他的管理带来的印象。这些关系决定了领导的有效性。 　　 　　1.1 特质理论。领导特质理论是提出最早的领导理论，早期的领导研究者认为领导特质是与生俱来的，由于人格特质的差异决定了有的人能成为领导者，有的人不能成为领导者。因此20世纪的研究者们热衷于研究可以区分的领导者拥有，而追随者没有的特质。根据一项元分析的综述，只有5项特质共同出现在四篇报告中[i]，这意味着并没有一项特质总能说明领导者和跟随者之间的差异。 但是这五项特质依然可以帮助我们去分析人的特点和他的领导性行为之间的关系。他们是智力、自信、果断、正直和社交性。 　　 　　1.2 领导风格理论 　　 　　领导风格理论又称为领导行为理论，20世纪40年代起，研究者们开始将研究的重心从先天的特质转向了后天可以培养塑造的行为。主要研究的领导行为有两个类型，关系型和任务型。美国俄亥俄州立大学和密西根大学的研究者们先后把领导的行为分类为抓工作，关心人（Stodgill, 1974）和员工取向与生产取向（Bowers & Seashore, 1966）两类。这两个分类类型非常的相似。随着研究的深入，研究者们发现员工取向和任务取向是两个独立的维度（Kahn，1956）。在应用方面，Blake 和 Mouton于20世纪60年代提出了管理方格理论来解决“抓工作”和“关心人”与组织目标之间的关系问题。 　　 　　1.3 权变理论 　　 　　Fiedler（1964）提出的权变理论引入工作情境这个变量，认为需要将领导这的表现和工作情境结合在一起才能评价，而且领导者的行为应当根据情境进行调整，与情境相匹配。Fiedler所指的情境变量主要有三，分别是领导与成员的关系（组织的氛围，以及成员对领导的信任度、忠诚度和被吸引程度），任务结构（任务要求的清晰程度和被说明程度），以及职权（领导所拥有的奖励或者惩罚追随者 的权力的大小）。 领导者应根据不同的情境选择适合的领导方式才能进行有效的领导和管理。（如表一） 　　 　　 　　 　　1.4 情境领导理论 　　 　　 　　 　　虽然权变理论已经考虑到了工作情境的作用，但是工作情境的变量中并没有包括下属员工的发展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境领导理论考虑到员工的发展水平是逐步发展的，领导应当根据员工发展水平的不同状态采取相应的领导风格，分为指导性和支持性两个维度。 　　员工在不同的阶段对于实现目标有着不同的意愿和能力，从发展水平来看表现为四种类型，如表二所示，在员工低发展阶段(D1)，表现为高意愿，低能力，这个时候领导不需要给予太多的支持，主要注重在能力的高度指导上面，员工自己会有高的意愿完成工作；进一步发展之后(D2)，员工意愿逐步减低，但是能力在不断提高，领导则应该调整风格，除了继续提供高度指导以外，也应该给予足够的支持；随着员工能力的进一步提高(D3)，领导可以放手减少在能力上的指导，但是必须要应对波动的意愿给予必要的高支持，在发展的最后阶段(D4)，即高发展阶段，员工同时具备高的能力和高的意愿，领导只需要给予授权即能够是员工达到目标了。 　　 　　1.5 转换型领导理论 　　 　　Bass (1985) 在Burns (1978) 的基础上发展出了一套转换型领导理论。变革型领导者以自身的领袖魅力，通过关注员工的需求，影响和改变员工对待工作的态度、信念和价值观，鼓励员工为了组织利益而超越自身利益。[ii]转换型领导对于员工的影响是通过“理想化影响”、“鼓舞性激励”、“智慧型激励”和“个体化关怀”四个因素来实现的。转换型领导还会采取积极的差错管理，避免放任责任。 　　 　　球队经理的领导风格评述 　　基于不同的领导理论，本文希望能够从电影主人公的个人特质，与下属的关系，以及所处的情境出发，分析他的领导表现，并对最终目标的达成的原因进行评价。 　　 　　2.1 个人特质 　　 　　比利作为一个小市场球队的经理并不一个天生的领导，但是他却具有着一些领导的特质，他高中毕业即取得了斯坦福的全奖，足见他拥有着超长的智力，他又在棒球的各个方面有着优异的表现，以至于各个球队的球探都挖掘他让他从事职业棒球运动。除了年轻时期在智力和能力上突出的优秀特质，他还表现出了果敢的决断力。首先他在进行球员交易的时候，敏感的捕捉到了干扰他成功购买球员的对方球队的分析师，并且迅速的将他挖掘过来，担任自己的助理总经理；一旦认准了一个方向，他便不再放弃，即便在执行的过程中一再受到球探组成员和教练的百般阻挠。这些特质成为了他能够在逆境中坚持自己的决定的天然法宝。 　　 　　但是比利年轻的时候却没有成为一个成功的明星球员，主要是由于他的技能由于缺乏自信而不能在球场上发挥出来，这一点似乎与他在担纲经理时表现出对新策略的强大信心相矛盾；但事实并非如此，正如比利在电影中数次提到的一样，他放弃斯坦福的全奖而改打职业棒球是源于金钱合约的诱惑，而非对棒球和自身的信心，时过境迁之后，他成为一个高中毕业，打球失败的小队经理，让他产生破釜沉舟的信念的是他相信通过“数字游戏”提高赢场的数量能够打破不同球队之间差距悬殊的不公。他的不自信依然可以通过很多特写的镜头看到： 比如他从不敢在现场观看球队的比赛，（唯一去的一次，也随着比分被逐步追赶而提前退场），在面临挫折的时候会采取过激的行动，如砸东西；很容易表现出焦虑的情绪，并因此大口的咀嚼食物。电影栩栩如生的从两个方面展示了一个领导者作为一个普通人的方方面面，正如对特质理论的评价一样，我们可以从一个领导者身上看到种种符合领导特质的品质，但是我们很难说某一种特质是“最重要的”或者是“必须的”。而且光看特质割裂了领导者所处的情境。 　　 　　2.2 与团队的关系 　　 　　棒球俱乐部中，除了球队的所有者之外，球队经理是球队的最高掌门人。在影片中比较重要的几个领导——成员关系包括：1. 球队经理与以组长为领导的球探小组；2. 球队经理与教练；3球队经理与球员；4球队经理与分析师、助理总经理（彼得布兰）。除了最后一位，是因为他亲自挑选之外，比利几乎和下属没有一个良好的关系。 　　 　　在分析团队关系之前，不能不先将团队成员的任务结构和职权做一番评价。