如何评价电影《领导者》中的男主人公？

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

按照公司发展阶段：刚成立的企业（比如新生代企业家班）、高速发展中（比如总裁实战班）、稳定求突破（资本运营）x0dx0a按照职位：企业主、经理层、基层员工x0dx0a按照专业方向：管理、营销、财务、生产。x0dx0a切记一定要选对课程，否则得不偿失。希望能帮你

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

你好，回答如下：有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。1、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2、 领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。3、 领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。 领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。4、 领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

　　2008年第十八届全国初中应用物理知识竞赛试题 　　一、选择题（共10分） 以下各小题给出的四个选项中只有一个是正确的，把正确选项前面的字母填在题后的括号内。 　　1．长途汽车经过长时间行驶后，驾驶员常常会停下车，拿根铁棒敲打车轮，凭借声音可以判断轮胎内的空气是否充足。这主要是因为敲击的轮胎内空气充足时发出声音的（ ） 　　A．响度较大 B．音调较高 C．音调较低 D．响度较小 　　2．检查视力时，要求眼睛与视力表相距5 m。医院里常按图1所示的方式检查视力，让被检查者面对平面镜而坐，身后是视力表。已知人距平面镜2 m，那么视力表离平面镜的距离是（ ） A．5m B．2m C．3m D．4m 　　3．光在同种均匀介质中是沿直线传播的，小红直不明白：在光纤通信中，光信号是怎样经过漫长而又曲折的线路，从一端传到另一端的呢?后来通过“探究光纤怎样传输光信号”的活动中，她终于明白了：光信号在光纤中（ ） 　　A．是靠光纤壁不断地反射而向前传播 　　B．就像电流沿弯曲导线那样传播 　　C．就像水流沿弯曲水管流动那样传播 　　D．是靠光纤壁不断地折射而向前传播 　　4．某工厂要制造一种特殊用途的钢罐，要求在钢罐内表面牢牢地压接上一层0．25mm厚的铝膜。技术人员联合攻关提出了以下方案：先把铝膜紧贴到钢罐内表面，排出铝膜与钢罐之间的空气，冉向钢罐内灌满水并插入冷冻管使水结冰，铝膜就可以与钢罐接触牢了。对于使铝膜与钢罐接牢的方法，下列分析中正确的是（ ） 　　A．铝膜与钢罐之间的水把它们冻牢了 　　B．水结冰时放出的热量使铝膜焊接在钢罐表面上了 　　C．大气压的作崩把铝膜压接到钢罐上了 　　D．水结冰膨胀产生的压力把铝膜与钢罐紧紧地压牢在一起了 　　5．图2所示的是高压输电线路，其中高压输电线与变压器之司安装有避雷器，它的作用是防止变压器遭受雷击。关于这种避雷器，下列说法正确的是（ ） 　　B．在任何电压下避雷器都是导体 　　A．避雷器在通常电压下是导体，在遇到雷击的电压时是绝缘体 　　C．在任何电压下避雷器都是绝缘体 　　D．避雷器在遇到雷击的电压叫是导体，在通常电压下是绝缘体 　　二、填空题（共18分） 　　1 ．金秋十月，小琪一家人来到郊区游玩，看到农民过去用来舂米粉的工具(如图3所示)和磨面的工具(如图4所示)。小琪联想学过的简单机械，发现这两件工具其实就是_______都是物理知识在生活生产中的应用。 　　2．国庆假期，爱动脑的小明和李志乘坐火车去旅游。并计划在途中观赏车外景色的同时，做次测定火车速度的活动，事先商定了方案，明确了分工。