保罗·赫塞的应用步骤

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

一．关于影片 　　 　　故事情节 　　这是一部关于职业棒球的体育电影，但是它的主人公并非是棒球明星，也不是他们的教练。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰运动家棒球队的总经理，他只有极少有的资金去运营这家球队，要与数倍于他投资的的对手在大联盟棒球赛中一决高下，他面临着各种困境，球队老板不愿意提供更多的资金支持；优秀球员因为无法支付高薪而流失；球探的团队用一成不变的方式寻找替补队员；球队教练因为只签约了一年合同而心生不满，他自己则随时可能因此失去工作。由此，他 不得不变换视角，采信了以为耶鲁经济学毕业生的策略，采用统计和数据分析的方法，将购买球员的计划转变为购买“赢的场数”，从而运用最少的资金购买配置那些被其他球队低估的球员。尽管新的方法受到不断的指责和反对，但是最终他还是让这支“怪异”的团队赢得了一场又一场的胜利。 　　 　　背景介绍 　　其实这是一部传记式的电影，电影改编自迈克尔 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制胜的智慧》，讲述的是真实发生的故事，而这个故事正是比利本人运用逆向投资的方法代领这只不入流的团队取得大联盟20连胜的战绩。最终比利收到波士顿红袜队的邀请担纲总经理，并得到了史上价值最高的过千万的合约。虽然他因为自己的女儿而放弃了这个诱人的机会，但是红袜队运用他的理论在两年后得到了世界冠军。而他自己则一直在孜孜不倦的带领着奥克兰运动家队一次有一次的冲击着大联盟的冠军。 　　 　　二．从不同的领导理论对男主人公进行评价 　　 　　领导理论综述 　　本文旨在使用领导理论来评述电影男主人公比利的领导特质和领导风格，他和下属，和球员之间的关系，以及周围的情境给他的管理带来的印象。这些关系决定了领导的有效性。 　　 　　1.1 特质理论。领导特质理论是提出最早的领导理论，早期的领导研究者认为领导特质是与生俱来的，由于人格特质的差异决定了有的人能成为领导者，有的人不能成为领导者。因此20世纪的研究者们热衷于研究可以区分的领导者拥有，而追随者没有的特质。根据一项元分析的综述，只有5项特质共同出现在四篇报告中[i]，这意味着并没有一项特质总能说明领导者和跟随者之间的差异。 但是这五项特质依然可以帮助我们去分析人的特点和他的领导性行为之间的关系。他们是智力、自信、果断、正直和社交性。 　　 　　1.2 领导风格理论 　　 　　领导风格理论又称为领导行为理论，20世纪40年代起，研究者们开始将研究的重心从先天的特质转向了后天可以培养塑造的行为。主要研究的领导行为有两个类型，关系型和任务型。美国俄亥俄州立大学和密西根大学的研究者们先后把领导的行为分类为抓工作，关心人（Stodgill, 1974）和员工取向与生产取向（Bowers & Seashore, 1966）两类。这两个分类类型非常的相似。随着研究的深入，研究者们发现员工取向和任务取向是两个独立的维度（Kahn，1956）。在应用方面，Blake 和 Mouton于20世纪60年代提出了管理方格理论来解决“抓工作”和“关心人”与组织目标之间的关系问题。 　　 　　1.3 权变理论 　　 　　Fiedler（1964）提出的权变理论引入工作情境这个变量，认为需要将领导这的表现和工作情境结合在一起才能评价，而且领导者的行为应当根据情境进行调整，与情境相匹配。Fiedler所指的情境变量主要有三，分别是领导与成员的关系（组织的氛围，以及成员对领导的信任度、忠诚度和被吸引程度），任务结构（任务要求的清晰程度和被说明程度），以及职权（领导所拥有的奖励或者惩罚追随者 的权力的大小）。 领导者应根据不同的情境选择适合的领导方式才能进行有效的领导和管理。（如表一） 　　 　　 　　 　　1.4 情境领导理论 　　 　　 　　 　　虽然权变理论已经考虑到了工作情境的作用，但是工作情境的变量中并没有包括下属员工的发展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境领导理论考虑到员工的发展水平是逐步发展的，领导应当根据员工发展水平的不同状态采取相应的领导风格，分为指导性和支持性两个维度。 　　员工在不同的阶段对于实现目标有着不同的意愿和能力，从发展水平来看表现为四种类型，如表二所示，在员工低发展阶段(D1)，表现为高意愿，低能力，这个时候领导不需要给予太多的支持，主要注重在能力的高度指导上面，员工自己会有高的意愿完成工作；进一步发展之后(D2)，员工意愿逐步减低，但是能力在不断提高，领导则应该调整风格，除了继续提供高度指导以外，也应该给予足够的支持；随着员工能力的进一步提高(D3)，领导可以放手减少在能力上的指导，但是必须要应对波动的意愿给予必要的高支持，在发展的最后阶段(D4)，即高发展阶段，员工同时具备高的能力和高的意愿，领导只需要给予授权即能够是员工达到目标了。 　　 　　1.5 转换型领导理论 　　 　　Bass (1985) 在Burns (1978) 的基础上发展出了一套转换型领导理论。变革型领导者以自身的领袖魅力，通过关注员工的需求，影响和改变员工对待工作的态度、信念和价值观，鼓励员工为了组织利益而超越自身利益。[ii]转换型领导对于员工的影响是通过“理想化影响”、“鼓舞性激励”、“智慧型激励”和“个体化关怀”四个因素来实现的。转换型领导还会采取积极的差错管理，避免放任责任。 　　 　　球队经理的领导风格评述 　　基于不同的领导理论，本文希望能够从电影主人公的个人特质，与下属的关系，以及所处的情境出发，分析他的领导表现，并对最终目标的达成的原因进行评价。 　　 　　2.1 个人特质 　　 　　比利作为一个小市场球队的经理并不一个天生的领导，但是他却具有着一些领导的特质，他高中毕业即取得了斯坦福的全奖，足见他拥有着超长的智力，他又在棒球的各个方面有着优异的表现，以至于各个球队的球探都挖掘他让他从事职业棒球运动。除了年轻时期在智力和能力上突出的优秀特质，他还表现出了果敢的决断力。首先他在进行球员交易的时候，敏感的捕捉到了干扰他成功购买球员的对方球队的分析师，并且迅速的将他挖掘过来，担任自己的助理总经理；一旦认准了一个方向，他便不再放弃，即便在执行的过程中一再受到球探组成员和教练的百般阻挠。这些特质成为了他能够在逆境中坚持自己的决定的天然法宝。 　　 　　但是比利年轻的时候却没有成为一个成功的明星球员，主要是由于他的技能由于缺乏自信而不能在球场上发挥出来，这一点似乎与他在担纲经理时表现出对新策略的强大信心相矛盾；但事实并非如此，正如比利在电影中数次提到的一样，他放弃斯坦福的全奖而改打职业棒球是源于金钱合约的诱惑，而非对棒球和自身的信心，时过境迁之后，他成为一个高中毕业，打球失败的小队经理，让他产生破釜沉舟的信念的是他相信通过“数字游戏”提高赢场的数量能够打破不同球队之间差距悬殊的不公。他的不自信依然可以通过很多特写的镜头看到： 比如他从不敢在现场观看球队的比赛，（唯一去的一次，也随着比分被逐步追赶而提前退场），在面临挫折的时候会采取过激的行动，如砸东西；很容易表现出焦虑的情绪，并因此大口的咀嚼食物。电影栩栩如生的从两个方面展示了一个领导者作为一个普通人的方方面面，正如对特质理论的评价一样，我们可以从一个领导者身上看到种种符合领导特质的品质，但是我们很难说某一种特质是“最重要的”或者是“必须的”。而且光看特质割裂了领导者所处的情境。 　　 　　2.2 与团队的关系 　　 　　棒球俱乐部中，除了球队的所有者之外，球队经理是球队的最高掌门人。在影片中比较重要的几个领导——成员关系包括：1. 球队经理与以组长为领导的球探小组；2. 球队经理与教练；3球队经理与球员；4球队经理与分析师、助理总经理（彼得布兰）。除了最后一位，是因为他亲自挑选之外，比利几乎和下属没有一个良好的关系。 　　 　　在分析团队关系之前，不能不先将团队成员的任务结构和职权做一番评价。作为球队经理需要带领整个球队取得联赛的冠军，这是他唯一的目标，但是他面临着明星球员出走，缺乏资金的问题，球队经理有权将球员进行交易或者辞退，但是却无权干涉现场比赛的人员调动；球探组各位球探的目标就是发现适合的球员以填补各个位置的空缺，但是他们只能提供建议，必须由球队经理拍板决定；教练主要负责球场比赛上战术和人员的安排；球员分析师则以他和比利的策略分析“被低估的球员”为主要任务。 　　 　　比利和球探组之间的冲突因为挑选球员的策略变化而达到巅峰，运用统计的方法挑选有潜力的球员彻底颠覆了那些头发花白的老一辈球探通过相貌，姿势和私生活选择球员的逻辑。因此比利在一开始就得到了球探组成员的坚决反抗。 　　 　　比利和教练之间的关系也不乐观，在球队失利的情况下，比利只跟教练签了一年的合同，使得教练产生了强烈的职业不安全感，而且在比利的策略方针上，他并没有和教练很好的进行沟通，直接通过命令的方式进行干预，直接导致了两者之间剑拔弩张的关系；毕竟球队经理和球队教练之间还是有着很明确的分工，教练有权决定在比赛中上场的队员。因此在比利实施了釜底抽薪的策略，将教练选择的球员全部交易出去之后，经理和教练之间的关系彻底决裂。虽然教练在无人可用的情况下按照比利的上场顺序指派了球员，而且开始出现逆转获胜的情况，两者之间的关系也没有任何的好转。 　　 　　比利和球员之间的关系也非常的冷淡，主要表现在三个方面。首先比利从来不随队旅行，并宣称经理应当和队员之间保持距离，以便在裁人的时候能够干净利落；其次是在他的心目中职业球员对于自己被交易的行为而无情感可言；还有一个小的细节也反应出这一点，即是俱乐部里面的自动贩售的汽水在转会过来的队员眼中“竟然不是免费的”。 　　 　　由此可以看出，比利和成员之间的关系可以用“非常糟糕”来形容。唯一可以使他看上去拥有一个团队的就是新加入的助理总经理彼得布兰。而且在彼得的影响下，比利也开始改善和球员之间的关系。他想法解决了免费汽水的问题，开始和球员接触，鼓舞士气，并且在淘汰球员的时候开始说些安慰的话语。 　　 　　在这样一个职权结构和人员关系下，套用权变理论的模型，可以看到，在开始阶段领导－成员关系不好，任务结构分散，比利并没有使用职权（职权弱）的情境，符合权变领导理论的情境类型8，但是到了后期，领导——成员关系开始改善，任务结构也在排除障碍之后变得明确，比利也充分利用自己的职权炒掉球探组组长以及若干教练总是安排首发阵容的球员，情境类型由8转到4和5之间。而比利的管理行为也正是表现出先任务型后关系型的风格。不得不说，比利从任务型风格向关系型风格转换的非常适当，并因此有效的调动了球员的积极性，实现了赛场上的大逆转。 　　 　　由于在电影中并没有针对球员的发展水平进行细致的刻画，所以本部影片并不适合运用情境领导理论的模型来分析。 　　 　　2.3 转换型领导分析 　　 　　比利在本质上是一个交易型领导，这无可厚非，因为这是与他所处的环境与担任的角色相联系的。担任大联盟棒球某一个俱乐部的总经理，和所有的俱乐部经理都是相似的，他们靠的是通过“交易球员”来实现对球队的经营。他们理论上并不会直接的对不同地方交易来的球员所组成的球队进行凝聚力的建设，团队的培养，而这一点是要靠教练来做到的。 　　 　　但是随着情节的发展，可以看到之所以最终奥克兰运动家队能够神奇的实现逆转并完成20连胜，除了数量统计分析在球员配置上的准确应用之外，比利向一个转换型领导转变而表现出来的种种行为似乎也起了决定的因素。 　　 　　比利的魅力在于在最不利的境地下寻找到了自己的价值观。他说：“我加入这游戏很久了，我可以跟你说，我不是为了记录，也不是为了戒指（冠军戒指），这就是让人心碎的时刻，如果我们没有打赢季后最后一场球，我们就会被解雇，我了解这些人，我知道这些人的思考模式，他们会抹去我们，我们在这里所做的一切，都不重要了……如果我们赢了，凭我们经营这支球队的预算，我们会改变游戏规则。这就是我要的，我要活的有意义……”这不仅仅是说比利在玩一个数字游戏，而是意味着他在资源经费极度稀缺的条件下，开创了逆向投资的经营策略。如此缔造的远景使得彼得布兰能够坚定的跟随他，也是的波士顿红袜队的老板在他失败之后开除了史上薪酬最高的球队经理合约，邀请他用这种策略经营球队。虽然后来比利拒绝了波士顿的邀请[iii]，但是两年之后，波士顿红袜队却用比利的策略赢得了世界冠军。 　　 　　但是这种愿景仅仅是通过要取得胜利的方式传达给了他的球员。他在赛前休息室里对球员们说：“你们也许看起来不太能赢球…… 但是你们可以……所以呢…(握拳振奋的首饰)今晚就去赢球吧。”这在当时的情境下可以理解，取得胜利的目标更容易让球员们接受，因为他的经营策略在比赛期间不断受到媒体等个方面的质疑和批评。 　　 　　在鼓舞球员之后，他和彼得更多的进行智慧型激励。他和彼得和每一位球员一起分析他们的数据，让每个人了解自己在统计上的优势，探讨怎样才能更好的得分。 　　 　　进而他们还对球员进行个体化的关怀，消除隔阂。比如他对老牌球员大卫说：“大卫，你37岁了，我们就开诚布公说出自己想要的吧，我想榨出你最后一滴棒球潜能，而你想要继续打球，我们合作吧，我不是付钱给从前的你，我是付钱给现在的你，你很聪明，你一定明白我们现在想要做什么，给年轻小伙子做个榜样，做个领袖，可以办到吗？” 事实证明这样做奏效了，大卫把这种鼓舞带到了球队中间，鼓励其他的队员克服恐惧。终于，一盘散沙一样的球队开始展现出创造性的凝聚力，而这时，失败的命运也还是得到了改变。 　　 　　三．总结 　　 　　比利·比恩最终还没有带领这支球队取得大联盟冠军，依然是一步之遥，甚至，现实之中的比利依然在和他的奥克兰运动家队在争夺冠军的道路上努力着，直到今天。虽然他没有成功，但是并不意味着他不是一个典型的领导者。他对棒球俱乐部新的经营理念，也开启了棒球运动管理史上开始运用数字分析和统计来运营的先河。之所以他没有成功，也完全是因为当大家都运用了他的智慧的时候，棒球运动又再次变成了一场比拼资源和预算的不公平的竞赛。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