作为球队经理需要带领整个球队取得联赛的冠军，这是他唯一的目标，但是他面临着明星球员出走，缺乏资金的问题，球队经理有权将球员进行交易或者辞退，但是却无权干涉现场比赛的人员调动；球探组各位球探的目标就是发现适合的球员以填补各个位置的空缺，但是他们只能提供建议，必须由球队经理拍板决定；教练主要负责球场比赛上战术和人员的安排；球员分析师则以他和比利的策略分析“被低估的球员”为主要任务。 　　 　　比利和球探组之间的冲突因为挑选球员的策略变化而达到巅峰，运用统计的方法挑选有潜力的球员彻底颠覆了那些头发花白的老一辈球探通过相貌，姿势和私生活选择球员的逻辑。因此比利在一开始就得到了球探组成员的坚决反抗。 　　 　　比利和教练之间的关系也不乐观，在球队失利的情况下，比利只跟教练签了一年的合同，使得教练产生了强烈的职业不安全感，而且在比利的策略方针上，他并没有和教练很好的进行沟通，直接通过命令的方式进行干预，直接导致了两者之间剑拔弩张的关系；毕竟球队经理和球队教练之间还是有着很明确的分工，教练有权决定在比赛中上场的队员。因此在比利实施了釜底抽薪的策略，将教练选择的球员全部交易出去之后，经理和教练之间的关系彻底决裂。虽然教练在无人可用的情况下按照比利的上场顺序指派了球员，而且开始出现逆转获胜的情况，两者之间的关系也没有任何的好转。 　　 　　比利和球员之间的关系也非常的冷淡，主要表现在三个方面。首先比利从来不随队旅行，并宣称经理应当和队员之间保持距离，以便在裁人的时候能够干净利落；其次是在他的心目中职业球员对于自己被交易的行为而无情感可言；还有一个小的细节也反应出这一点，即是俱乐部里面的自动贩售的汽水在转会过来的队员眼中“竟然不是免费的”。 　　 　　由此可以看出，比利和成员之间的关系可以用“非常糟糕”来形容。唯一可以使他看上去拥有一个团队的就是新加入的助理总经理彼得布兰。而且在彼得的影响下，比利也开始改善和球员之间的关系。他想法解决了免费汽水的问题，开始和球员接触，鼓舞士气，并且在淘汰球员的时候开始说些安慰的话语。 　　 　　在这样一个职权结构和人员关系下，套用权变理论的模型，可以看到，在开始阶段领导－成员关系不好，任务结构分散，比利并没有使用职权（职权弱）的情境，符合权变领导理论的情境类型8，但是到了后期，领导——成员关系开始改善，任务结构也在排除障碍之后变得明确，比利也充分利用自己的职权炒掉球探组组长以及若干教练总是安排首发阵容的球员，情境类型由8转到4和5之间。而比利的管理行为也正是表现出先任务型后关系型的风格。不得不说，比利从任务型风格向关系型风格转换的非常适当，并因此有效的调动了球员的积极性，实现了赛场上的大逆转。 　　 　　由于在电影中并没有针对球员的发展水平进行细致的刻画，所以本部影片并不适合运用情境领导理论的模型来分析。 　　 　　2.3 转换型领导分析 　　 　　比利在本质上是一个交易型领导，这无可厚非，因为这是与他所处的环境与担任的角色相联系的。担任大联盟棒球某一个俱乐部的总经理，和所有的俱乐部经理都是相似的，他们靠的是通过“交易球员”来实现对球队的经营。他们理论上并不会直接的对不同地方交易来的球员所组成的球队进行凝聚力的建设，团队的培养，而这一点是要靠教练来做到的。 　　 　　但是随着情节的发展，可以看到之所以最终奥克兰运动家队能够神奇的实现逆转并完成20连胜，除了数量统计分析在球员配置上的准确应用之外，比利向一个转换型领导转变而表现出来的种种行为似乎也起了决定的因素。 　　 　　比利的魅力在于在最不利的境地下寻找到了自己的价值观。他说：“我加入这游戏很久了，我可以跟你说，我不是为了记录，也不是为了戒指（冠军戒指），这就是让人心碎的时刻，如果我们没有打赢季后最后一场球，我们就会被解雇，我了解这些人，我知道这些人的思考模式，他们会抹去我们，我们在这里所做的一切，都不重要了……如果我们赢了，凭我们经营这支球队的预算，我们会改变游戏规则。这就是我要的，我要活的有意义……”这不仅仅是说比利在玩一个数字游戏，而是意味着他在资源经费极度稀缺的条件下，开创了逆向投资的经营策略。如此缔造的远景使得彼得布兰能够坚定的跟随他，也是的波士顿红袜队的老板在他失败之后开除了史上薪酬最高的球队经理合约，邀请他用这种策略经营球队。虽然后来比利拒绝了波士顿的邀请[iii]，但是两年之后，波士顿红袜队却用比利的策略赢得了世界冠军。 　　 　　但是这种愿景仅仅是通过要取得胜利的方式传达给了他的球员。他在赛前休息室里对球员们说：“你们也许看起来不太能赢球…… 但是你们可以……所以呢…(握拳振奋的首饰)今晚就去赢球吧。”这在当时的情境下可以理解，取得胜利的目标更容易让球员们接受，因为他的经营策略在比赛期间不断受到媒体等个方面的质疑和批评。 　　 　　在鼓舞球员之后，他和彼得更多的进行智慧型激励。他和彼得和每一位球员一起分析他们的数据，让每个人了解自己在统计上的优势，探讨怎样才能更好的得分。 　　 　　进而他们还对球员进行个体化的关怀，消除隔阂。比如他对老牌球员大卫说：“大卫，你37岁了，我们就开诚布公说出自己想要的吧，我想榨出你最后一滴棒球潜能，而你想要继续打球，我们合作吧，我不是付钱给从前的你，我是付钱给现在的你，你很聪明，你一定明白我们现在想要做什么，给年轻小伙子做个榜样，做个领袖，可以办到吗？” 事实证明这样做奏效了，大卫把这种鼓舞带到了球队中间，鼓励其他的队员克服恐惧。终于，一盘散沙一样的球队开始展现出创造性的凝聚力，而这时，失败的命运也还是得到了改变。 　　 　　三．总结 　　 　　比利·比恩最终还没有带领这支球队取得大联盟冠军，依然是一步之遥，甚至，现实之中的比利依然在和他的奥克兰运动家队在争夺冠军的道路上努力着，直到今天。虽然他没有成功，但是并不意味着他不是一个典型的领导者。他对棒球俱乐部新的经营理念，也开启了棒球运动管理史上开始运用数字分析和统计来运营的先河。之所以他没有成功，也完全是因为当大家都运用了他的智慧的时候，棒球运动又再次变成了一场比拼资源和预算的不公平的竞赛。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