当他们发现有另一列客车迎面开来时，记录了如下数据：对面客车从他们窗边驶过的时间约为8 s；对面客车共有17节车厢，而日与他们乘坐的车的车厢是相同的；他们所乘坐的车厢内电子显示屏上显示的时速为 108 km ／h。在火车停靠车站时，小明又观察到车厢外表面标有“ 换长2.2” 的字样，并通过询问列车员得知，“换长”就是换算长度的意思，且1个换长＝11m。根据这些信息，他们估算出迎面开来的客车的行驶速度约为______________。 　　3．图5所示的是医院为病人输液时用的吊瓶，瓶中插入两条管子，A管是输液管、B管是空气管。在输液的过程中，如果发现病人的血液沿输液管回流，可将吊瓶适当地升高，血液就会随着药液重新流入患者的血管而不再回流。这是因为当吊瓶升高后，增大了流入患者血管药液的______ ，阻止了血液的流出。B管的作用是_______。 　　4．图6所示为种环保型手电筒，筒内没有电池。使用时，只要来回摇晃手电筒，使永磁体在手电筒中的两个橡胶垫之间来回运动．灯泡就能发光。而且来回摇晃的越快，灯泡越亮。这种手电筒能发电的依据是_______原理，这个原理足英国科学家_______发现的。 　　5．1821年，德国物理学家塞贝克发现了一种奇怪的现象：把两根铜丝和一根铁丝与灵敏电流计串联成闭合电路，然后把铜丝和铁丝的一个连接点放在盛有冰水混合物的容器里保持低温：另一个连接点放在火焰上加热。发现灵敏电流计的指针发生丁偏转，这一现象表明这时闭台电路中产生了电流。塞贝克把这种电流叫做“热电流”．把这一电路叫“热电偶电路”。 某研究小组的同学们按如图7所示的电路，模拟塞贝克实验，探究了决定“热电流”大小的因素．通过实验测得了电流的大小与温差关系的一组数据： 　　作者：59.39.181.* 2008-12-10 21:30 回复此发言 　　-------------------------------------------------------------------------------- 　　2 2008初中物理竞赛试题 　　两接点间的温差/℃ 0 1 100 200 300 500 　　电路中的电流/10-1A 0.00 0.01 0.64 1.42 2.29 4.17 　　请根据以上资料数据说明：(1)产生热电流的条件是__________________________________________ ； 　　(2)根据热电流的特点，猜想并写出热电偶电路的一种应用： 。 　　三、简答下列各题（共22分） 　　1．（6分）如图8是一把厨房里常见的多功能剪刀，特别是图中标有l、2、3、4、5序号的部位都具有一定的功能，且每一项功能都与物理知识息息相关。请你写出其中的三项功能，并说明所用到的物理知识。 　　2．据报道：2005年4月20日上午8时38分，由重庆飞往上海的CA4541航班在重庆江北机场起飞后撞上一群鸽子，飞机多处破损．左发动机停止工作，直接经济损失达295万元人民币。所幸机长沉着冷静依靠右发动机单机工作，在空中盘旋59min后成功迫降，机上所有人员安然无恙。小小的鸽子怎能把结实的飞机撞坏昵?请你应用学过的知识解释鸽子撞坏飞机的原因。 　　3．图9是李阳把刻度尺直立在玻璃镜面上拍得的一张照片，请根据照片上的信息，估算一下玻璃镜的厚度，并说明估算的依据。 　　4．为什么汽车前灯的玻璃灯罩要用有一些横竖条纹的玻璃（如图10所示）制成。 　　5．我国南方某些地区有用“番薯、酒曲、水”做原料酿造“地瓜酒”的习俗。首先将番薯煮熟，晾到一定的温度后，把“番薯、酒曲、水”按。定比例混合并搅拌均匀，经艘酵40天左右，其间每天搅拌一、二次；最后在“酒料”中分离山“地瓜酒”。图11是从“酒料”中提取“地瓜酒”的装置示意图。 　　小驯同学利用放假期间，在家协助爷爷完成了酿造“地瓜酒”的最后一道工序 　　①在小锅中加入冷水； 　　②取适量消料放入大锅里加热； 　　③在大杯中得到“地瓜酒”： 　　④适时用冷水替换小锅中变热的水； 　　⑤把“渣”取出．