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情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

你好，回答如下：有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。1、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2、 领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。3、 领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。 领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。4、 领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

　　在观看完一部作品以后，相信大家的收获肯定不少吧，是时候写一篇观后感好好记录一下了。那么你真的会写观后感吗？下面是我帮大家整理的蒋军晶群文阅读观后感（精选3篇），欢迎阅读与收藏。 　　蒋军晶群文阅读观后感1 　　在假期里，我再次翻阅蒋军晶老师关于群文阅读的文章，每次的阅读都是思维的激烈碰撞，敦促着我反复翻阅，并将自己的思考与疑惑用文字记录下来。 　　蒋老师的“群文阅读”是指在较短的单位时间内，针对一个议题，进行多文本的阅读教学。相对于我们传统语文“单篇阅读”教学，它以一组一组文章为主，强调在一组文章中找到共同聊的话题，注重“阅读策略”“表达形式”等方面的议题；通常以默读为主，重视跳读、浏览、略读，结合引用性的朗读，重在引导学生表达出自己的真实想法。 　　我尝试以蒋老师执教的《去年的树》群文阅读教学案例梳理群文阅读教学的流程与步骤： 　　第一，蒋老师给学生呈现由日本作者新美南吉写的三个风格迥异的童话《去年的树》、《大鹅过生日》和《猴子和武士》，由作者的名字谈话引入课文的学习。 　　第二，蒋老师不急于展开《去年的树》的教学，而是展示丰子恺的两幅画，引导学生将简单明快的画与课文结合比较，从而知道课文的童话与以上两幅画一样具有简短明了的特点。 　　第三，蒋老师引导学生关注鸟的四次对话，并由此感悟出鸟与树深厚的友情。 　　第四，蒋老师在学生整体把握课文基调的基础上，再次引用丰子恺的画，这简单明快的画也有细节之处——风筝上写着“和平”和“胜利”，如此类推，简短明了的童话也会有细节之处，蒋老师引导学生默读思考。 　　第五，学生分享自己圈的重点字词以及自己真实的想法，不同的学生想法不同，思维碰撞产生火花，由此逐渐形成学生对于这篇童话的解读，最后蒋老师总结《去年的树》这篇童话的写作风格简洁干净以及童话故事交予我们情、善、美。 　　第六，学习完《去年的树》后，师生共同阅读《大鹅过生日》，蒋老师引导学生总结出此篇童话的写作风格——有趣、好玩，以及分享童话中有趣好玩的情节，最后由相关情节总结出《大鹅过生日》和《去年的树》的写作风格不同，但是同样教给我们情、善、美。 　　第七，师生共同阅读《猴子和武士》，童话故事前半部分讲五个武士争相杀猴子，给人暴力血腥感觉，学生争论这篇童话是否新美南吉写的，后来蒋老师呈现故事后半部分——五个武士下不了手，最后看到村子有机会找到食物就不杀猴子了。蒋老师最后总结《猴子和武士》悬疑幽默的写作风格又有异于前两篇童话故事，不管风格怎么变化，新美南吉的童话唯一不变的是教人情、善、美。 　　通过《去年的树》的群文案例，我觉得蒋军晶老师的课堂就是教会学生阅读——教会学生思考与表达。传统的语文教学教给学生认字识词、辨音析义、语法分析和造句习作等，偏向教语言；而群文阅读更偏向教文学，蒋老师关注“布局谋篇”，甚至文学创作的手法（如作品里的幽默与讽刺、事物的象征意义、古诗的意象、故事里的伏笔、故事中的“转折”以及故事的结构等）。因此，在蒋老师课堂上，学生在阅读多篇文章后不断探索、发现和思考，他们真实地提问题，提真实的问题，并在蒋老师的引导下不断解决问题。这是充分交流的课堂，他们愿意把自己阅读过程中获得的观点和看法拿出来分享，坦率、真诚地讨论、辩论。课堂的分享即是学生阅读的生成，学生们的知识建构在交流过程得到适当的填补，这一过程是一种螺旋式的推进，让学生学会在阅读过程中养成善于思考的好习惯以及勇于乐于表达自己的`问题和想法。蒋老师不走寻常路的群文教学给予我最大的感触是教给了学生怎样阅读，并把课堂真正还给了学生。虽然我们教过学生数不清的课文，在课堂上教师用“满堂问”引导学生的“思考”“表达”，但是课后学生自主阅读真的会思考吗？能简单说说自己的想法吗？答案显而易见——极少数学生能。因此，我们可以取蒋老师群文阅读的精华——在阅读教学中将发言权交于学生，让一个学生的想法去碰撞另一个学生的想法，甚至更多学生的想法，教师可以在瓶颈处予以适当点拨，最后课堂的生成是学生自主产生疑问、思考发现、解决疑问的过程。 　　群文阅读教学使得学生的理解、质疑和发现能力成为了课堂上的亮点，可是，语文教学仅仅停留在阅读能力的提升上是远远不够的。语文课程改革要求语文教学落实到语言文字表达，如果群文阅读能够将阅读策略与语言文字训练有机结合，学生必定能够在阅读能力与写作能力两个方面得到更大的提升。 　　蒋军晶群文阅读观后感2 　　4月8号，我有幸听了蒋军晶老师的报告会，使我受益匪浅！ 　　上午，蒋老师先给大家上了一堂课《半轮月》。上课伊始，蒋老师先让学生背学过的诗，但是大家想到的都是古诗，老师引导孩子们背现代诗。接着引出《秋天的晚上》、《海鸥》两篇散文变成现代诗再读感受。问孩子们什么是诗？最后总结出写诗需要“敲回车键”。又问学生：写诗就是分行吗？之后让学生自学文章，找出自己的发现。学生通过思考一一总结出，写诗需要比喻、拟人、夸张的对比等修辞手法，是短句，有特别的动词，诗中要有象征意义，还要注意表达顺序。紧接着让孩子们学以致用，把《半轮月》改成现代诗，自己试着写，并与洛尔迦的《半轮月》相比，注意好在哪里？让孩子们体会意境。 　　第二节课蒋老师带给我们的《武松打虎》简直就是一场视觉与听觉盛宴。先让孩子们看图片，与想象中一样吗？为什么武松打虎知名度更高？然后让孩子们欣赏山东快板、京剧版《武松打虎》，比较它与《李逵打虎》、《雄阔海打虎》的不同，从而引出题材不同，表达方式不同，写法不同，让孩子们找出文中表现武松“人”的地方，并引用金圣叹的评价：皆是写极骇人之事，却用尽极近人之笔。实在是新颖，太精彩了，看来讲课实在不能太墨守成规。 　　在这个提倡阅读的时代，包括高考以后的改革方向会有大量的阅读材料，如果速度跟不上会落后的，因此我们要从小进行学生的阅读训练，要求学生海量阅读。老师首先要自己先进行海量阅读，鼓励孩子们看大量有意义的书籍，蒋老师呼吁让学生多读一点书，让学生多读一点好书，把教材里文章教好。教育是一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。我将继续努力！ 　　蒋军晶群文阅读观后感3 　　今天下午，我们学校组织全校的语文老师观看了蒋军晶老师的群文阅读课视频----《创世神话》。 　　看完蒋老师的课，原校长和王老师又带领着我们进行了研讨。老师们也是各抒己见，听得我是投入其间，对群文阅读有了一点认识，对课堂教学的又有了一些思考。 　　群文阅读是群文阅读教学的简称，是最近两年在我国悄然兴起的一种具有突破性的阅读教学实践。简单地讲，群文阅读，就是把一组文章，以一定的方式组合在一起，指导学生阅读，并在阅读中发展出自己的观点，进而提升阅读力和思考力。群文阅读就是师生围绕着一个或多个议题选择一组文章，而后师生围绕议题进行阅读和集体建构，从而达成共识。 　　群文阅读与我们平日里的语文课堂相比，文本量大，信息量大。这就意味着，老师不可能讲太多话，意味着老师不可能提太多问题，意味着老师不能发起太多讨论，老师话多了，问题多了，对话多了，学生阅读的时间相对就少了，此长彼消，这群文章，学生就读不完了。 　　第二，一节课里读一群文章，对课堂结构的艺术性不能有太多苛求、层层递进、环环相扣、前后呼应、高潮迭起……过于精致细腻的课堂，往往是连结和环节偏多、转换频繁的课堂，这样的课堂间接地侵占了孩子自读自悟、大块时间读、大块时间悟的时间，没有大块时间读，大块时间悟，“群文阅读”就不可能实现。 　　第三，群文阅读的课堂上，教师不可能精雕细琢地讲析文章了，你不可能这么上，很简单，时间来不及啊。你不可能面面俱到，你不可能步步扎实……“群文阅读”，教学目标一定要抓住重点，突出要点，把握难点，一定要学会放弃。 　　群文阅读的课堂，是让学生在有限的时间里，多阅读，多比较性阅读，让学生们阅读中学会阅读，在阅读中，学会发现问题，探究问题，解决问题，生成属于自己的知识体系。 　　第四，多学习、多实践浏览、略读、跳读等阅读方式。无限放大有感情朗读，势必会挤占掉一些更重要的阅读能力的尝试与学习。我们必须根据读物的不同性质，更多地尝试略读、浏览、跳读等阅读方式，必须更多地尝试真实的，实用的生活化阅读。