按照公司发展阶段：刚成立的企业（比如新生代企业家班）、高速发展中（比如总裁实战班）、稳定求突破（资本运营）x0dx0a按照职位：企业主、经理层、基层员工x0dx0a按照专业方向：管理、营销、财务、生产。x0dx0a切记一定要选对课程，否则得不偿失。希望能帮你

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

你好，回答如下：有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。1、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2、 领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。3、 领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。 领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。4、 领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

根据南京工业大学官网发布的《南京工业大学2023年非全日制工商管理硕士（MBA）研究生招生简章》，2023年南京工业大学MBA研究生的报考条件如下：1、中华人民共和国公民，拥护中国共产党的领导，品德良好，遵纪守法。2、大学本科毕业后有3年以上工作经验（9月1日前毕业）、或获得国家承认的高职高专毕业学历有5年以上工作经验（2018年9月1日前毕业）、或获得硕士学位或博士学位后有2年以上工作经验（2021年9月1日前毕业）。以上须国民教育序列国家承认的学历，海外留学毕业生须提供教育部留学服务中心出具的《国（境）外学历学位认证书》。3、身体健康状况符合国家规定的体检要求。2023年南京工业大学MBA研究生的报名时间及网址2023年南京工业大学MBA研究生的报名分预报名和正式报名两个时间段。预报名时间为：2022年9月24日至9月27日，预报名的信息有效，则无需重新报名。正式报名时间为：10月5日至10月25日，每天9:00-22:00。报名网址为：中国研究生招生信息网，https://yz.chsi.com.cn。考生在报完名后还需进行网上确认，网上确认时间以各省教育考试院网站公布为准，关注网上报名时所选择的报考点的公告。2023年南京工业大学MBA研究生报名的注意事项考生在报名时，需注意相关信息的填写：1、考试方式：21（全国统一考试（含联合考试））；2、报考院系所：经济与管理学院，代码013；3、报考专业：（125100）专业学位工商管理；4、报考类别：定向就业；5、报考点：南京工业大学3205考点主要负责南京地区报考我校的考生。考生可以选择工作所在地的报考点或户口所在地报考点，具体要求以研招网报考点公告要求为准；6、报名缴费：提交报考信息后，必须在网上报名截止日期（10月25日）前，以“网上支付”方式缴纳报考费，收到缴费成功信息后，方可持网上报名编号确认网报信息，否则报名无效。请考生务必于网上报名期间在网上支付报考费，网上确认期间一律不接受补缴费；7、考生学历学籍的校验：报名期间将对考生学历（学籍）信息进行网上校验，考生可上网查看学历（学籍）校验结果。考生也可在报名完成前自行登录“中国高等教育学生信息网”（网址https://www.chsi.com.cn）查询本人学历（学籍）信息。未通过学历（学籍）校验的考生应在我校规定时间内完成学历（学籍）核验。海外留学生应提供教育部留学服务中心出具的《国（境）外学历学位认证书》；8、信息关注：网报成功后，应定期查阅省级教育招生考试单位、报考点、招生单位官方网站等方式，关注相关通知，配合相关工作。2023年南京工业大学MBA研究生考试的考试时间及科目MBA入学考试分初试和复试两部分，初试由国家教育部统一组织，复试由南京工业大学组织。1、初试为全国管理类联考考试时间：2022年12月24日（上午8:30-11:30，下午14:00-17:00）。考试科目：（204）英语（二），满分100分；（199）管理类综合能力（含数学、逻辑、中文写作），满分200分。2、复试为学校命题复试时间：2023年3-4月份，具体以院校研究生院通知为准。复试科目：政治理论与专业综合笔试、英语听力与口语综合测试、综合素质面试。注：学校根据考生入学考试的总成绩择优录取。