重复以上步骤。 　　请你说叫酿造“地瓜酒”的这最后一道工序中用到了哪些物理知识。 　　四．（13分）图12是一种牲畜饮水用自动装置的示意图。水箱底部有一出水孔，底盖A甲时顶住水箱的出水孔。一旦饮水槽水位下降，浮球C受到的浮力减小，底盖A打开，水就通过出水孔从水箱流入饮水槽。设计水箱的最高水位为60cm。水箱出水孔横截面积是30 cm2。底盖A及竖杆B的总的总质量是400 g，浮球c的质量是600 g，体积是2dm3，g取10N/g。 　　（1）写出此装置应用到的物理知识(至少说出 2条)； 　　(2)通过计算说明，这个自动装置在水箱蓄满水时是否能正常工作： 　　(3)若能正常工作，请分析说明影响此自动装置能否正常工作的因素：若不能正常工作，请提出使该自动装置正常工作的改进方案。 　　五．（13分）如图l 3是一个电热器的工作原理图，电热器内有两个阻值分别为R1=60Ω和R2=120Ω的电热丝；旋转开关内有一块绝缘圆盘，在圆盘的边缘依次有0，1，2，—— 9共10个金属触点；可以绕中心轴转动的开关旋钮两端各有一个金属滑片，转动开关旋钮可以将相邻的触点连接。如旋钮上的箭头指向图中位置D时，金属滑片将2、3触点接通，同时另一端将7、8触点接通。用这个旋转开关可以实现电热器有多挡位工作的要求。请回答： 　　（1）这个电热器可有几个不同加热挡位?并指出每个加热档位旋转开关的箭头指向的位置； 　　（2）将此电热器接人家庭电路中，电热器在正常工作时每个挡位的功率各是多大。 　　六．（12分）2000年8月12日．在巴伦支海参加 军事演习的俄罗斯北方舰队“库尔斯克”号核潜艇（图14）意外沉没，所有舱室都灌满了海水，艇上118名官兵全部遇难。引起了国际社会的普遍关注。 已知“库尔斯克”号核潜艇的质量m=1.4X107kg，海水密度近似取作ρ水=l.0xl03kg／m3．制造潜艇的材料的平均密度取作ρ船=7．0x103kg／m3。g取10N／kg。请回答： 　　（1）核裂变和核聚变是大量获得核能的两种途径，核潜艇中反应堆的核能是通过哪种选径获得的? 　　（2）为了精确地探测到潜艇沉没的位置，在潜艇正上方海面向下发出超声波，从发出信号至接收到由潜艇反射旧来的信号经历的时间t= 146 s，如果超声波在海水中的传播速度v=1450m／s，则潜艇沉没的实际深度h约为多大？（计算结果取整数） 　　（3）有人提出一种打捞“库尔斯克”号的方案，就是在潜艇周围缠满可充气的负载量大的浮力袋，若每只浮力袋的质量为50 kg，充气后的体积V0=10 m3，试估算要将“库尔斯克”号核潜艇打捞起来，至少需用多少只浮力袋？ 　　七．（12分）频率为300MHz-300GHz的电磁波，它的波长很短，通常称之为微波。微波能沿直线传播，在遇到金属材料时能发生反射：遇到玻璃、塑料、陶瓷等绝缘材料叫可以穿透；遇到含有水分的蛋白质、脂肪等介质可被吸收，并将微波的电磁能量变为内能。人们熟悉的手机就是利用微波进行通讯的。GSM手机的工作频率般为900 MHz~1800 MHz波段。使用手机通话时，微波会对人体产生一种“加热效应”，微波频率越高，人对其能量吸收率就越尚，危害也就越大。下表提供了某种型号手机的技术参数。请根据这砦技术参数和微波的上述特性解决下列问题。 　　某型号GSM手机的主要技术参数表 　　工作电压 标准配置电池 最长通话时间 最大发射功率 工作频率 　　4.1V 670mAh 300min 2W 900/1800MHz 　　（1）手机的最大工作电流约是多少?在300 min的通话时间内．手机的平均功率约为多少？ 　　（2）请列举两项减小手机微波辐射危害的措施； 　　（3）某网站刊载了一则“手机煮鸡蛋”的消息：两名实验人员将一个生鸡蛋放置在陶瓷杯子里，在鸡蛋两侧各放置部手机，让听筒与鸡蛋的水平距离保持2 cm左右。用其中一部手机拨通另一 部手机，并保持通话状态。在实验进行到65 min时，实验人员取出鸡蛋，发现已经完全熟透。请判断这则消息的真伪，并简要说明理由。