雷声大，雨点小，用来形容《空天猎》一点都不为过。在《空天猎》上映之前，《战狼2》的一把火将军事电影市场烧旺，作为国内首部空战大片，《空天猎》被很多人认为会是第二部《战狼》系列，被一些业内人士看好。“冰晨CP”的话题热度、军方资源的背书、央视的助力宣传，再加上微博上半个娱乐圈的明星都在转发支持，即使整个国庆档竞争异常激烈，但从前期的宣传造势来看，《空天猎》一点都不弱。?然而，《空天猎》上映首日仅拿到3145万票房，之后的票房一直下跌。且豆瓣评分目前仅4.8分，在整体质量都在7分以上的今年国庆档中，《空天猎》无疑严重拖了后腿。口碑加速了票房的下滑，截止昨日累计票房1.3亿，单日票房已经落到五部大片的最后一名，客观来说，《空天猎》已经掉队。当初被认为有可能延续《战狼2》票房神话，如今可能连《战狼2》的零头都够不到。那么问题来了，外部条件如此优越的《空天猎》，它的致命问题到底出在哪儿？沾了《战狼2》的光 却没《战狼2》的命现在提到《空天猎》，不可避免地会拿它和《战狼》系列相比，因为两者的相似之处太多了：同样是军事题材，都是知名演员首当导演，背后都有春秋时代的投资，都得到了军方的支持。即使是故事层面，也是打击外国恐怖势力解救国人的热血故事。在《战狼》之前，军事电影市场几乎是一片空白，《战狼》第一次将军事类型带入了主流观众的视野，及至《战狼2》，军事题材电影被吴京做到了极致，一举打破了国产电影市场的天花板，震惊四座。?所以相比《战狼》，《空天猎》的优势在于《战狼》为军事题材电影铺好了路，刚刚过去的暑期档是主旋律军事大片的天下，趁着这股东风，《空天猎》或许真能为军事电影市场再添一把火，创造海（《红海行动》）、陆（《战狼》《战狼2》）、空（《空天猎》）三管齐下的军事大片时代。然而现实总是残酷的，事实证明，《战狼2》的成功并不可复制。第一拨观众带着看《战狼2》的心理预期走进电影院，发现这压根儿就是空军广告宣传片，平庸、尴尬、套路。当时豆瓣评分一度低到4.3分，俨然打入了烂片行列。在高手如云的国庆档中，口碑被拉开差距是极其危险的信号，这意味着《空天猎》将与其他影片渐行渐远。从票房成绩来看，《空天猎》确实在印证着我们的预测，除了首映当天拿到3145万票房，后面跌幅严重，单日再也没有破三千万。《空天猎》的致命问题到底出在哪儿？来看看《空天猎》之前的宣传词：投资2亿、国内首部、主演范冰冰……是不是似曾相识？有没有想起去年国庆档也有一部“雷声大雨点小”的影片？没错，就是郭敬明的《爵迹》。历史总是惊人的相似，《空天猎》在今年国庆档走出的曲线竟然挺像去年国庆档的《爵迹》，来势汹汹，最终铩羽而归。?回到正题，《空天猎》的影片真有传说中那么差吗？站在普通观众的角度，影片有一定的可取之处，其实并没那么差，只是放在这个档期被队友衬托出来。但是还有三个致命的问题：第一，节奏太差，毫无张力。 。照理说，这类叙事刚好满足经典好莱坞的叙事模式，以及“最后一分钟营救”都是常见的手法，很容易调动起观众的情绪。但是《空天猎》在近两个小时的时间里温吞的可怕，加上夜戏多画面暗，一度让人昏昏欲睡。建议《空天猎》学习学习隔壁的《追龙》，什么叫节奏？一部戏讲了一个时代两个枭雄，一气呵成没有废话，每几分钟就有一个戏剧高潮，戏剧张力十足。第二，人物扁平，台词尴尬。 《空天猎》的人物塑造也相当糟糕，几乎没留下让人印象深刻的人设，比起吴京的直男硬气和不羁痞气，李晨更像是根正苗红的三好学生。而且在范冰冰的衬托下，李晨的主角存在感顿时弱了很多，个性不鲜明。台词上同样是一大槽点，不仅出现了“青春不老，我们不散”“岁月静好”等QQ空间式语录，更有“你跑男啊”“厉害了我的叔”这类看似幽默但尴尬的梗。尤其是领导们的一番讲话，更是一度拉回到升国旗仪式的学生时代，“假大空”的官方发言仿佛就是高考动员大会。第三，感情戏鸡肋，空战戏粗糙。 看得出李晨真的很爱范冰冰，在《我不是潘金莲》中蓬头垢面的范冰冰在《空天猎》中特别光鲜亮丽，大逆光和特写均展现了冰冰的美，然而须知感情戏并不是整个电影的主题啊，过多的渲染反而割裂了戏剧的情节关联。?空战戏被很多人认为是全片最精彩的段落，但比起陆地上真枪实弹的动作肉搏，打飞机的戏码怎么看怎么像玩游戏，尤其加上粗糙的特效，子弹喷射的视效就像飞机大战游戏的效果，机械性的战斗无法挑起燃点，整体处理得中规中矩。放在平时，其实《空天猎》并不算是一个烂片，但在国庆档这么多的好片中，《空天猎》票房口碑落后于其它影片不是没有道理的。但从宏观上说，以上都不是《空天猎》最致命的死穴。《空天猎》最致命问题在于，它高估了观众对军事题材的热情，低估了观众对电影本身的审美品位。《战狼》的成功会让很多人误以为军事题材电影的春天来了，然而很多人忽略了《战狼》的军事题材并不是他的制胜法宝，它吸引更多人的是它的“动作”、“故事”和“民族情绪”。动作类型在任何时候都是内地观众最喜欢类型之一，民族情绪则起到了从电影到社会话题的推动作用。再比如去年的《湄公河行动》，它也是主旋律军事大片，但让人走进影院的依然是香港警匪片留下的港式动作大场面，而军事方面的叙述更像是附加顺带的，或者说是为了过审的妥协的做法，剔除了也不会影响主线剧情。?而《空天猎》恰恰是在军事方面大写特写，展现了歼20等大量空军现役装备，领导讲话一番扬我军威，但在动作方面十分薄弱，情感表达也缺乏说服力，这导致其非常尴尬。只有军事没有其他类型的融合，将彻底沦为军队宣传片，国家意识太浓，个人表达受限。客观的说，观众对《战狼》的热情并不等于对军事题材的热情，除了铁杆军事迷以外，大部分主流观众对军事题材的电影热情并不高， 尤其是女性观众。不信你可以试试，请一个女生看电影，《羞羞的铁拳》和《空天猎》她会选哪个？观众对于影片的审美也越来越挑剔，不要拿“中国首部”这样的定语当挡箭牌。显然，片方之前没有意识到这个问题的重要性，此前更是在不同场合预测《空天猎》票房能达到15亿，目前来看显然不可能，估计3亿都难。

其实，盘葫芦、核桃的最初的目的，是为了健身，活动手上的血脉的。后来，人们才发现盘玩后，核桃、葫芦的颜色特别漂亮，才引申成为后来的盘玩，有人盘玩，健身反而成了次要。手捻葫芦快速变红方法，需要注意的有以下几点：　　1、 盘时，不要用力猛搓。我经常和一些玩葫芦的朋友说，手捻葫芦，不是手捻蚂蚁。不能往死里揉搓。因为，葫芦表面有层薄薄的外皮，用力搓，会伤到外皮，甚至导致外表皮脱落，形成斑块。影响美观。用力揉搓，挂瓷反而会更慢。　　2、 千万不要用油盘，包括，脸油、鼻油、核桃油、橄榄油等等一切油性大的液体加入葫芦中。手上已经含有一些少量的油脂了，不需要再加其它油脂。油盘，其实是核桃、橄榄核之类的外壳比较均匀、细密、坚硬的物件的方法。葫芦表面的密度远比上不核桃之类的外壳均匀、细密、坚硬。表面的密度分布的也非常的不均匀。油脂渗入的程度也不会一样。造成葫芦表面，不均匀的皮色。用油盘过的葫芦，皮质会变得非常油腻,并且颜色呆板、厚重。没有灵气，严重的，还会发黑、发灰。　　3、盘葫芦之前，要洗手，手上不要有化学品或化妆品之类的物质存在。　　4、大汗手，在盘玩时，最好用布盘或者带布手套盘。葫芦虽然不是木头，但毕竟也是木质结构，汗手，水分大，酸性成分也大。人体汗液中，水占一大部分，一般还含有1～2%为少量尿素、乳酸、脂肪酸。有的人含量高，酸和油脂多了，会让葫芦变黑。即使是核桃之类的硬壳类文玩，大汗手也把文玩盘黑的。　　5、不建议天天盘，时时盘，盘会儿，让葫芦歇会儿。如果是一年的葫芦，盘一天，最好是阳光晒两天。两年以上的葫芦，本人不建议再阳光晒了，盘一天，无阳光放置两天即可。

朱耀廷。简介：男，中共党员，1944年12月生。1969年7月毕业于北京大学历史系中国史专业，曾留校任教。 1979年12月调入北京大学分校。1993年晋升为教授，1996年被评为国务院享受政府特殊津贴专家。曾任历史系主任、学院教务处长等职，兼任应用文理学院、北京联合大学学术委员会委员，北京市哲学社科规划办历史专家组成员，中国人才研究会常务理事等。现任北京联合大学应用文理学院专门史学科带头人，北京联合大学北京文化史研究所所长。长北京大学历史系中国史专业毕业，现任北京联合大学应用文理学院历史系教授，享受政府特殊津贴专家。研究方向：　　为元史，北京文化史。主要著作有《成吉思汗全传》（北京出版社，1991年版）《成吉思汗传》（人民出版社，2004年版）《一代天骄——成吉思汗传》（台湾远流出版公司，1993年版，2003年，2004年版，蒙古国蒙古版），电视连续剧文学剧本及长篇历史小说《成吉思汗》等，主编《中国传统文化通论》，以及《北京文化古迹旅游》《北京文化史》等。