问题一：怎么种才能长成手捻葫芦 并不是想去种葫芦，也没想吃这碗饭，就是纳闷不明白。原以为就是那路种子，又听人说得有手法。为老祖宗留下的玩意折服，这才向网上的老师请教。如果真涉及到行业秘密那就算了，就迷糊着吧。如果不是秘密，有懂的说来听听。一来解惑，二来有那么多种家明白了，手捻多了价也可以便宜些，广大玩家还是收益的。 查看原帖>> 满意请采纳 问题二：如何在花盆里种植手捻葫芦 手捻葫芦盆栽没有特殊的要求，只要盆土不要太湿，注意管理即可。 栽培方法： 下种：选择上年成熟、外观漂亮的小葫芦，取其籽在冷水中浸泡一昼夜后，把种子的小头朝下插到事先准备好的疏松的泥土中，浇透水，放在照不到阳光的地方即可。 幼苗培育：下种后数日，种子的壳开始向上顶起就可以放在阳台的花架上，保持盆土湿润，偏湿少肥培育。放出二片大叶就可以定植在口径大于20公分的花盆中，在此期间除管住盆土不缺水外，要注意虫或鸟把小葫芦的主芽损坏了。 搭架攀藤：当幼苗长到20公分高时， 在阳台的窗外固定一根杆子，并在杆子上绕几圈绳子绳头到小葫芦盆上固定，让小葫芦的藤按你的意图攀沿，在攀延的过程中每天给主藤头导向，就更加符合你的设计要求，具体根据你家阳台的敞闭情况而定。请勿伤害主芽，杆子固定要牢固，注意安全。 掐头催果：主干不长小葫芦，分叉上结果，开始不要让下部2-3节分叉，有分叉就掐掉，让它上面结果。主芽长到2-3米，主芽掐掉，这样结果多，果实好，欣赏位置佳。 授粉结果：小葫芦是夜开花植物，清晨太阳出来前开得顶盛，是授粉的好机会，用小毛刷刷一下雄花芯，再到雌花芯上刷一下，或者直接把雄花芯插到雌花芯中。有蜜蜂就免去这步。 剪枝整容：为了保持小葫芦藤叶常青美观，经常地把枯枝败叶剪去。 注意事项： 盆土不要太湿，大热天早晚两次浇透就可。 切忌在烈日下浇水，烈日下，发现叶子挂下来，不是死了，是植物自我保护，过后会自然复活。 盆土不能太干，太干了很容易在烈日下晒死。 不要太肥，太肥了就不结果，一般浇一些茶叶水就可以。 问题三：手捻葫芦怎么种植。 是新手 葫芦种植分盆栽葫芦、地栽葫芦、无土葫芦栽培。但不管是哪一种葫芦种植都离不开种子、施肥、掐尖、防治病虫害，摘果等工序。另外现在很多朋友喜欢手捻葫芦，可以当钥匙链神马的，一谈到手捻葫芦，大家都知道的极品无非就是草里金，铁包金。很多朋友了买了草里金种子，以为葫芦一定能长到三公分，其实不然，手捻葫芦一棵能结果四五十个，其中能找到两三个三公分左右的就不错了。一般都在五六公分左右，之所以有草里金种子，那是因为这种子确实是从草里金葫芦里取出的。但是极品是可遇不可求的哦，铁包金一般在4公分左右。其实也是一样的道理，无非就是从铁包金葫芦里取的种子，结出铁包金的几率比较大。 问题四：手捻葫芦怎样种 u30fb对于花盆的要求: 葫芦的根系很发达,所以需要较大的花盆,花盆直径在40-50公分,高度在50-60公分左右.当然,再大的更好.花盆的底部应配托盘.以保证水不外溢. u30fb对于土壤的要求： 葫芦属喜肥植物，所以用土先选用经过一周以上的日照的土壤。 u30fb合理使土壤和肥料搭配。 先用土壤垫底约10公分。然后加2公分花肥，再施10公分土，然后再施2公分花肥。如此加土壤与肥至花盆顶。表面要使用土壤和肥料混合。 u30fb种植 先浇足底水，种子种植深度为3-5厘米，发芽期约在20天左右。 u30fb搭架 单株葫芦藤蔓长达十几米或更长，要搭建木制或竹制的架（应避免使用金属架）。留给葫芦足够的伸展空间。（依你的精心设计噢） u30fb花盆放置 避免放置在易被阳光直射的地方。以免水份流失过快。 u30fb葫芦苗是喜光的，应保证足够的采光。 问题五：怎么种手捻葫芦,才能结出更小的小葫芦 有一种药水，用来给葫芦兑花。这种葫芦结的小，但没有种子，皮质也不是非常好。最好的办法就是选好葫芦种子，最好是别串花粉。 问题六：手捻葫芦什么时候种 手捻葫芦一般在春季3――4月份进行种植，下面是种植注意事项： 第一，播种时如果用钳子或指甲刀将种子尖切开一个小豁口，更容易发芽，注意不要破坏内部，仅仅破坏外壳。使其自然拱破 。 第二，用30度的水浸种8小时到12小时，首先用象湿毛巾一样的粗布将种子包好，然后温度在25～30度的地方。(可用电热毯，棉被)，葫芦种子一般在7～10天发芽，芽长一般长到0.5～1cm左右时移种到育苗床里，培上土即可。 第三，选择松软的土壤，有条件的朋友或者新手最好用育苗块，将种子平放摆齐，培上1cm土，(用育苗块时，先将育苗块泡起来，育苗箱不要有积水，然后戳个洞，把发芽的葫芦种子放进去，然后盖好)。浇水。在阴凉处放置行半天，放在阳光处时要加盖报纸以防日晒和雨淋，保持土壤湿润直至种子发芽为止。 问题七：手捻葫芦的种植方法 手捻葫芦怎么种 手捻 有一种药水，用来给葫芦兑花。这种葫芦结的小，但没有种子，皮质也不是非常好。最好的法就是选好葫芦种子，最好是别串花粉。 问题八：盆栽手捻葫芦怎么种 1. 尽早上盆搭架子。种子发芽长出来两片真叶后就要上盆到大盆里，葫芦的根系长得很... 2. 盆大些，土多些。我就种植了一颗，用的是30cm内径深20cm的大盆，刚开始觉得好大... 3. 尽早掐尖。我一开始舍不得掐尖，等长了8片叶子才掐第一次，后来都是5片叶子掐 问题九：手捻儿小葫芦怎么才能种出来特别小啊？ 如果你种的手捻都是超过15工分的话，那就是种子的原因了。一般的手捻种子结出的葫芦不会超过8工分。要想结的更小这个就需要进一步的管理了。不过这个是行业机密。恕不奉告。 问题十：手捻葫芦3cm左右是如何种出来的，种过葫芦的朋友!我是诚心请教， 20分 一般有一定种子,并没有什么密密,象3cm左右的葫芦差不多是美国种子.今年我种了几棵长了一米高了不知能结吗.也有人说种小葫芦的人在葫芦长到3cm左右时有套上一种纸模控制长大.山东种这种小葫芦多.