北京联合大学是1985年1月，教育部（85）教计字002号文件批准建立的北京市属综合性普通高等学校，其前身是1978年在京重点大学建立的大学分校。 1985年3月6日，北京市人民政府京政发（1985）38号文通知，建立北京联合大学，下设十二所学院：文理学院（原北京大学分校）、经济管理学院 （原中国人民大学一分校）、文法学院（原中国人民大学二分校）、职业技术师范学院（原北京师范大学分校，1982年12月由北京师范大学一、二分校合并）、外国语师范学院（原北京外国语学院分院）、旅游学院（原北京第二外国语学院分院）、自动化工程学院 （原清华大学一、二分校合并）、电子工程学院（原北京邮电学院分院）、机械工程学院 （原北京工业大学一分校）、轻工工程学院 （原北京航空学院分院，1982年12月由北京航空学院一、二分院合并）、纺织工程学院（原北京工业学院分院）、中医药学院 （原北京中医学院分院）。　　北京联合大学各学院仍为相对独立的实体，其级别和待遇不变。北京市政府38号文同时决定：北京职业大学经济管理学院和北京职业大学机电学院纳入北京联合大学统一协调管理。北京职业大学经济管理学院设在北京联合大学经济管理学院；北京职业大学机电学院设在北京联合大学自动化工程学院，由这两所学院主办，属大学专科性质。1985年5月，化学工程学院（原北京化工学院分院）、电气化铁道学院（原北方交通大学分校）、航天工程学院（原北京航空学院第三分院）又相继加入北京联合大学。这就是北京联合大学建成初期的十五所分院。 1986年9月，北京联合大学轻工工程学院更名为北京联合大学建材轻工学院。 1989年12月16日，北京联合大学电气化铁道学院撤消。 1990年8月24日，北京联合大学经济管理学院并入北京工业大学。 1990年6月，航空航天工业部（航教[1990]0751号文）决定，北京联合大学航天工程学院划出北京联合大学。 1993年3月，北京联合大学外语师范学院并入首都师范大学。 1993年6月，北京市高教局（京高教计字[1993]039号文）同意海淀走读大学国际语言文化学院更名为北京联合大学国际语言文化学院。 1994年3月18日，北京联合大学文理学院与文法学院的档案、法律、政治等系合并，撤销北京联合大学文理学院，成立北京联合大学应用文理学院。 1994年3月18日，北京联合大学文法学院改名为北京联合大学继续教育学院（北京高校干部培训中心）。 1994年3月18日，北京联合大学自动化工程学院与电子工程学院合并，成立北京联合大学电子自动化工程学院。 1995年12月，北京联合大学电子自动化工程学院并入北京联合大学校部。 1996年1月，北京联合大学校部搬迁至北京市朝阳区北四环东路97号。 1997年12月，北京联合大学建材轻工学院并入北京联合大学校部，与电子自动化工程学院合并调整，成为信息学院和应用技术学院。 1997年12月31日，北京联合大学纺织工程学院更名为北京联合大学商务学院（京编办[1997]174号） 2000年1月13日，市教委（京教计[2000]002号文）同意建立北京联合大学特殊教育学院（有独立法人资格）。 2000年2月1日，市教委（京教计[2000]006号文）同意成立北京联合大学广告学院（依托行业合作，不具有法人资格） 2000年12月，市教委（京教计[2000]67号文）决定北京联合大学机械工程学院并入北京联合大学校部。 2001年1月6日，市教委（京教计[2001]1号文）同意原北京化工局职工大学划转给北京联合大学，更名为北京联合大学成人教育部。 2001年2月12日，市教委（京教计[2001]11号文）决定北京联合大学中医药学院并入首都医科大学。 2001年6月，市教委（京教计[2001]58号）同意成立北京联合大学东方大学城信息技术学院（现在又更名为东方信息技术学院）。 2002年4月，北京联合大学信息学院、应用技术学院、机械工程学院调整为4所学院：信息学院、机电学院、自动化学院和管理学院（京编办事[2002]2号）。 