　　《去年的树》是一篇感人至深的童话故事，用朴实的语言讲述了鸟儿和树之间的真挚情谊。下面是我为大家整理的《去年的树》教学反思，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　《去年的树》教学反思 　　《去年的树》讲述了这样一个故事：鸟儿和树是好朋友，它天天唱歌给树听，将要飞回南方时，鸟儿答应树的请求——还要回来唱歌给它听。可是第二年春天，当鸟儿飞回来找它的朋友时，树却不见了。鸟儿四处寻访，最后找到由树做成的火柴点燃的灯火。朋友不在了，友情还在，诺言还在。于是，它心里充满了忧伤和惆怅，面对着由朋友的生命点燃的灯火，唱起了去年的歌。这篇童话主要是通过对话展开故事的情节，推动故事的发展。全文一共有三次对话，课文所说明的道理也在这三次对话以及后来鸟儿的表现中逐步显现出来，告诉我们做人要信守诺言，珍惜朋友之间的情意。针对学生喜欢童话故事这一特点，教学中，我着重体现了以下几方面： 　　一、以生为本，自主发展 　　在教学本课时，我充分体现了"以生为本，自主发展"的教学思想，深化"阅读教学是教师，学生，文本之间的对话过程"这一新课程标准的理念。在教学过程中，学生通过自读感悟，角色对话，演读体验，拓展想象等过程，感悟文本中所蕴涵的语言美，思想美，意境美；从而实现学生心灵与文本之间真诚的对话。 　　二、实现工具性和人文性的统一 　　新课标提出"语文是工具性和人文性的统一"。就我的理解，有的课文偏重于工具性，有的课文偏重于人文性。因此，我觉得语文教师要把握好侧重点。而《去年的树》则是侧重于人文性的课文。因此，为了体现这一点，我运用了动画，目的是让学生深深体会诚信，友情。 　　在课堂中我试图把学生带入文本，带入作者的心灵。因此，我把指导学生朗读作为重点，让学生那个带着忧伤，带着对大树的同情深深的去体会，去感悟。因为方法到位，大胆放手，课堂基本达到了我想要的那种境界。"珍视学生独特的感受。"在最后一节的学习中，我让学生自己质疑问难，并进行拓展说话的练习。我设计了这样三个有坡度的说话练习： 　　（1）亲爱的小鸟，你看到朋友了，你盯着灯火看了一会儿，你想说什么你要走了，但你又对着灯火看了一会儿，你还想说什么有的同学说："我简直不敢相信大树你如此高大的身影，昔日高大的身影，却变成了如此。"最后会说："大树再见了，我希望能再见到你。"有的同学说："大树啊，大树，我们是好朋友。你离不开我，我也离不开你，我们之间的友谊天长地久。" 　　（2）如果大树有知的话，你想他会对小鸟说些什么有的说："亲爱的朋友，小鸟，我想我再也见不到你了。我们虽然都身在他乡，但在我们的心是紧紧相连的，我们永远是最好的朋友。"有的说："啊，亲爱的小鸟，多日不见，你过得怎么样虽然我们今世不能相见，但是这一生能有这样的朋友，我也觉得死而无憾了。如果有来世，我希望我们能再做一对朋友。" 　　（3）作为这篇美丽的文章的读者，你还有什么话要说吗想对谁说有的对小鸟说："你那首诚信的歌会永远留在你和大树心里，大树会是你永远的好朋友。"有的对大树说："大树，你为人们点燃灯火，为人们照亮，你真了不起！"有的对伐木人说："伐木人，难道小鸟这份纯真的友情还不能打动你吗如果你是个有心人，你就应该珍视它们的友谊，爱护树木。"同学们畅所欲言，课堂气氛达到了高潮。 　　上完课，我觉得学生感受很多，收获很多。遗憾的是小练笔时流给学生的时间不够充裕，结束时有所匆忙。"以学生为本"引导学生对文本的深层感悟，将是我继续努力的方向。 　　《去年的树》教学反思 　　《去年的树》是一篇感人至深的童话故事，用朴实的语言讲述了鸟儿和树之间的真挚情谊。这篇课文的教学设计中，我确立了两个重要教学目标： 　　1、正确有感情地朗读课文。 　　2、感受小鸟和大树之间深厚的友谊，初步体会到诚信的可贵。 　　在教学中，为了让学生入情入境，我用生动感人的文字和声调煽动着学生的情绪，为了更好地体会每一个角色的情感，引导学生感情朗读是非常必要的。我知道，阅读教学是学生，教师，文本之间对话的过程．从某种意义上说，教学就是在教师，学生与教材之间的互动中展开的。而要想读好课文，首先就要让学生走进课文中的种种角色，体会每一个角色的思想感情。因此在教学初始，我就逐步引导课文中小鸟的三次问话的语气，让学生们体会鸟儿和大树分别时的难分难舍，小鸟寻找时的焦急与艰辛，越来越明朗。这样，渐渐的，孩子们走近了这对形影不离的好朋友之中，把握了读的感情基调。 　　课堂教学的高潮我设计在小鸟面对着灯火，唱起了去年唱的歌。这里三个自然段文字很简单，却给了读者极大的想象空间。这里既是情感的暴发点，更是情动辞发指导学生练笔的训练点。最后我还在这里安排了一个想象说话的环节，语文课堂应是听说读相结合的。学生交流后，感慨很多，很出乎我的意外。 　　一堂课下来，我觉得两个教学目标比较切实地完成了。学生能很快地理解、分析课文中的词句，并感受到小鸟和大树之间的种种情感。但课后，我仔细想了想，认为今后还应该注意以下几个方面，反思如下： 　　1、重视整体把握和时间的安排： 　　对要进行的每一个教学环节先进行估计，想想这一个步骤可能会用去多长时间，做到心中有数。这样在实际教学中，教师就会有意识的，有序地进行教学，保证教学内容的顺利完成。 　　2、重视学生平时的朗读训练，学生的朗读能力并不是一次课堂就能够提升起来的，这些既要包括学生对文本的理解，同时也包括平时的积累，所以，以后我还要更加关注学生的读书情况。 　　3、注重评价语的丰富和激励作用。作为新教师，我的课堂评价语还是相对匮乏的，要尽量预设好学生的回答与提问，并想好评价语。长此以往，评价语定会丰富而有激励作用。 　　《去年的树》教学反思 　　《去年的树》是义务教育课程标准实验教科书四年级上册的一篇课文，这是一篇感人至深的童话故事，故事用朴实的语言讲述了鸟儿和树之间的真挚情谊。 　　这篇文章中的对话较多，比较适宜学生分角色朗读，为了更好地让学生体会每一个角色的情感，引导学生感情朗读是非常必要的。我知道，阅读教学是学生、教师、文本之间的一个对话过程。从某种意义上说，教学就是在教师、学生与教材之间的互动中展开的。因此我力求通过多种形式的读，创设情境，引领学生深入童话中的角色，体会角色的情感世界，把学生真正带入文本的情境中，体会每一个角色的思想感情。因此在教学初始，我就逐步引导学生注意课文中小鸟和大树的对话，让学生们体会鸟儿和大树分别时的难分难舍，小鸟寻找大树时的焦急与艰辛。用小鸟的三个问句把这些零散的.语言朗读串成一条情感的链，让学生在反复地朗读中一步一步的深化情感。这样，渐渐的，孩子们走近了这对形影不离的好朋友之中，把握了读的感情基调。 　　在小鸟面对着灯火，唱歌给树听这一部分。这里有三个自然段，文字很简单，却给了读者极大的想象空间。这里既是情感的暴发点，更是指导学生练笔的训练点。最后我还在这里安排了一个想象说话的环节，语文课堂应是听说读写相结合的。学生交流后，感慨很多，很出乎我的意外。 　　一堂课下来，我觉得本课的教学目标比较切实地完成了。学生能很快地理解、分析课文中的词句，并感受到小鸟和大树之间的种种情感。 　　但设计毕竟是预设的，一到课堂上就不是那么回事了。课虽已尘埃落定，课堂上不能忽略的细节让我更为难忘，也促使我静下心来好好地思考了一些问题。 　　一、对文本多元解读时，正确把握教学的主导倾向。 　　《语文课程标准》提出“应该重视语文的熏陶感染作用，注意教育内容的价值取向，尊重学生在学习过程中的独特体验”。老师和学生从这个童话中读出了小鸟的信守诺言、珍惜友情，读出了大树的自我牺牲、无私奉献，读出了对伐木人乱砍树木的愤慨，读出了对人和自然和谐发展的感悟……这些多元解读，价值取向积极健康，应该说都是可以的。不过我们又要看到，作者写作总有他的主导倾向。一篇课文的教学时间有限，我们不可能对多方面的感受充分展开，所以，我们在对作品多元解读时，还得考虑教学的主导倾向。 　　细细品味《去年的树》，一种哀婉动人的心绪会萦绕在我们心头，久久挥之不去。究竟是什么打动了我们的心？《去年的树》是一个关于友谊的故事，但它的构思却与众不同：故事刚交待了鸟儿和树的友谊，树就从故事中退出了。作者的叙述主线完全落在了鸟儿身上，让鸟儿信守诺言，去追寻树的踪迹。故事的结局让我们心灵震颤——鸟儿找到的已经不是当年枝叶繁茂的大树，而是朋友的躯体点燃的灯火，尽管这样，鸟儿还是对灯火唱起了歌。这个故事打动我们的不只是鸟儿的信守诺言，而是一种生死不渝的友谊。当友谊超越了生死的界限，就成为感人肺腑的永恒情怀，成为巨大的精神力量。我觉得这是这个童话人文内涵的主导倾向，它有别于其他歌颂友谊的课文，具有独到的教育价值。 　　当我第一遍读文本时，我觉得这篇作品的主旨在“环保”上：要爱护树木，保护树木，不应该乱加砍伐。但再读几遍后，我认为作为文学作品，这篇童话更为重要的，在于非常生动地叙写并歌颂了人与人之间存在的深厚的爱意、纯真忠诚的友谊。小鸟对着灯火歌唱着，树变成火柴，这是有形的，可是当变成火光，就是无形的，小鸟为什么还要歌唱？小鸟对着不可触摸的，已经飘逝的火光唱歌，明明知道它已经不会回答了。这是尽心，这是牵挂，这是深厚的爱意，这是纯真的友谊，这是对自己的爱负责。”虽然我对文本的解读是到位的，但在教学中，对引导学生体会小鸟的信守诺言做得不到位，感觉太突兀了，学生还不明白。 　　二、重视整体把握和时间的安排 　　对要进行的每一个教学环节先进行估计，想想这一个步骤可能会用去多长时间，做到心中有数。这样在实际教学中，教师就会有意识的，有序地进行教学，保证教学内容的顺利完成。如：《去年的树》一般教学两课时。我的第一次设计是这样安排的：第一课时除了初读课文和学习字词外，细读课文的前面部分，着重体会树和鸟儿在一起的快乐，感受他们分别时的难舍难分，第二课时读余下的部分，感受鸟儿和大树生死不渝的情谊。可是一试教，不得了，我上的第一课时内容太少，课显得很单薄，不充实。于是，我又调整了我的安排，第一课时除了初读课文和学习字词，基本上把课文读完，第二课时以复述故事和练笔为主。然后又去试教，感觉这样第一课时才充实了许多。 　　总之，教无定法，但教学又是有规律的。通过此次活动，我从《去年的树》这一课的设计和教学中悟出了一些新课程阅读教学的方法，对改进自己的教学有很大的帮助。