u200d　　把amr格式音频u200d文件转换成mp3格式的音频文件u200d，u200d可以使用格式转换软件，如格式工厂，具体方法是：　　1、打开格式工厂，在菜单中选择音频，在音频中选择MP3，如下图：　　2、在打开的页面中，点击输出配置，如下图：　　3 、在输出配置中，如果没有特别的要求，即在各个选项中，选择缺省，即保持原有视频各项参数。如下图：　　4、点击添加文件，添加需要转换的视频文件，如下图：　　5、点击输出文件夹，选择存储路径。　　6、点击确定后，点击开始转换。

男女之间是否有纯友谊，这个话题一直是人们谈论的问题。 所谓的男人的女性朋友叫做红颜知己，那相反，女生的朋友就可以叫蓝颜知己或是可以叫做“男闺蜜”。他和你关系很好，可以与你分享心事，无话不谈，但是和男朋友还是有很大的区别。 但是这个界限应该怎么定义？或是说你的这位“男闺蜜”真的对你只是单纯的友情吗？　 从女生角度来说真的把这个关系很好的男生当成普通朋友，爱情脆弱，友情更是很难经得住考验，就像我的一位朋友，现在已经结婚了，他承认在几年前喜欢上了一个女生，他们俩志同道合，一起学习一起工作。 过了一段时间，他把自己内心的真实想法告诉了那个女生，结果她没有接受，之后的相处很不自然，表白没有接受，从此两个人的关系也不如以前了，彼此疏远了对方。 这或许也就是很多男生明明很喜欢这个女生，却一直不肯说的原因，害怕说了之后，连普通朋友都做不成。感情是双方的事，如果一个女生真的把身边的这个蓝颜当成普通朋友，最好在平时的相处之中有所界限。 大家当朋友可以，但是要学会保持一定的距离，有一句俗话说得好：男女有别。其实你要相信，男女真的有别，适当的疏远对方，也是对男生的负责，这样对彼此都有好处，不然，当对方感情陷得越来越深时，对彼此也是伤害。 红遍一时大江南北的《撒娇女人最好命》中的撒娇绝缘体张慧一直暗恋自己身边的大学同学兼同事恭至强。但是男人却只是把自己当成他的朋友，认为张慧是一个很“哥们”的女汉子，对她的感情也没有想那么多。恭志强在台湾出差的客车旅途中偶遇“小心计”的绿茶软妹子蓓蓓，被她的撒娇可爱所折服，之后两个人成了男女朋友关系。 这让张慧十分不痛快，想到自己一直都在苦苦暗恋多年的“好哥们”成了别人的男朋友，并且也知道蓓蓓并没有她想象的那么单纯，于是联手自己的好闺蜜阮美踏上了撒娇之路，最后终于和自己暗恋多年的男神恭志强修成正果。 其实很多以友谊为名义的人，一直没有说破，是真的喜欢这个男生，但是怕说出来破坏两个人原有的朋友关系，害怕连普通朋友都做不成，但是也不排除有一些大声跟对方说出口之后在一起的例子。 就像林俊杰唱的那首歌：爱要怎么说出口，我的心里好难受，如果能将你拥有，我会忍住不让眼泪流。 如果一个人能够控制自己的情感，才会有情不自禁这一说，纯友谊的定义不是零，而是小于某个值．两个人能在一起处事，来源于好感，也可以说彼此不反感。但是相处久了，自然而然的所谓的“友情”也会逐渐变成“爱情”。 李志和乔恩就是很明事理的好朋友，两个人从小就认识，从上学到参加工作，彼此再熟悉不过了，彼此都有些好感，毕竟相处那么久，可能一般的朋友也不会经历各种生活上的变迁，每当乔恩在工作中遇到问题，李志总是为她排忧解难，这让乔恩很是感激。 但是她后来找了男朋友，感情进展得也很顺利，属于那种门当户对型的，也就顺理成章的结婚了，婚后，乔恩主动有意避开李志，她认为已经是有夫之妇，在外要注意一些，李志这个人脑袋不是很开窍，就很伤脑筋，为什么乔恩对自己没有那么热情了，有的时候还不理他。 于是，他给乔恩打了电话，乔恩把自己内心的真实想法告诉了他，也说可以当一辈子的好朋友，但是这种友情的界限要分得清一点。 李志很理解她，过了不多久，李志也找到了心仪的人娶回了家，他们之后的友情也没有变质，这也很是欣慰，两个人经营的朋友之情还是能经得住很多考验。 所以说对于已婚的男女更应该在处理朋友之间的关系，不要越界。进化心理学教授David．M．Buss说道：“男女之间的友谊符合某些功能性的利益，这种利益驱动，有的是有意识地，而有的是无意识的。”双方在这种情愫中的需求是不同的，但是人之所以和动物有很大的区别，最关键的一点是可以控制自己的各种情感。 好的友情需要用心维护，也需要经营，愿友谊天长地久，彼此都有一个好的归宿。 - END - （图源来源于网络，侵删）

1、英语六级通过率只有百分之30%，在六级里，平均四、五个本科生里面有一个能通过。2、六级考试成绩425分过，在220分以上的学生，由国家教育部高教司委托“全国大学英语四六级考试委员会”发给成绩单，而且是不设合格线的，作为社会默认的标准和每个学校自己规定的合格线往年都是425分。