2002年7月，北京联合大学化学工程学院更名为北京联合大学生物化学工程学院（京编办事[2002]119号）。 2003年2月，北京联合大学职业技术师范学院更名为北京联合大学师范学院（京编委[2003]2号）。 2003年11月，北京联合大学成人教育部并入北京联合大学继续教育学院（京编办事[2003]100号）。　 2003年12月，教育部（教高[2003]7号文）批准北京联合大学试办示范性软件职业技术学院，北京联合大学网通软件职业技术学院正式成立。 2004年5月19日，市教委（京教人[2004]20号）同意成立北京联合大学平谷学院。 2005年3月9日，市教委（京教人[2005]6号）同意成立北京联合大学国际交流学院。

　　《去年的树》是日本作家新美南吉的作品。整篇童话内容简单、语言朴实,虽然浅显易懂,然而许多词句细细品味,却回味无穷。 　　 [学习目标] 　　1.学会本课生字词，理解重点词语的意思。 　　2.理解课文内容，了解叙述顺序，体会思想感情。 　　3.了解童话的表达特点，学习语句浅显、简洁的表达方法。 　　4.能正确、流利、有感情的朗读课文。 　　 [教学重点] 　　体会本文思想感情，能有感情的朗读课文。 　　 [教学难点] 　　了解童话的表达特点，学习语句浅显、简洁的表达方法。 　　 [课时安排] 　　两课时 　　 第一课时 　　一、导入新课 　　1.板书课题，提醒注意“树”中间的“又”第二笔变为了点，然后齐读课题。 　　2.引导质疑：看了课题以后，你想知道些什么？有什么疑问？ 　　（把有关“去年的树”的命运的问题确定为主要问题。） 　　二、整体感知 　　1.指名接读课文，其余注意倾听，看是否能朗读得正确流利。 　　2.正音，重点学习四个生字词的读音，齐读词语。 　　3.学生自由朗读课文，注意正确、流利，边读边想：这篇课文讲了一个怎样的故事？ 　　4.再次指名接读课文，分别是从开头到“向南方飞去”、从“春天又来了”到“鸟儿向山谷飞去”、从“山谷里有个很大的工厂到“鸟儿向村子飞去”、从“在一盏煤油灯旁”到结尾，逐段引导学生说说：这是在什么地方？发生了什么事情？教师相机板书。 　　然后，让学生结合板书说说本课的主要内容。 　　三、学习第一部分 　　1.自由读课文，看看从中知道了些什么？ 　　2.讨论交流： 　　（1）鸟儿和树之间有了一个什么约定？ 　　（2）这是一个怎样的约定？结合“一定”理解鸟儿的郑重承诺和决心。 　　（3）你从中体会到了什么？引导体会二者之间的深厚感情。 　　3、指导朗读树和鸟儿的对话。（练读、同桌分角色读） 　　四、学习第二部分 　　1.指名读，思考：树会怎样被人伐倒？鸟儿会怎样向山谷飞去？ 　　2.根据个人理解，完成填空： 　　鸟儿（）地向山谷飞去。 　　3.交流答案，谈谈自己的理由： 　　（1）飞快、急匆匆、慌忙——因为鸟儿很想找到树。 　　（2）担心、忧虑、伤心——因为挂念自己的朋友。 　　在山谷里，鸟儿找到自己的"好朋友了吗？故事会怎样发展呢？我们下节课继续学习。 　　 第二课时 　　一、学习第三部分 　　1.指名读课文，思考：树是怎样被做成火柴的？鸟儿会怎样向村子飞去？ 　　2.根据个人理解，完成填空： 　　鸟儿（）地向山谷飞去。 　　3.交流答案，谈谈自己的理由。 　　4.指名分角色朗读课文，齐读自己改动后的最后一句。 　　二、学习第四部分 　　1.轻声读课文，鸟儿找到树了吗？她做了些什么？ 　　2、引导理解： 　　（1）“她就唱起去年唱过的歌给灯火听。”为什么要唱去年唱过的歌？ 　　（2）鸟儿睁大眼睛，盯着灯火看了一会儿。 　　（3）唱完了歌，鸟儿对着灯火看了一会儿，就飞走了。 　　后两句话中，鸟儿都在“看”，她在看什么？那一刻她在想什么？她两次看得一样吗，想得一样吗？引导学生进行个性化的阅读和多元化的理解，只要合情合理就予以肯定。 　　3、指导有感情地朗读最后三自然段。 　　三、交流感受 　　1.我们一起读了这个故事以后，你想到了些什么？你想说些什么？（对鸟儿、对树、对作者。） 　　2.交流：引导学生进行个性化的阅读和多元化的理解，只要合情合理就予以肯定。 　　·友谊的可贵·诚信的价值·情感的真挚 　　3.齐读全文。 　　四、学习表达 　　1.这么好的一个故事，作者是如何叙述的呢?怎样表达的呢？引导感受童话虚拟、夸张、想象奇特的特点，学习按事情发展的顺序的写法和语句浅显、简洁的表达方法。 　　2.布置小练笔（见课后作业)。 　　 板书设计： 　　11、去年的树 　　鸟树 　　珍情友谊 　　信守诺言