手捻葫芦不是实用性葫芦，一般是不可食用的。

南京工业大学研究生宿舍条件：四人一间的那种单间，没有客厅，有单独的卫生间、淋浴房，稍微安全一点，每个宿舍四张床，床在上铺，下面是写字台（有书架），衣柜，衣柜下面有个橱子，在阳台上每人还有一个壁橱，两床之间的过道有两米，有梯子的地方有一米，但是没有空调。南苑、东苑、西苑、北苑、象山、檀香都是四室一厅，每室四人，一个大厅一个大卫生间，里面的设施都是四套，有热水器，每个宿舍四张床，床在上铺，下面是写字台（有书架），衣柜，衣柜下面有个橱子，在阳台上每人还有一个壁橱，两床之间的过道有两米，有梯子的地方有一米，大厅有15平米左右。

　　【说教材】 　　《去年的树》是四年级上册的第三单元的一篇精读课文，也是日本着名童话家新美南吉的一篇广为流传的作品。它讲述了一个凄美的友情故事：树和鸟是好朋友，临别时鸟承诺明年春天还要回来为树唱歌，可是第二年春天，树却不见了，面对着由朋友的生命点燃的煤油灯，鸟儿唱起了去年的歌。课文语言通俗易懂，蕴涵着“信守诺言，珍惜友情”，“人与自然和谐发展”等深厚的人文精神。文中角色鲜活感人；质朴的语言耐人寻味，平淡中透着深挚透明的美。 　　【说教法】 　　针对本课的特点，结合三年级学生的认知特点，我立足工具，弘扬人文。精心预设，注重生成。努力实现用简明的教学目标、简约的教学内容，简化的教学环节，简便的教学方法，达到真、纯、实、活的教学境界；努力实现“简简单单教语文，完完全全为学生，扎扎实实求发展”的教学理想。 　　我采取了“读悟结合、品词析句、想象补白、读写并行、角色体验”等方法灵活机动地组织教学。着重培养学生感受语言、理解语言、积累语言、运用语言的能力，同时受到情感的熏陶，思想的启迪，享受审美乐趣，丰富精神世界，从而在学习语文的同时学习做人。 　　【说教学过程】 　　具体来讲体现在以下几点： 　　一、在读中品词析句，读通文意，读出情感 　　在教学中我采取了多种读书方法，紧紧抓住文本语言，读出情，品出味，悟出效，习得法，激活思，做到让学生语言和思维，朗读和感悟有机结合。有自由读、默读、分角色读、示范读、男女生分角色读、小组展示读、配乐读、齐读等，读的形式多样，读的时间充分，读时有层次，读中有指导。在读中尊重学生体验，淡化技术指导。让学生根据不同的需要，用不同的语气尝试读出自己的感受和特色。在读中，学生物我两忘，较好地体会了童话中人物的不同性格和情感。从而积累了语言，深化了语言。 　　二、抓住关键词引导学生品味内化语言 　　本文语言直白晓畅，我抓住练点，引导学生抓住关键词来理解语言内涵。如抓住“天天”体会幸福快乐，抓住“一定”体会难舍难分和承诺的坚定，抓住“看”体会鸟儿的内心活动和复杂的情感，这些词语言简意丰，推动了学生理解的深度。同时我两次引导他们用自己积累的词语来概括自己的感受，有效地实现了积累向运用的迁移，注重学习方法的渗透。 　　三、抓住悟点引导想象，填补课文空白，激活创造思维 　　童话有着它固有的特点，那就是想象。爱因斯坦曾经说过：想象力比知识更重要。学习课文时我抓住契机引导学生大胆想象，一是想象树和鸟幸福生活的场景，二是引导他们想象鸟找树所遇到的困难，最后想象鸟望着灯火时互相说着什么，这些想象激发了学生表达的冲动，丰富了学生的情感积累，调动了他们参与的动机，拓宽了文本空间。 　　四、充分利用多媒体设备创造生动而简约的课堂 　　在课堂上，我充分利用多媒体设备创设情境，营造温情四溢的和谐氛围，悠扬的乐曲，形象的"图片给学生带来的是美的感受，拨动他们心灵的琴弦。 　　五、关注学生，珍视学生的独特体验 　　阅读教学是一个师生与文本多向互动对话交流的过程，在教学中我关注每一位学生，让他们说出自己的感受，读出自己的理解和体验，鼓励他们大胆自由地表达，对课文主旨的理解注重多元，没有以老师的讲解代替学生的理解，而是引导学生在阅读中思考，在思考中沉醉，在沉醉中感知，在感知中升华。 　　生命中，充满着遗憾。也许正是有这些遗憾，才让记忆更加深刻，才让生命的色彩更丰富。课堂教学同样是一门遗憾的艺术，今天这短短的四十分钟让我既欣喜又悲伤，欣喜的是我又得到了一次锻炼，和学生们共同经历了一次生命的洗礼，悲伤的是上完这堂课我又要启程去远方，就像文中的鸟儿，去不断寻找，弥补更多的遗憾。

1、处理种子：选择健康新鲜的种子，将其放在清水中浸泡。2、进行种植：直接将葫芦种子撒在土壤表层，然后浇灌一次腐熟的饼肥水。3、追施肥料：生长旺季施加有机肥，结瓜期追施磷钾肥。4、人工授粉：在下午4点进行，将雄花的花粉点取到雌花上。 手捻葫芦如何种植 1、处理种子 为了手捻葫芦更好的出芽，在种植前需要选择新鲜、饱满的种子，将其放在30摄氏度的清水中浸泡4个小时，然后捞出用纱布包裹住，并把手捻葫芦种子放在太阳下催芽。 2、进行种植 种植手捻葫芦时，先将土壤深翻一次，保证良好的透气性，然后直接把种子撒在泥土表层，为了防止种子被鸟啄食，要覆盖一层泥土，最后给手捻葫芦浇灌一次腐熟的有机肥溶液。 3、追施肥料 在手捻葫芦的生长旺季，要为其施加足量的有机肥，并且结瓜期要施加磷钾肥，间隔2-3周追施一次，为手捻葫芦提供充足的养分，提高果实产量和品质。 4、人工授粉 手捻葫芦通常在晴天开花，上午和雨天不开花，想要提高果实产量，需要完成授粉工作，选择一个晴朗的下午，将手捻葫芦雄花的花粉涂抹到雌花上，反复多刷几次。