电影《空天猎》上映之前，我就在某八卦匿名论坛的票房预测楼里赌过票房，当时很多人都猜测空天猎应该在5到7亿体量。但是我认为，空天猎的票房最多3亿，过4亿我跟李晨姓。上映当天的豆瓣分数也实在是出乎我的意料，我以为在第一波观众从电影院里出来之后，4.3这个分数还会升一点，结果没想到一下就掉到了4.0。从我个人的角度出发，空天猎票房口碑的双炸裂主要是以下原因导致的。1.导演和主演负面新闻缠身，还在电影上映之前恶意炒作，更加败坏了整部电影的总体观感。尤其是听说女主演的绯闻对象和女主演的未婚夫兼男主演兼导演同在一个剧组，emmmmmm2.李晨作为导演新人本身的业务能力不足。俗话说演而优则导，李晨自己都没搞明白演技是怎么个回事还想着拍电影，而且据说他在空天猎拍摄期间轧戏跑男，不知道李晨导演拿了几次导筒？3.空天猎作为商业片，一部现代题材的军事空战商业片，没找准自己的定位和受众群体。你说你拍军事电影就拍军事电影吧，请那么个货色来翻唱片尾曲恶心人【还唱得不好！负分差评！】，又想泡妞又想装逼，还想要鲜肉粉旺票房，还要卖情怀，怎么想得那么美呢嗯？也不怕吃太多把自己噎死。这就导致这部电影的重心，emmmm，没有重心，宣传重点一天一变，从吹飞机到天降神冰，再到卖反绿噱头【说实在话我也反绿，但是你逮着海报上那个络腮胡子阿三硬说是绿是个什么心态啊】，这一套组合拳下来，我已经不知道李晨到底想拍什么电影了。4.电影叙事结构松散，掺杂了很多不必要的笑点和镜头，导致尿点随处可见。举几个例子，跑男梗，时光不老我们不散，2B翻唱追梦赤子心等，根本没有必要出现在电影里，令我十分尴尬并且对整个故事的推动进行没有任何作用，倒不如说跑男梗出现太多使我怀疑李晨到底是给空政做宣传片还是借机给跑男团唱片尾曲的某人送人情？

董卓是三国时期出现的一位将领，后人对他的评价基本上都是以负面评价为主。在三国时期，汉朝已经破败不堪，于是就有很多的权臣想要把持朝政，其中既有着战功赫赫又掌有兵权的将领，也有着在朝中实力深厚，把控朝堂的宦官，所以在到那时汉朝是岌岌可危的，陷入了一种内忧外患的局面。董卓进入京城的时候是在外戚宦官何进死后，而且他是被何进生前秘密的邀请来的。董卓手握重兵董卓一开始的时候只是一个带兵大打仗的将军，他是通过一场又一场战争的胜利使得自己的仕途步步高升，最后他干脆就在边缘的地区建立了自己的势力，但是这个时候的他并没有明目张胆的反抗朝廷，他只是一直在等待着自己能够一鼓作气拿下皇位的机会。朝廷也曾经用各种理由想要拿回他手里的兵权，可惜的是，董卓识破了朝廷的意图，采用各种借口推脱，以此来保证兵权被自己牢牢的掌握在手中。董卓入京汉朝的统治延续了许多年，有着很多留下来问题，这些问题一并在汉灵帝驾崩之后爆发了。汉灵帝驾崩，朝堂之上的局势可以说是一片混乱，年轻的新帝无法震慑混乱的朝堂，也没有办法及时的培养自己的势力，面对着年轻，毫无章法的新帝，朝堂之上的很多大臣都妄图取而代之，一场大战似乎一触即发。面对着这样紧急的局势，何进邀请了董卓入京，想要让他来辅佐新帝，稳定朝堂。董卓把握朝政何进一开始邀请董卓进京本来是为了江山社稷着想，却没想到自己这是引狼入室。董卓早就已经有了妄图称帝的野心，只是一直没有一个合适的机会让他回到朝堂之上，何进这次对他的邀请对他来说就是打开了称帝的大门。何进被杀后，董卓把持了年轻的新帝，“挟天子以令诸侯”，成为了一个彻彻底底的权臣和奸臣，违背了君臣之道，还残暴的杀害了很多的忠良之士，为自己留下了一世的骂名。

1、梦见徐恩平的吉凶指数 以坚志毅力，克服艰难，达成功扩展，身心皆健，若生辰之原命喜金水者，得此名获。但人、地两格其一是凶者，则虽也能成功发展于一时，但终因急变而逐渐的没落崩败或失和、孤立或遭遇危身灾险。【中吉】 吉凶指数：91（仅供参考） 2、梦见徐恩平的宜忌 「宜」宜听相声，宜看展览，宜谈判。 「忌」忌下厨房，忌用支付宝转账，忌自嘲。 3、梦见徐恩平的预兆 梦见徐恩平，按周易五行分析，财位在 东南方向 ，桃花位在 西北方向 ，幸运数字是 8 ，吉祥色彩是 黑色 ，开运食物是 山药 。 梦见徐恩平 ，发现有获利机会的投资项目，其他人也想投资进去让你帮他们操作呢！如果没有十足的把握，你要为别人承担的风险蛮高，不要逞一时能让自己背上沉重的负担吧！ 本命年的人梦见徐恩平，意味着夫妻感情不睦，将近分离，必须有信心重新再来。 上学的人梦见徐恩平，意味着困难重重难知心愿。 做生意的人梦见徐恩平，代表春季有阻碍，过后顺利得财，防有失。 恋爱中的人梦见徐恩平，说明需要互相沟通，有希望成婚，不要错过机会。 怀孕的人梦见徐恩平，预示生女，冬占生男，周岁内不入寺庙。 出行的人梦见徐恩平，建议雨风天则不去，延后再出外。 怀孕的人梦见恩平，预示生女，头发稀疏。防流产。 梦见徐建成 ，今天的你有些心神恍惚，沉思这种事情非常难得地与你沾上了边。但要留心那些故意来逗弄你的家伙，他们很可能是故意引发你的脾气，以此寻找可乘之机的。今天易有破财和盗贼之险，出去逛街的你，尤其要记得照顾好自己的手提包,遇到莫名其妙的家伙也要躲避三分才是，直觉今天会是帮到你的伙伴，请相信它吧！ 恋爱中的人梦见徐悦，互相沟通，误会化解，延后嫁娶婚姻可成。 做生意的人梦见张徐，代表先有亏损，重新整理再经营，有利可得。 梦见恩平，按周易五行分析，桃花位在 正北方向 ，财位在 西南方向 ，幸运数字是 0 ，吉祥色彩是 黄色 ，开运食物是 茶叶蛋 。 怀孕的人梦见徐广宇，生男，母体不利，小心照顾。 本命年的人梦见徐贤，春来得意顺利，而后平顺，慎防官司。 怀孕的人梦见徐迅，预示生女，再隔三年受孕。 做生意的人梦见徐建成，代表先亏损再好转得利。 恋爱中的人梦见徐林，说明亲人有意见，不可灰心，终有希望成婚。 做生意的人梦见徐婷婷，代表经营不利，要停顿一段时间，阻碍多。 上学的人梦见徐新蕾，意味着不要三心两意，专心准备考试可录取。