●第五回 乱蟠桃大圣偷丹 反天宫诸神捉怪 悟空管理蟠桃园,吃尽园中大桃,又赴瑶池,喝光仙酒,吃尽太上老君葫芦内的金丹,逃回花果山.玉帝令托塔天王率天兵去捉拿悟空,悟空打退了众天神.●第六回 观音赴会问原因 小圣施威降大圣 南海观音徒弟木叉助天王,被战败,观音又荐二郎神,二郎神与悟空大战,太上老君在天观战,丢下金刚套,击中悟空。众神押其回上界,玉帝传旨处死。 ●第七回 八卦炉中逃大圣　五行山下定心猿 太上老君将悟空置入炼丹炉烧炼，四十九天后，悟空出来，大闹天宫。玉帝请来如来佛。孙悟空一路筋斗云，跳不出佛掌。如来将五指化为大山,压住悟空。命土地神用铁丸铜汁饲喂悟空。●第八回 我佛造经传极乐　观音奉旨上长安　五百年后,如来佛欲寻一信徒取经，以使佛法永传东土。观音率木叉，带着袈裟、锡杖和金、紧、禁三个箍，驾云前往。一路上收伏沙悟净、猪悟能和小白龙；劝化孙悟空，让他们共保取经人。 附录陈光蕊赴任逢灾 江流僧复仇报本　 陈光蕊喜中状元，招为宰相女婿，被任为江州州主。上任途中被船家刘洪害死，其妻被抢，刘洪冒保赴任。陈被龙王救活，收于龙宫。其妻生子，抛于江中。被金山寺长老所救；起名江流，后又起法名玄奘。长老为其说知身世。玄奘寻见母亲。后径往京师，找外祖诉冤。刘洪被处极刑。陈光蕊还阳。玄奘入洪福寺继续修行。　 ●第九回 袁守诚妙算无私曲 老龙王拙计犯天条　 泾河龙王为使袁守诚预卜落空，私改降雨进辰，雨量。又以所占失准捣毁袁守诚卦铺。袁守诚断言龙王因违旨将被唐丞相魏征处斩。并让龙王向唐太宗求生路。太宗梦龙王求情，许之，命魏征入朝随侍，使其不能斩龙。●第十回 二将军宫门镇鬼　唐太宗地府还魂　　魏征与太宗对奕时，梦斩老龙。当晚太宗梦龙王索命，自此身心不安而患病。为防鬼祟，他令尉迟恭、秦叔宝夜守宫门。太宗不久亡故，在阴间遇魏征旧友，现为阴间判官的崔珏。崔珏为太宗添寿二十年。还阳途中，太宗被冤鬼纠缠，散金银给众鬼而脱身。　　

双清宿舍：每天要坐学校班车上学，否则就要花半个小时走到车站再坐公交车丰盛宿舍：只允许女生住，在西单，每天路程40分钟，需要坐一辆公交车，车站很近校内宿舍：外地生才能住

1.小学三年级语文《去年的树》教案 　　一、情境导入，揭示课题 　　课件出示：鸟儿的日记。 　　（一）2001年10月28日晴 　　给好朋友大树唱歌并告别。 　　（二）2002年2月28日阴 　　给好朋友大树唱歌并告别。 　　出示课题：去年的树 　　二、自主读文，初步感知 　　1、学生按自己喜欢的方式读课文，要求：读准、读通、读懂； 　　2、个体质疑→组内探讨→集体释疑 　　3、抽读、评议、正音。 　　4、感知内容：（学生畅谈） 　　鸟儿到南方去之前答应好朋友——————————————。 　　第二年春天，鸟儿从南方回来却发现—————————————，于是就在火柴点燃的灯火前—————————。 　　因为它——————————————。 　　三、对话朗读，培养语感 　　师引：这篇童话中有哪些有趣的角色啊？ 　　（鸟儿、树、树根、门、伐木人、小姑娘、灯火……）他们还会说话呢！ 　　1、找出角色对话。用“﹏﹏﹏”画出小鸟说的话，用“”画出、树、树根、门、伐木人、小姑娘、灯火……说的话。 　　2、模仿朗读（学生自主尝试）选读喜欢的角色对话。 　　3、出示对话，通过个别读、对读、组内演读、师生互读互议等方法来感悟角色，体验心情。 　　小鸟大树 　　“好。我明年一定回来给你唱歌。请等着我吧！”