太子称为储君，是皇位的继承者，是国家未来的领导者，因而立太子是各朝最重要的大事。唐太宗与历代帝王一样，十分重视太子的选择和培养。然而当他挑选了长子承乾为太子后，麻烦就接踵而至，不久又陷入了废立太子的烦恼之中。那么唐太宗为什么立了太子又想要废太子呢？李承乾是唐太宗的嫡长子，武德二年（619）生于长安承乾殿，所以因殿起名。武德九年十月，登上皇位的唐太宗立承乾为太子，而这年承乾只有8岁。幼年的承乾十分聪慧，唐太宗看在眼里，特别喜欢。贞观四年（630）七月，唐太宗挑选了德高望重的李纲为太子太师，负责承乾的教育。李纲是个老夫子，每 每以儒家君臣父子之道灌输给承乾，上课时“辞色慷慨，有不可夺之志”。年幼的承乾好像是真地懂了，“未尝不耸然礼敬”，对他十分敬重。唐太宗看到师徒俩这 样的认真劲，心中十分满意。为了让承乾从小培养执政的能力，太宗还让承乾处理一些简单的政事，而承乾解决起来十分果断，颇识大体。本来李承乾是一个明主的苗子，可惜这一切都被足疾给毁了，李承乾因为足疾走路有点跛，自从瘸了以后，李承乾的性情大变，李承乾的心路历程，史书没有记载，李承乾之所以性情大变，与他内心的梦想破灭有关。李承乾一直希望能够成为父亲那样英明神武，文治武功的君主，而且要一表人才，也就是内在和外在都要一流，而脚一瘸，这个梦想就永远无法实现，作为从小被教育要成为一代明主的李承乾心里接受不了。承乾生长于皇家深宫之中，没有接触民间疾苦，眼光短浅的毛病渐渐显现。皇太子无比尊贵的地位，加上他自我感觉很好，日渐染上奢侈、散漫的纨绔恶习。他张口闭口忠孝，人前也显得十分沉稳，但背地里却十分喜好声色，与一帮小人浪荡无度。由于他很会伪装，许多朝臣都受他蒙骗，根本不知道他到底是怎样的一个人， 只有唐太宗严厉的目光盯住他时，才感到有所畏惧。唐太宗这时也发觉他问题很大，不过并没有想放弃他，认为他还很年轻，尽管身上有一些劣习，但还可以改掉， 毕竟他还有可塑性，只要有好的老师指点，应该会成为一个好太子的。李纲病逝后，唐太宗将教育的重任落到了太子左、右庶子于志宁、李百 药的肩上。李百药发现承乾颇为留意典籍及爱好嬉戏，曾写了一篇《赞道赋》，以古代太子成败之事讽谏承乾，得到唐太宗的赞同。然而要让承乾真的听李百药的劝 导，已经不太可能了，他依然故我。两年后，李百药灰心离职。贞观七年，唐太宗挑选了中书侍郎杜正伦为太子右庶子。杜正伦以直谏而闻名朝野，唐太宗想让他与 于志宁一起共同辅导太子。唐太宗最初还亲临东宫，了解承乾的学业进展。这时承乾得了脚疾，不能上朝，就避开了唐太宗对他的直接监督，一批小人乘机来到他身 旁，引诱他更加嬉戏荒诞。杜正伦、于志宁的直言相劝都无济于事，承乾根本听不进他俩的话了。唐太宗知道后，十分不满。尽管如此，他还是没有丧失对他的希 望，又挑选了名儒孔颖达为太子右庶子，想加强教育，让承乾改正缺点。孔颖达十分负责，一见到承乾有问题，马上板了脸进谏，可承乾却嘻皮笑脸，习性如故。太 宗无奈，只得再次更换老师，于贞观十二年任命张玄素为太子右庶子。承乾一次又一次地辜负了父宗的期望，看着儿子的这副模样，唐太宗内 心十分焦虑，父子骨肉亲情日趋淡漠，日子一长，太宗生出了厌恶之情。更为重要的是，唐太宗发现太子与他在政见上差距更大。唐太宗一直标榜以文治国，尊贤礼 士，而承乾毫不理解父亲为什么要这样做，更不懂太子守成重在守文的道理，一味嬉戏废学，对突厥的尚武风习十分爱好。唐太宗即位后，大力倡导纳谏，也希望太 子能像他一样，想不到承乾不喜谏臣，不纳善言，对父亲派给他的老师都是阳奉阴违。唐太宗思贤若渴，一旦发现贤才，必礼贤下士，而承乾不闻有爱贤好善之举， 反而“私所引接，多是小人”，令太宗十分反感。母亲长孙皇后的早死，还有父亲唐太宗李世民对于他的亲弟弟李泰过于的宠爱，让李承乾患得患失，魏王李泰字惠褒，小名青雀，史料记载，魏王李泰是宠冠诸王，本来按照惯例皇子被封王成年后就应该去自己的封地，也不知道唐太宗李世民是怎么想的，太喜欢这个儿子了，特许魏王李泰“不之官”可以长年留在京城居住，群臣当然反对，但是李世民不理，于是这个与李承乾一母同胞的亲兄弟，就对皇位产生了幻想。李泰被封为相州都督，却不赴任，可以留在京城。李泰才华横溢，聪敏绝伦， 好士爱文学，工草隶，集书万卷，是当时的书法家、书画鉴赏家。唐太宗允许李泰在府邸设置文学馆，任他自行引召学士。后来为了往来方便， 太宗让李泰移居皇宫大内的武德殿，撰写了《括地志》一书，每月的花销超过太子。另外，李世民为了李泰方便在东都洛阳聚会游玩方便，有特把著名的名胜洛水池封给他，成为著名的魏王堤。这样的特殊的待遇，诱发了太子李承乾的醋心，也让一些大臣不满。于是包括魏征在内的很多人都对李泰有怨言，在李世民面前说了一些不好听的话。这李世民虽然英名盖世，但是在这件事上却很护犊子，大怒，把一些大臣叫过来怒斥，说：我就是喜欢李泰！李泰是龙种，你们得尊重！搞得大家很无趣。由于太宗的宠爱，强烈诱发了李泰当接班人的野心，于是经常做手脚整治他的哥哥、太子李承乾。李承乾害怕了，也暗中使手段，一次他派遣一个人自称是李泰王府的典签，到玄武门上奏书，这奏书中说了许多李泰的错误和罪过。太宗李世民一看大怒，当即下令搜捕上书的人，并细查此事，结果李泰王府里根本没有这个所谓的“典签”。这让李世民意识到是有人在陷害李泰，结果对李泰更加保护宠信，再加上李承乾生活作风很不检点，遂有了废立之心，私下里答应立李泰为太子。李泰也以习文治学为名，暗中招贤纳士，每次朝中议事他事先揣磨父皇意图，再表自己意见，深得父心，同时也不忘抵毁太子，还唆使他人抵毁太子，这样一场波涛汹涌的宫庭斗争在表面平静的室王内暗流涌动。其时承乾也发觉了父皇对自己的日渐疏远和对李泰的偏爱，知道自己已经失宠，太子的地位岌岌可危，心中恼怒不已。前途的黯淡使他心灰意冷，萎靡不振，干脆 破罐子破摔，自暴自弃，终日沉湎于酒色。他在东宫招来上百人扮作突厥人，奏胡乐，跳胡舞，挥舞着胡人的狼旗，还搭个胡人的毡帐，模仿胡人的军事布阵，手中 拿着胡人的短剑厮斗，甚至还让人烧柴烤着全羊，拔出佩刀一点点割着吃。他自己还比作是可汗，假装突然死了，让众人依胡人风俗在死尸边上嚎啕大哭，将东宫弄 得一片乌烟瘴气。还宠幸一名“美姿容，善歌舞”的太常乐人，并称他为称心。请注意这个称心是个男的，这让李世民勃然大怒，把这个称心杀死，李承乾不但不知道悔改，还在宫里给他树冢立碑，早晚祭奠，痛哭流涕，还装着身体不舒服几个月不上朝，其实是不愿见父皇。为了保住自己太子的位子，承乾开始行动了。他与党羽商量 对策，准备了两个计划。他们首先派出刺客纥干承基暗杀魏王李泰，认为只有除掉嗣君的竞争对手才能保证自己的地位，但想不到这一计没有成功。第一个计划不 行，退而求其次，就着手第二个，即在万不得已的时候孤注一掷，发动宫廷政变，让唐太宗退位当太上皇，用武力登上皇位。李世民为了让李承乾迷途知返，搜访贤德，以辅储宫，先后挑选了十余位老臣、名臣出任东宫辅臣，但是这些并没有能够从根源上治疗李承乾的心病，而这十几位老臣拿着鸡毛当令牌，经常严厉的批评李承乾，这让李承乾更加反感。　李世民为了表明自己的态度，让魏征担任太子太师，为的就是给李承乾一个定心丸，也是向天下宣布，我是不会废太子的，可惜昏了头的李承乾并没能领会到李世民的良苦用心。魏徵是一个坚决 主张立嫡长子继承皇位的人，所以唐太宗想让他对承乾作最后的努力，因为只有魏徵还会全心全意想让承乾走向正路。贞观十七年，魏征病重，唐太宗亲自带着李承乾与衡山公主(高宗即位后改封为新城公主)到魏征的府邸探望。三月，左屯卫中郎将李安俨上表称：“皇太子及诸王，陛下处置，未为得所。太子国之本也，伏愿深思远虑，以安天下之情。”唐太宗则答道：“我识卿意，我儿虽患脚，犹是长嫡，岂可舍嫡立庶乎?”贞观十七年，魏徵病 亡，挽救承乾的最后努力破灭。魏王泰眼见自己在接近皇位了，就露出了咄咄逼人的态势，承乾无法可想，只能加快谋反的步伐。与承乾一起的汉王元昌、吏部尚书 侯君集、驸马都尉杜荷等人，本来只是与唐太宗有点小的不愉快，在承乾的影响下，同病相怜，几个人凑在一起一谈，决意反叛。大家都割臂起誓，用帛拭血，烧成 灰后和着酒一起喝下去，嘴上念了几句同生死的话，决定到合适的时机偷偷奔袭唐太宗的寝宫。想不到这时发生了一件事。贞观十七年二月， 在齐州的齐王李祐谋反。消息传来，承乾十分高兴，对手下的纥干承基说：“我宫西墙，离大内只有二十多步，如果我和你要弄点事情出来，难道是齐王可比的？” 齐王的叛乱很快被平定了，一干人等被带到长安审问，想不到事情牵连到纥干承基。四月，纥干承基受不住审讯中的用刑，供出了承乾密谋发动政变的方案。唐太宗 立案审理，让长孙无忌等众大臣组成专门法庭审理这件事，在觉得证据齐全之后，太宗派出禁军以迅雷不及掩耳之势快速拘捕了承乾及其党羽，一场还未发动的政变 就这样流产了。几天后，太宗下诏废太子承乾为庶人，关押在右领军府。与此同时，他也将魏王李泰给幽禁了起来。原因就在于唐太宗有一次去李泰家里，李泰竟然对李世民说出，如果将皇位传给自己后，自己将在以后，会将皇位让给幼弟李治，并且杀了自己的儿子，使其不能与李治相争。原本李世民是非常疼爱李泰的，但是李泰这番话后，虎毒尚且不食子，更何况是自己的独生子，唐太宗认为李泰心肠太狠，而且太子的事情与他也有很大的关系。于是，在废掉李承乾的同时把李泰也给幽禁起来，好让晋王李治能顺利接班这李泰自恃聪明，恃才傲物，再加上老爹的宠爱，把很多大臣不放在眼里，包括他的亲舅舅长孙无忌对他都很不满，坚持要立魏王李泰的同母弟弟、老实听话的晋王李治。李世民私下也想立李泰。而长孙无忌却一定要立晋王李治。这个时候太原恰好出土了一通石碑，内有“治万吉”字样，与李治的“治”重合，这可帮了李治的大忙，于是李世民就想听从大家的的意见，准备立李治为太子。李泰风闻此事后，就对弟弟晋王李治威胁说：“哥哥还斗不过我，你想与我斗？”把李治吓得浑身打颤。一天李世民见李治忧心忡忡的样子，就问他怎么了？李治就把哥哥李泰说的话告诉了父皇。李世民非常烦恼，之后又召李承乾责问他欲谋反的理由。废太子说：“臣下贵为太子，还要求些什么呢?只因李泰有企图，所以与一些朝廷大臣谋求自保罢了。因此有一些坏人趁机让臣下做出一些不好的事情，如果李泰成为太子，正好让他的计谋得逞。太宗李世民说：“是的，如果立李泰。则太子的位子就成了可以诡计求得的了。要是让李泰真的得立为太子，李承乾和李治就都活不成了；要是立李治，李泰和李承乾就都没事了。”并同时下诏说：“今后太子没有德行，藩王想取代之的，双方都要抛弃。下诏颁行这个法令。”然而李世民仍然有顾虑，对长孙无忌说：“公侯劝我立雉奴为太子，雉奴个性仁义但懦弱，(治理国家的能力不够有气魄)不会让国家产生忧患吧?”雉奴是高宗李治的小名。于是，皇帝下令把李泰解除一切职务，囚禁起来，后来在贞观十七年改封为顺阳郡王，贬到均州的郧乡居住。李世民这样做，其实内心是很痛苦的，曾拿着李泰从郧乡发来的表章对左右说：“李泰文辞可喜，岂非才士？我心里一直是很喜欢他的，但为了大唐的江山社稷考虑，遣他居外，可以使江山无忧、兄弟两全也。”再说李泰经过这场变故，郁郁寡欢，在公元652年很快死去，终年三十五岁。而通观历史上那些走上谋反之路并失败的皇子，下场往往只有身首异处这一种结局。但是轮到李承乾时，唐太宗却沉默了。子懋流涕礼佛曰：‘若使阿姨因此和胜，愿诸佛令此花竟夕不萎。"”案：今人多称本生之妾母曰姨，盖其由来已久矣。承乾的所作所为固然让他感到失望，为了将爱子栽培成为合格的储君，自己付出了多少的心血与精力!然而李承乾逼宫谋反固然大错特错，但唐太宗终究还是爱着这个儿子，实在忍不下心来杀了他，可是自己又不能公然带头违反法律规定，这该如何是好呢?最后唐太宗将这个棘手的问题拿到了朝上，扔给了诸位大臣——你们说说，该怎么处置承乾?结果没有一个大臣敢回答。因为关于皇子谋反一事该如何处理根本就无需商讨，按律当诛，可现在唐太宗却当着众大臣的面公开询问要怎么处理李承乾之事，很明显就是在表示他根本不想杀了李承乾。最后还是通事舍人来济站了出来，说道：“陛下上不失作慈父，下得尽天年，即为善矣。”于是唐太宗下令，将李承乾废为庶人，流放黔州，总算是保住了爱子的一条性命。而来济也因为此事得到唐太宗的看重，官职不断得到升迁，不久就考功员外郎，次年便升迁中书舍人，与令狐德棻等人共同撰写《晋书》。尔后在重新立储之际，唐太宗深知“泰立，承乾、晋王皆不存;晋王立，泰共承乾可无恙也”，于是果断立了年幼却性格温和的李治为太子，目的就要能够同时保住承乾、李泰、李治这三个心爱的儿子。同年四月庚辰，李元昌赐令自尽，杜荷、侯君集等人尽皆伏诛，惟独主犯李承乾只被废为庶人。唐太宗在《废皇太子承乾为庶人诏》中感慨道：“况乎冢嗣，宁不锺心!”然而承乾这个曾经被寄予了深切厚望的爱子，终究还是叫他失望了。庚寅，唐太宗亲谒太庙，以谢承乾之过。九月癸未，承乾徙居黔州。贞观十八年十二月辛丑，李承乾卒于黔州，唐太宗为之废朝，并葬之以国公礼。纵观李承乾之一生，可以看到唐太宗纵然作为大唐帝国高高在上的天子天可汗，但是在面对自己最心爱的儿子时，却只如同天底下千千万万个最普通的父亲一般，细心栽培耐心教导，特别是这个爱子将要继承自己的帝业，唐太宗更是花费了大量的心血与精力。所以承乾不足6岁时，唐太宗便让赫赫有名的儒学大家陆德明教导他;所以承乾12岁时，唐太宗便开始有意识地培养其处理政务的能力;所以在承乾年岁渐长不循法度后，唐太宗煞费苦心地想要将他引回正道，甚至一听说有人猜测承乾的储位不稳，立马将魏征任命为太子太师以绝众望;所以哪怕后来承乾犯下了谋逆这等滔天大罪，唐太宗伤心之余仍要绞尽脑汁保住他的性命，甚至在改立太子时满心都在为承乾的未来安危做打算。然而，失去了太子之位的承乾没过多久便郁郁而终。而唐太宗对这个自己曾经寄予厚望的爱子的离世究竟有多悲痛，今天的我们已经很难知晓了，但是据说就在承乾去世后的这一年，唐太宗写下了一首《秋日即目》。