董卓进京——来者不善。董卓当时担任的职位是并州刺史河东太守，当时朝中有三股力量，分别是外戚、宦官和士族。士族肯定是最聪明的，所以顺利挑起了外戚和宦官之间的矛盾，最后外戚和宦官相当于是同归于尽。而且袁绍和曹操也是带人杀入宫中，见到宦官一律杀之，最后朝中宦官的力量算是彻底铲除了。结果这个时候董卓突然带兵入京，当时也没人知道董卓到底有多少兵马，传闻只有三千将士就控制了朝廷。至此，董卓带着一股全新的力量入住朝廷，一夜之间军阀变成了朝中最强大的势力。此时袁绍和曹操都没有多少兵马，所以只能逃离京师再想办法对抗董卓。所以董卓进京这个举动，从某些方面看也是证明了董卓才是有一定战略眼光的，不然汉室会怎么发展就又不好说了。随后董卓还接连打赢了几场胜仗，集结了实力强大的西凉军，此后董卓彻底站上了人生巅峰，开始了自己的皇权之路。董卓虽然没有称帝，但是他享受到的待遇都和皇帝是一个样的，关键是被他扶持上位的汉献帝刘协根本就拿董卓没办法，也是一个表面皇帝了。

截至2021年7月份，北京联合大学共计有8个校区。其中一个主校区为北四环校区；7个分校区分别是外馆斜街校区、红领巾桥校区、垡头院校区、工体北路校区、北苑校区、学院路校区以及蒲黄榆校区。北四环校区为管理学院（金融学、工商管理等专业）以及艺术学院（数字媒体、服装与服饰等专业）。外馆斜街校区为师范学院，包含了小学、学前教育、汉语言文学等专业。红领巾桥校区为商务学院，有金融学、市场营销、国际商务等专业。垡头院校区为生物化学工程学院，有生物制药与工程、食品科学与工程等专业。工体北路校区为机器人学院，有软件工程、机器人工程等专业。北苑校区为应用科技学院，有通信技术、金融保险等专业。学院路校区为应用文理学院，有法学、档案学、新闻学等专业。蒲黄榆校区为特殊教育学院，有特殊教育、教育康复学、视觉传达设计等专业。北京联合大学部分院系专业设置：1、北京联合大学应用文理学院：法学、档案学、新闻学、网络与新媒体、文物与博物馆学、历史学（文遗保护与利用）、地理信息科学、人文地理与城乡规划。2、北京联合大学师范学院：小学教育、学前教育、汉语言文学、英语、应用心理学、计算机科学与技术、数字媒体技术、科学教育、音乐学。3、北京联合大学商务学院：国际经济与贸易、金融学、会计学（国际会计）、市场营销、国际商务、信息管理与信息系统、大数据管理与应用。4、北京联合大学旅游学院：旅游管理、酒店管理、会展经济与管理、英语、日语、烹饪与营养教育、西班牙语。

　　格式工厂能转换。如下图：　　 AMR(全称是Adaptibve Multi-Rate)，简单来说呢就是一种音频格式。目前AMR格式出现比较多的是诺基亚、索尼爱立信系统中的一些手机。很多播放器都可以播放的它，如：千千静听、暴风影音。