“再见了，小鸟！明年请你再回来，还唱歌给我听” 　　树根 　　“站在这儿的那棵树到什么地方去了呢？”“伐木人用斧子把他砍倒，拉到山谷里去了。” 　　（鸟儿向山谷里飞去） 　　门 　　“门先生，我的好朋友——树在哪儿，您知道吗？”“他被机器切成细条儿，做成火柴，运到村子里卖掉了。” 　　（鸟儿向村子里飞去） 　　小姑娘 　　“小姑娘，请告诉我，你知道火柴在哪儿吗？”“火柴已经用完了，火柴点燃的火，还在灯里亮着。” 　　4、想一想，说一说： 　　伐木人来砍大树的时候，树对伐木人说：“——————————” 　　四、延伸拓展，自主发展 　　1、师激：大树还在吗？鸟儿又怎么认为的？ 　　2、有感情地回读大树与小鸟的对话，再次体验大树与小鸟的情意。 　　3、出示：“儿睁大眼睛，盯着灯火看了一会儿。接着，她就唱起去年唱过的歌给灯火听。唱完歌儿，鸟儿又对着灯火看了一会儿，飞走了。” 　　学生自读思考：鸟儿盯着灯火看的时候，在想： 　　鸟儿唱完歌儿，对着灯火看的时候，在想： 　　出示：跳跃的灯火、抒情音乐。学生静悟，对着灯火说出自己的心里话。 　　4、余念：鸟儿明年还会来吗？2003年的日记又会怎样写？ 2.小学三年级语文《去年的树》教案 　　教学目标 　　1、在阅读中，认识本课生字6个“应、桩、斧、厂、音、燃”；能正确填写量词。 　　2、能正确有感情地朗读课文，读出鸟儿和树桩、大门、女孩等不同的语气。 　　3、继续学习默读的方法，养成边默读边思考的好习惯。 　　4、体会鸟儿失去朋友的悲伤心情。懂得大自然有自己的发展规律，人类不能肆意地破坏自然，懂得保护自然，爱护我们生存环境的重要性。 　　教学重点、难点 　　1、认识本课生字6个，能正确有感情地朗读课文，读出鸟儿和树桩、大门、女孩等不同的语气。 　　2、体会鸟儿失去朋友的悲伤心情，懂得保护自然，爱护我们生存环境的重要性。 　　教学过程 　　一、媒体激趣、导入新课 　　1、播放媒体：瞧，一只美丽的小鸟坐在大树上，正动情地为它的好朋友——大树唱歌，大树摇曳着茂盛的枝叶，正入神地听着……多么欢乐的时光啊！可是寒冷的冬天就要到了，鸟儿必须离开大树，飞到南方去，于是大树对鸟儿说（出示句子） 　　2、好朋友就要分离了，同桌演一演鸟儿和大树的道别。（注意读好小鸟的话） 　　3、师：鸟儿和大树依依惜别，明年他们还会见面吗？今天我们就要学习11课《去年的树》 　　4、出示课题，齐读 　　说明 　　直奔主题，让学生尽可能快地接触文本，防止因过多提问消耗学生的阅读兴趣。 　　二、整体感知课文内容 　　1、自由读文 　　要求： 　　（1）读准字音，读通课文 　　（2）思考：鸟儿到南方去之前答应好朋友大树。第二年春天，鸟儿从南方回来却发现。于是鸟儿问了、和，最后见到了的大树。 　　2、交流 　　3、默读，用直线划出鸟儿和树桩、大门、小女孩的三组对话 　　4、交流、出示 　　三、研读对话，读中感悟 　　1、小组分角色朗读对话 　　2、指名几组读对话，其余学生点评（感受鸟儿的焦急、担心和伤心） 　　3、好朋友不见了，鸟儿是多么地牵挂啊！这回请你和同桌合作，选择一组对话，发挥合理的想像给鸟儿说的话加上提示语，练习朗读。 　　4、大家读得都很用心，把鸟儿对大树的无限真情表现得淋漓尽致，令人感动。谁愿意来演一演这只深情的鸟儿，在演之前再读读它说的话，要努力记住。 　　说明 　　一人演鸟儿，其余同学演配角。通过多种形式的读，深入童话中的角色，体会角色的情感世界，在不知觉中把学生带入文本的情境。 　　5、鸟儿对大树的这种焦急、牵挂、担心就是奉献给大树的最珍贵的友情。让我们再一次回味这个动人的故事，师生配合读3-12节。 　　四、加深感悟、升华情感 　　1、师引读最后一节 　　2、读到这里你有什么问题吗？ 　　（1）鸟儿为什么要对灯火唱歌？ 　　（2）鸟儿为什么盯着灯火看？而且是看了又看？ 　　说明 　　这里要鼓励学生多角度发表自己的想法，如：它用自己的歌手寄托对好朋友的思念；它非常想念大树，舍不得离开它；鸟儿去年答应大树要来看它的，它很守信…… 　　3、说话训练 　　示：鸟儿睁大眼睛，盯着灯火看了一会儿，好像在说：“。”