北京联合大学共14个学院。分别如下：应用文理学院师范学院商务学院生化学院旅游学院继续教育学院智慧城市学院机器人学院轨道与物流学院.管理学院特殊教育学院艺术学院应用科技学院马克思主义学院首都核心圈里的都市大学北京联合大学经过多年的发展，已形成以北四环校区为中心，集中与分散相结合的办学格局。各校区多地处北京城区核心区域。在这里，你不仅能够领略奥林匹克中心的宏伟与壮观，感受学院路学术氛围的严谨与浓厚，还能领略CBD 金融中心的繁荣与忙碌，感受皇城根儿老北京文化底蕴的深厚与博大。学校是北京市数字化校园示范校，通过畅联各校区的校园网，可实现各校区优质的课堂视频互联和优秀的教育教学资源共享。

　　在教学工作者实际的教学活动中，就不得不需要编写说课稿，说课稿有助于学生理解并掌握系统的知识。写说课稿需要注意哪些格式呢？下面是我整理的人教版四年级语文上册说课稿：去年的树，欢迎大家分享。 人教版四年级语文上册说课稿：去年的树1 　　 一、说教材 　　《去年的树》是人教版第七册第三组的一篇精读课文，讲述了这样一个故事：鸟儿和树是好朋友，它天天唱歌给树听，将要飞回南方时答应树的请求——回来再唱歌给它听。可是第二年春天，当鸟儿飞回来找它的朋友时，树却不见了。鸟儿四处寻访，最后只找到由树做成的火柴点燃的灯火。于是，鸟儿在灯火前唱起去年的歌。它通过小鸟和树，树根，大门，小女孩这四组对话告诉做人要信守诺言，珍惜朋友之间的情意。 　　预设目标： 　　1、知识与能力目标：读通课文，品味重点词句，会入情入境地演读课文。 　　2、过程和方法目标：学会多元交流，多向对话。 　　3、情感态度价值观目标：体会小鸟与大树间真挚的友情，使学生感悟到真正的友情是建立在诚信的基础上的。 　　教学重点：读悟文中的角色对话，体会童话角色的心理。 　　教学难点：对“信守诺言，珍惜朋友间的情谊”有所感染。 　　 二、说教法、学法 　　针对本课的特点，结合四年级学生的认知特点，我立足工具，弘扬人文。精心预设，注重生成。努力实现用简明的教学目标、简约的教学内容，简化的教学环节，简便的教学方法，达到真、纯、实、活的教学境界；努力实现“简简单单教语文，完完全全为学生，扎扎实实求发展”的教学理想。 　　我采取了“读悟结合、品词析句、想象补白、读写并行、角色体验”等方法灵活机动地组织教学。着重培养学生感受语言、理解语言、积累语言、运用语言的能力，同时受到情感的熏陶，思想的启迪，享受审美乐趣，丰富精神世界，从而在学习语文的同时学习做人。 　　说学法： 　　 三、说教学设计 　　根据以上分析，我设计了日记激趣，导入新课——初读课文，多元对话——演读课文，倾心对话——引导想象，补充对话——拓展延伸，多向对话——回归课题，升华理解的教学思路。 　　（一）日记激趣，导入新课 　　课件出示：鸟儿的日记。 　　（一）20xx年10月28日晴 　　给好朋友大树唱歌。 　　（二）20xx年12月28日阴 　　冬天来了，我准备到南方去了，打算明天去向大树告别。 　　（三）20xx年1月12日晴 　　给好朋友大树唱歌并告别 　　师导语激趣：同学们，看！这是鸟儿写的日记，这究竟是怎么回事呢？出示课题：《去年的`树》。 　　（二）初读课文，多元对话 　　1、让我们用自己喜欢的方式来读书。你可以一个人读，可以找伙伴读，让我们尽情地与课文交流对话，看看会有哪些收获？ 　　（三）演读课文，倾心对话 　　1、指导学习第一组对话。 　　在初读课文的基础上，从“好朋友”入手，让学生找出能体现树和鸟是好朋友的语句，重点指导学习第一组对话。引导学生通过自由找朋友练读，指名读，抓住“我明年一定回来”体会小鸟与大树感情是深厚。 　　2、自主学习三组对话。 　　请学生找出小鸟问的三句话 　　1）站在这儿的那棵树，到什么地方去了呢 　　2）门先生，我的好朋友——树在哪儿，您知道吗 　　3）小姑娘，请告诉我，你知道火柴在哪儿吗 　　从这三句话里，我们最能感受到小鸟的心情了。请你再读一读，体会体会小鸟的心情。 任选一句自由练，指名读。 　　3、角色体验，体验感知。 　　学生读着读着就被小鸟的真情感动了。请同学上来表演。你们就是那只小鸟了。你们在教室里边飞边询问着你的好朋友大树，想让谁做你的配角跟你对话，你就可以在谁的跟前停下来。学生就找伙伴练读并在此基础上激发学生情感“小鸟，你找到朋友大树了吗 找不到朋友，小鸟都快急疯了。”让我们再一起读这三句话。 　　于是教师采访“小鸟”。（可怜的小鸟，找不到朋友大树，你心里怎么想 你在心里呼唤大树是吗 怎么呼唤的 ） 　　通过让学生换位体验，把学生带入课文，文我一体，文中有我，我中有文，做换位体验，这是一种零距离的接触。 　　（四）引导想象，补充对话 　　当学生这种焦急的心情还没有回落的时候我就引导学生进行最后一段的学习。齐读课文后，学生质疑，引导学生抓住两个“看”字，体会小鸟的深情的基础上将文中的小鸟改成“我”，使学生真正进入课文，与此同时我会问“小鸟们”想对大树说的话。在学生深入了小鸟的心理后，将守信这个主题渗透到课堂中。 　　（五）拓展练习，交流升华 　　这时，让孩子们从文本中走出来再一次换位思考：代大树写一张友情卡。这样，情感的熏陶与语文实践活动就完美的结合起来了。友情卡之后是说话练习，想对谁说就说谁，包括小鸟、大树、伐木工人、小女孩也可以是作者。这样的设计，即为学生创设了口语交际的机会，又培养了学生积极，健康的情感，实现了语文工具性与人文性的结合。 人教版四年级语文上册说课稿：去年的树2 　　今天我说课内容是人教版第七册第三组中的一篇精读课文《去年的树》。自课改以来，语文教学一直倡导从语文特点出发，即要从文本出发，对字、词、句、段、篇进行揣摩和体悟，同时感知文本中所蕴藏的人文精神，因而我从教材简说、教法学法、教学流程、板书设计这四方面谈谈我对本课的教学设想。 　　 一、教材简说 　　《去年的树》讲述了一个哀婉动人的故事：鸟儿和树是好朋友，鸟儿天天唱歌给树听，冬天即将来临，鸟儿将要飞回南方时，郑重承诺明年还要回来唱歌给树听。可是第二年春天，当鸟儿飞回来时，它的朋友树却不见了。鸟儿在树根、大门和小姑娘的指引下，四处寻访，历尽千辛万苦，最后找到的却是由树做成的火柴点燃的灯火。朋友不在了，友情还在，诺言还在，于是，它心里充满了忧伤和惆怅，面对着由朋友的生命点燃的煤油灯，唱起了去年的歌。 　　这篇童话主要通过对话展开故事情节，推动故事发展。童话略去了鸟儿在寻找朋友过程中以及面对灯火时的心理描写，给读者留下了很大的想象空间。读过之后，我们会为小鸟与大树之间的纯真友谊而感动，会赞赏鸟儿信守诺言的品质，会产生节约资源、与自然和谐相处的愿望。 　　根据这篇课文的思想内容和写作特点，我设计了以下教学目标： 　　1、读通课文，品味重点词句，会入情入境地演读课文。 　　2、学会多元交流，多向对话。 　　3、体会小鸟与大树间真挚的友情.使学生感悟到真正的友情是建立在诚信的基础上的。 　　教学重点： 　　引导学生体会童话故事所揭示的道理，帮助学生进一步感受童话的特点。 　　教学难点：读、悟课文的角色对话，体会童话角色的心理。 　　为落实教学目标，实现"工具性与人文性的统一"，因此设定这篇课文的重点：领悟小鸟的四次对，并鼓励学生大胆地说出自己的感受。 　　 二、学法和教法 　　1、学法: 　　学生与文本的对话方式是多样化的，主要有:读,品,悟,议,辩,入。为了让“阅读教学成为教师,学生,文本三者之间对话的过程"，结合本课的教学实际，我用到的是:读,入。 　　读：采用自由读,找朋友读,演读等多种方法,真正做到以读激情.在这个过程中我会注意启发学生的感觉,比如在指导最后一段时会在前三段的基础上让学生带着焦急,牵挂,担心的心情去读。我会让学生两次研读课文,"你"就是那只小鸟了,体验小鸟的心情. 　　2、教法: 　　俗语说：“教无定法，贵在得法”，本节课采用了自读感悟,合作探究等方法，让学生的思维活跃起来。同时准备了有效的多媒体课件，让鸟儿对树的那种浓浓深情跃入学生脑间。 　　 三、教学流程 　　根据以上分析,我设计了重温旧知，夯实基础；媒体激趣，体会深情；研读对话，训练朗读；体悟中心，升华情感的教学思路. 　　（一）、重温旧知，夯实基础 　　直接检查学生对词语掌握情况。因为在实践中我深切地体会到无论怎样课改，语文教学目的只有一个：掌握基础知识，提高学生语文素养。而后设计这样一个问题：这篇童话写的是一只什么样的鸟？学生会通过回忆说出小鸟是一只诚信、信守诺言、可爱的小鸟。学生在回答问题中对小鸟有了更深入的情感。在此基础上鼓励学生走进文本，进行合理想像 　　（二）、媒体激趣,体会深情。 　　（出示情境朗读），师用富有感染力的语言激发学生的学习兴趣。接着出示第1节指名读再齐读，引导学生感受大树和鸟儿在一起很快乐，然后引读第二节（媒体出示第2节）。 　　读后同桌合演鸟儿和大树道别的场面。在表演和评议过程中体会他们之间深厚的友情。 　　最后利用自读、指名读、齐读、分组对读等多种形式指导朗读。 　　我这样设计是想通过读——演——读的过程让学生切身体会到小鸟与大树之间的深情厚谊。 　　（三）演读课文、倾心对话 　　1、自主学习三组对话。（出示小鸟问的三句话） 　　（1）“站在这儿的那棵树，到什么地方去了呢？” 　　（2）“门先生，我的好朋友──树在哪儿，您知道吗？ 　　（3）“小姑娘，请告诉我，你知道火柴在哪儿吗？” 　　自由练读，指名读，感受小鸟一次比一次焦急的心理。 　　2、角色体验，感知课文。 　　学生读着读着就被小鸟的真情感动了，请刚才在练习表演时演小鸟的同学上来。你们就是那只小鸟了。你们在教室里边飞边询问着你的好朋友大树，想让谁做你的配角跟你对话，你就可以在谁的跟前停下来。学生就找小伙伴练读并在此基础上激发学生情感。“小鸟，你找到朋友大树了吗？找不到朋友，小鸟都快急疯了。让我们再一起读这三句话。”然后教师采访“小鸟”：可怜的小鸟，找不到朋友大树，你心里怎么想？你在心里呼唤大树是吗？怎么呼唤的？课文中仅仅给出了小鸟寻找过程中的三次问话，她还可能会遇到什么困难呢？ 　　通过让学生换位体验，把学生带入课文，文我一体，文中有我，我中有文，做换位体验，这是一种零距离的接触。 　　（四）、体悟中心，升华情感 　　教师引读最后一节。齐读课文后,学生质疑,引导学生抓住两个"看"字,，补充对话，（出示填空课件）体会小鸟两次看的不同意义，揭示有关奉献、真情、诚信的人文内涵。在体会小鸟的深情基础上将文中的小鸟改成"我",使学生又一次进入文本,在学生了解了小鸟的心理后,将守信这个主题渗透到课堂中。此时，大树这单一角色已经不能满足学生的表达需求，所以我就因势利导，进行拓展说话练习。把单一角色扩展成多位角色：想对谁说就对说谁,包括小鸟、大树、伐木工人、小女孩，也可以是作者，甚至是树桩。引导说出多元、个性化的语言，如环保问题，奉献话题等。 　　这样的设计,体现了语文教学的新理念，让学生在学文前积累，学文中积累，学文后积累，从而为提升孩子的文化底蕴，提高语文素养奠定坚实基础。 　　（五）、总结 　　总结是升华文章情感的佳径，师生共同总结达到一种师与生，生与文本间的情感共鸣。 　　 四、板书设计 　　（出示课件） 　　去年的树 　　好朋友 　　鸟儿（图）——————大树（图） 　　唱寻听 　　诚信 　　守诺 　　这样的设计既增强了直观性,有利于学生对课文内容一目了然,又增加了自主性,有助于学生对对话学习的自主选择。 　　学生是教学"资源"的重要构成和生成者,教师是学生学习的合作者、伙伴、是组织者、引导者。对于本课的教学设想，我力争构建生命的,诗意的课堂,始终体现学生是一个个活生生的学习主体！