南京工业大学考研难吗？其实并不能一概而论。要看我们每个学生的实际情况。例如：本科院校是哪个层级的，专业考取是否为跨专业？专业是否是热门学科？学校分数线是多少？历年录取人数是多少？接下来，就以上情况我们详细聊聊。查看>>>各地区推荐院校报考难度分析首先，申明一点：考研本身就不是一件容易的事情，在考研的过程中，找准自己的定位、学会搜集资料、搜集信息并且辅之于踏实的备考、准确的方法是至关重要的。同时，要学会坚持，不忘初心，很多同学在开始备考时，斗志昂扬，但是在进度接近尾声时，自己的志气也接近了尾声，这是万万不行的。有句话说的好：“骆驼走得慢，但终能到达终点”。我们也是，过程中，要循序渐进的进步，一步一步的坚持备考，终能到达彼岸。接下来，给大家一一介绍：---------------------------------基本概括---------------------------------问：南京工业大学怎么样？答：普通本科 理工类南京工业大学具有百年办学历史，是首批入选国家“高等学校创新能力提升计划”(2011计划)的14所高校之一。学校设有11个学部，28个学院，各类学生3.5万余人。问：考研多少分能进入南京工业大学？答：分数线是选择院校重点关注的焦点，因此为大家整理了>>>南京工业大学历年考研复试分数线考生要对自己的实力进行测评，比如英语、数学的实力，是否可以通过一年的努力达到此基本线，如果很难达到，建议重新进行择校。另外，为大家整理了近几年的考研国家线，希望可以供你所用>>>历年考研国家线问：如何了解自己考研是否可以报考南京工业大学？考研报考南京工业大学需要了解哪些东西？答：需要了解南京工业大学的招生简章、招生目录、参考书目信息。关于什么是招简、招生目录？有何作用，见下方介绍：招生简章是招生单位颁布的介绍性文件，是学生了解目标院校和进行报考的重要权威依据。考研招生简章中一般会有学校所招收专业、报考条件、报考流程、奖助政策、考试科目、参考用书、院校联系方式等信息。>>>详询南京工业大学招生简章招生目录是招生单位(高校或科研院所)按院系专业颁布的招生计划，以及每个专业的考试科目。说得通俗点，专业目录就是学校告诉考生，有哪些专业招生，各招多少人，考哪些科目。参考书目是考生备考初试和复试需要的指导书目。>>>详询南京工业大学招生目录&参考书目由此来看，这三种信息对于考研报考南京工业大学来说必不可少。为各位考生准备了考研以上所需信息，>>点击详询各大院校招生简章 | 招生目录 | 参考书目问：南京工业大学各专业考研知识点重难点是什么？我们该把重心放在哪一块内容上？答：对于这个问题需要考研大纲来解决。考研大纲又分为统考大纲和自命题大纲。考研大纲由教育部考试中心组织编写或招生单位自主编写，规定当年全国硕士研究生入学考试相应科目的考试范围、考试要求、考试形式、试卷结构等，它是当年全国硕士研究生入学考试命题的依据。考生如果要明确当年老师的命题重难点，那考研大纲毋庸置疑，大家不能忽略他的存在。>>>点击详询问：从南京工业大学毕业的学生就业怎么样？值不值得报考？答：南京工业大学2020就业质量报告暂未公布，根据2019就业质量报告：截至2019年12月20日，南京工业大学201%。9届本科毕业生就业率为97.61%。想要了解更多毕业生就业情况见>>>南京工业大学总之，南京工业大学就业率相对来说是比较良好的，如果大家对此学校感兴趣的话，可以大胆备考，但是前提一定要认真查明上述的招简信息、招生目录以及参考书目相关信息。对自己准确定位，才能做最好的选择。每个人的实际情况不通，所以大家需要根据自己的实际情况安排。---------------------------------备考概括---------------------------------问：备考过程中最重要的是什么？答：要说最重要的，无非是态度，尤其是学会自省，它是一成不变的，对每个人都有效果的。学会自省。每个阶段都需要制定属于这个阶段的目标，分为年度目标、季度目标、月目标、周目标。建议大家不要制定日目标，因为我们每个人都可能遇到一些千变莫测的事情，或是哪天学习兴趣不高，都是很正常的事情，所以最小单位建议以周为单位，即便因为一天耽误，也不会影响我们的学习进度。在每段时间，对于自己制定的目标要和自己的实际情况进行反省对比。适时自省，及时调整，才能更有效率的进行下一步的学习。问：备考南京工业大学的各大科目，是否有具体的方案供我们参考？答：为你准备了公共课的备考资料供你选择，包括各大专业课（例如：教育学、心理学、计算机、医学.....）、公共课（数学、英语、管综、政治）备考复习指导，>>>点击详询为大家提供公共课以及统考专业课试题，供大家下载，详询>>>历年试题---------------------------------其他院校推荐---------------------------------问：如果南京工业大学对我来说目标太高/目标太低，是否有其他院校供我选择？答：有。提供两种，一种是江苏本地的院校竞争力，推荐较好的几所院校。另一种是全国的院校排名，分为各个维度，大家根据自己的需要，适当选择适合你的院校。记住：适合自己的才是最好的。选对院校更有利于成功。1.本地院校推荐：南京工业大学位于江苏。当前，列举江苏研究生教育高校竞争力排行榜：如果南京工业大学不符合您的要求，而且又执着于江苏这个城市，可以参考下面院校来进行报考~排 名大学名称地 区1南京大学江苏2东南大学江苏3苏州大学江苏4南京航空航天大学江苏5南京理工大学江苏6南京师范大学江苏7河海大学江苏8江南大学江苏9南京农业大学江苏10中国矿业大学江苏2.全国院校推荐，分为各个维度，帮助你更好的选择报考地区、也可以从各大行业的方向选取自己适合的院校，或者依据地区的优劣势选择各地区的院校，>>>点击详询以上就是猎考小编整理的“南京工业大学考研难吗？一般要什么水平才可以进入？”相关内容，希望可以对正在备考2022考研你有所帮助。如果您想了解更多的考研知识，欢迎关注猎考考研指南频道。考研有疑问、不知道如何总结考研考点内容、不清楚考研报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

1.手捻葫芦的个头高度大约在2------6厘米范围内较好,再大不好抓,尤其是女同胞,再小,盘玩时特别容易出问题,最常见的是龙头.个头的确是越小越难得,尤其是小于2厘米之下的.但是,小于2厘米之下的葫芦,一般都是质不太足,皮不太密,形不太正,所以,大都做配置做配饰了.而满足这三点的,那可真是凤毛麟角少的可怜,真有,也很难舍得玩了.2.行内公认的好造型,在这儿要说了,这本就不是一行或是一业,没有这么一个行业的,但是,会有这么一个认同,也只是一个约定俗成的认同,可是这是因人而异的.大多数人,至少是我吧,我认为既然是小的不能做任何的虫具了,只能是把玩了,那么还是上下一同的压腰葫芦好些,该是首选的好造型.当然,不少的朋友会有不同的认同和选择,他们会认为,难得一见的或是特别少见的异形,是好造型,那也无可厚非,不可厚此薄彼的.但是,总归,那是没长好的小葫芦.(( 当然,不能一概说,那都是歪瓜劣枣. )) 总之,上下一致,两肚一统,并且压腰粗细随身形成仿锤的,而且是花脐正当的小葫芦,太少,几乎没有.所以,我说,这样的该是少见的.3.什么样的皮壳包桨厚而且明,并且没有暇疵,不是人为所做的,那就算是好的.既然说的是手捻葫芦,那么,份量肯定不会太大,但是,还是选重的好,那是因为葫芦足实,皮厚,质密.4.精品的手捻葫芦应具备的条件,首先是小,2厘米或是2厘米之下的,其二是形体必须要周正,花脐要正,不能是歪瓜劣枣,其三是老足,其四是皮质密实,其五是皮表色泽均匀,其六是皮表润匀.5.手捻葫芦应该在摘下打皮之后狠狠的爆晒2年或是还多的时间之后再上手,这样的话,不会再花,也会使皮色尽快的转色,还不会偏色.而且上浆快.平时最好经常的用棉布擦拭干净以后再盘为好,只要是不上手,那就最好是晒着它.如怕落灰尘,那就置于玻璃罩下.