家里放的葫芦时间久了该怎样处理 大年三十晚上（子时以前），用新的葫芦将老旧的置换也行，不换就直接将旧葫芦取下、用装上袋子，然后拿到附近式当地有水流处，如江、河、溪等，放下让流水带走，辞旧以迎新；（注意：要在年三十晩11点钟以前完成，11点过后就属子时便不妥，因子时过则属于新年正月初一，过年了） 葫芦表面怎样处理 avb5785zmfms 怎样清理葫芦表面 你好 以下介绍几种葫芦作旧的方法。　　一、日照涂油法：将葫芦置于阳光之下，均匀地暴晒一段时间以后，在用质地细密的布料蘸上干净的核桃油均匀涂于葫芦的表面。如此上面的两个过程交替进行，就可以极大地加快葫芦变色的过程，不过要想达到那种古色古香的境界还是需要经过1到2年左右的时间方可。　　二、沸水煮色法：将葫芦放到浓红茶水、中药儿茶水或者红木末水之中煮或高温浸泡一段时间以后使色彩浸入葫芦的表皮之内。　　三、高温油炸法：将葫芦完全浸入高温的食用油之中，经过一段时间后葫芦就会变颜色，显得古色古香了。　　不过如何作旧我们依然有办法将其与真正自然变色的葫芦给区分开来。　　下面是一些简易的鉴别方法：从颜色上看人工作旧的葫芦可能在色度上酷似自然变色的葫芦，但却没有内敛的光晕，表面的那层浮光皮生硬无比，很容易鉴别。其次看葫芦的内壁，自然变色的葫芦显得比较陈旧，特别是虫具，葫芦的内壁一般会是灰黑色，并经常有虫蛀的痕迹。而人工作旧的葫芦则不然，其内壁的颜色多与外壁的色泽相同，并有侵染之相。最后，从葫芦各部位的着色程度来看，自然变色的葫芦各部位色泽不完全一致，一般是把玩、触摸越多的地方色泽越深，反之则越浅。以范制葫芦为例其阳文凸起的部位由于经常受到摩擦后色泽较其他部位深的多。而人工着色的葫芦在这方面则截然相反；盘玩摩擦越多的地方会掉色而变浅，反到是凹陷之处色泽更深。用过的老葫芦虫具怎么处理 葫芦比较娇贵，要注意保养，只要保养得当，不但经久耐用，而且会进一步增加它的审美和收藏价值。葫芦的质地松软，但干后却又变得很脆，尤其是使用多年的老葫芦，纤维质老化，极易破碎，可以用到的保护方法有： 1、葫芦套：葫芦罩一可保护葫芦表皮不被磕碰，二防葫芦盖脱落。 2、好习惯：要轻拿放，不要与硬物、利器相碰，揣入怀中时要注意是否放在了实处，存放时不可置于高处或平滑的地方。 3、防潮溼：大型的观赏葫芦平时要将其置于干燥通风之处，夏天多雨季应经常拿出晒晒太阳。 4、防虫蛀：虫具葫芦养虫过后应将葫芦内的残留物清理出来，保持内部清洁。根据经验，经过煮沸的葫芦较少生虫，可能是经过灭菌消毒的缘故。葫芦内放入几粒花椒，防虫效果很好;也可在畜虫前用浓茶水涮洗，对虫不会有不良影响，大家不妨一试。没打开口的葫芦则无此之虞。 5、常把玩：葫芦无论使用还是收藏期间，都应该经常把玩摩挲，或以细布擦拭。手上愈有汗愈好，这样可使汗水浸入皮下，葫芦的色泽会变得更重。以布擦拭前，可先涂一层硅油或牙膏，浸润一时，然后用力擦之。布不宜太粗，以毛织物最好。如此日积月累，葫芦便会变得愈加光润可爱。 手玩葫芦怎么处理 手捻葫芦盘玩也很讲究,各有其法,均为各自主见，为经验所谈。就本人的经验而论,要是你注重盘玩的乐趣,注重皮质与盘玩出的质量是否能出彩,那你应当先选个皮质为瓷皮子的来玩儿,我建议你选个铁包金的!皮质铁骨而色易显,耀眼金黄！盘玩葫芦的最高境界,是使其变色至后来的紫红,深枣红色.其实盘玩说白了就是加速氧化.使其氧化程度高.才能使色更加赏心悦目! 如何使得葫芦"加速氧化"呢?这就得看手法和你对葫芦的认识了! 盘讲工,你的功夫深才能使其更加让人喜爱.相反,会使其不得而彰。 不建议重油盘(皮质会变得非常油腻而不爽手,并且颜色呆板厚重没有灵劲儿),不建议香油盘(香油有种让人腻的味道,爱招虫且厚腻,不爽手),不建议辣椒油盘(上色不一定快,对皮肤有 *** 并且不爽手).不建议经常盘(盘些时间缓和数天,多见日头少吹风).不建议多种油交替盘(这种盘玩手法对葫芦的伤害非常严重!不可对好葫芦试验),不建议化学试剂盘(有的时候手上接触过化学试剂,如发蜡,化妆品,以及汽油之类)会使得葫芦盘花. 葫芦前期处理： 盘葫芦的时候,若是新葫芦的话,最好先放上几个月之后盘,待二年春、夏天才可以上手,在此期间平时放的时候一定得注意,要在通风或干燥处,少见阳光.为什么这个时候建议你通风呢?是因为干燥可以避免发霉(尤其是夏天的时候一定不能放在盒子里或者柜子里,放在书架上就行，避免掉落和磕碰),避免影响品质.葫芦最重要的就是皮质.不能有阴皮,不能有水渍,不能有斑块(此处斑块指的是普通品种在生长期间或者保存不当而产生的斑块,山西花皮除外)。 为什么要少见太阳呢?是因为这个时候皮子的颜色还没有定形(氧化程度低. 老葫芦也在每时每刻的氧化变色,在此可以不计较颜色定形的问题),一定要注意了,要是平时总一个面的见阳光,又是长时间的照射,那一定会偏色!就算你平时注意换面晒,也不一定能保证均匀的皮色.并且日后非常难纠正!就算盘出浆来也会一面深一面浅。(此处建议的是,新下的葫芦尤其要注意,9月上旬开始到12月上旬是太阳最毒，紫外线最足的时候,所以一定得注意不能暴晒以防偏色.2~3年以上老葫芦平时晒太阳的时候一定得经常转转方向与受照面,盘过的葫芦同此操作.) 首先清洁皮子.(这个不一定非得作,葫芦是怕水的,如果不注意一旦泡久了就会出水渍.所以时间一定要短，普通肥皂水就行，如果你是位没有经验的朋友，那请选找个普通葫芦试试.不过一般情况下,好的手捻去皮的前后和去皮的方法都会非常注意,都会在到达买家之前作好一切前期工作的，如果是这样的情况，就可以省去了清洁这一步骤了。 其次是上油（建议橄榄油，或者核桃油。这两种油易氧化变色快，油质轻对皮质油腻度轻于芝麻油与辣椒油等油），一般新葫芦爱吃油。对于铁包金来讲，皮硬密度大，吃油量少，所以上过3次后就会变色。在它变色前一定要上足油，以不滴为度，方法，以掌与指擦油，上完后要磨擦数分钟。加速氧化。放置无风静处，一日一次一般会每天定时上油，以2~3次为度，不建议多次且多量上油，会使皮子发腻，少了爽手感。待到葫芦变色，仅需一周时间。此时的葫芦只是轻微变色。就可以正式盘了。 正式盘的时候就不要再上别的油了（这点一定要记住，如果你上油就要始终上一种油不能多种油交替使用。）初期盘的时候，以挂瓷为度。这话怎样理解呢？葫芦变色后到有包浆之前有个过程，得先挂瓷才能真正有包浆（有的朋友最先用布盘，它少了变色的那一步就会使葫芦浮光满现，没有内蕴，少了灵劲。且日后非常难变色。要想变到紫红色，枣红色，那就不知道要什么时候了。）挂瓷的样子就是微微有了......>> 要搬家，旧的风水物和玩具怎么办？（葫芦、八卦镜等等） 5分 葫芦为收煞 八卦镜为化煞， 不管是哪种做用， 都可以一同带入新居的， 从你描述得知， 你家有人睡眠质量不好， 家中有煞气， 所以还是一同带入新居为好， 祝你好运！ 请问买的旧小铜葫芦需不需要煮热水或别的方法处理一下再放家里？谢谢了！ 千万不要，用丝绸勤擦拭，有铁片轻轻除去污垢就好，多用手把玩，有包浆了， 就漂亮了，望采纳 怎么让摘下来的葫芦不腐烂 刚摘下的葫芦是绿皮，要用小刀刮去绿皮，绿皮只是很薄的一层，刮去绿皮是黄颜色的，这样的葫芦即使不再做任何处理也会长时间不腐烂，如果让呢个的颜色颜色再好看一下，可以再煮煮，只要放热水里煮就行，绝对的不会腐烂，因为四年前我爸摘了好多就是呢样处理的，现在还保持不腐烂的状态。。。 家里有个老葫芦，高人给看看值多少钱 首先，葫芦的色泽是比较光滑的。这个瓶颈上的一圈蓝色的应该是蓝玉宝石。从整体来看，雕工呢，是比较精美的。这个葫芦的茎和腰部应该是铜做的。看这个铜的氧化程度来看，应该是至少有个十几年的吧。这葫芦是不是做过氧化处理的？请问这是真葫芦还是木雕的？？？从木雕的角度来说，雕刻呢，应该是用红木雕刻的。这只葫芦的价钱，少则一两百，多则两三万。还是自己留着装一些小香料啊什么的，还是很不错的。 天然的新鲜葫芦怎么处理才能有光泽好看 葫芦要做工艺品必须葫芦足够老才行，葫芦老后轻轻的将葫芦外皮刮掉，但一定不要伤到葫芦皮下的“老肉”。我去葫芦皮是用的卷尺，感觉去的挺好的。然后再把葫芦悬挂晾乾，要想让葫芦更亮就得刷有油了！望采纳