接着就唱起去年唱过的歌给灯火听。唱完了歌，鸟儿又对着灯火看了一会儿，好像在说：“。” 　　4、回归课题 　　去年的树，今年已不复存在，让我们无限留恋地说——（读题） 　　去年的树，为什么不复存在？留给我们太多太多的思考，让我们意味深长地读——（读题） 　　五、课外拓展 　　鸟儿依旧忘不了自己的好朋友，第二年春天，它又飞回来了，看见了怎样的景象？会怎么想？怎么说？ 3.小学三年级语文《去年的树》教学反思 　　《去年的树》是一篇优美动人的童话故事，在通俗易懂的语言中蕴涵着“信守诺言，珍惜友情”“人与自然和谐发展”的人文精神。在教学中，学生通过自己读课文、角色对话，演读体验，拓展想象等过程，感悟文中蕴涵的“美”，从而实现了学生心灵与文本的对话。 　　上完这节课，我也是眼含着泪花走下讲台的，学生那一声声真情的呼唤，对大树的眷恋之情，对小鸟的感动，都在学生们的泪水中得以诠释。 　　《语文课程标准》中指出：“具有独立阅读能力，注重情感体验……” 　　我想在课堂上，我们师生之间演绎的这份纯洁的情感，对学生今后的学习与生活都是终生受益的。 4.小学三年级语文《去年的树》教学反思 　　《去年的树》讲述了这样一个故事：鸟儿和树是好朋友，它天天唱歌给树听，将要飞回南方时，鸟儿答应树的请求——还要回来唱歌给它听。可是第二年春天，当鸟儿飞回来找它的朋友时，树却不见了。鸟儿四处寻访，最后找到由树做成的火柴点燃的灯火。朋友不在了，友情还在，诺言还在。于是，它心里充满了忧伤和惆怅，面对着由朋友的生命点燃的灯火，唱起了去年的歌。这篇童话主要是通过对话展开故事的情节，推动故事的发展。全文一共有三次对话，课文所说明的道理也在这三次对话以及后来鸟儿的表现中逐步显现出来，告诉我们做人要信守诺言，珍惜朋友之间的情意。 　　针对学生喜欢童话故事这一特点，教学中，我着重体现了以下几方面：在设计本课时，我充分体现了“以生为本，自主发展”的教学思想，深化“阅读教学是教师、学生、文本之间的对话过程”这一新课程标准的理念。在教学过程中，学生通过自读感悟、角色对话、演读体验、拓展想象等过程，感悟文本中所蕴涵的语言美、思想美、意境美；从而实现学生心灵与文本之间真诚的对话。课堂教学的高 潮我设计在小鸟面对着灯火，唱起了去年唱的歌。文本中这三个自然段文字很简单，却给了读者极大的想象空间。这里既是情感的暴发点，更是情动辞发指导学生练笔的训练点。我让学生读，让学生变成小鸟读，学生提问：“①鸟儿为什么睁大眼睛，盯着灯火看了一会？②鸟儿看到灯火为什么还要唱去年唱过的歌？③鸟儿为什么飞走之前盯着灯火看了一会？”学生提问，学生解答，教师适当引导。这里体现了学生的自主性学习。最后我还在这里安排了一个想象说话的环节，语文课堂应是听说读相结合的。学生交流后，感慨很多，达到了本科的教学目标。但本课也有不足之处有待改进： 　　1、重视整体把握和时间的安排。 　　2、重视学生平时的朗读训练。　 5.小学三年级语文《去年的树》教学反思 　　这节课的教学设计体现了“以生为本，自主发展”的教学思想，深化了“阅读教学是教师、学生、文本之间的对话过程”这一新课程标准的理念。在教学过程中，学生通过自主读文、角色对话、演读体验、拓展想象等过程，感悟文本中所蕴涵的语言美、思想美、意境美；从而实现学生心灵与文本之间真诚的对话。 　　三年级学生有一定的自主识字能力，所以部分简单的生字可以让学生通过自学完成。对于读音较难、字形复杂的生字教师可以单独加以指导，但这并不是教拼音或字形结构，而是对其巩固复习。这虽不是课文教学的主要部分，却是教学的重要部分。本堂课中的生字在字形上都不难，“桩”和“燃”可以用形声字的规律记忆，“应、厂、音”这三个字，大部分学生平时都已经认识了，难是难在“应”的后鼻音，“燃”容易和“蓝”的读音混淆，所以这两个字的读音要重点关注的。 　　这篇文章中的对话较多，比较适宜学生表演朗读，我力求通过多种形式的读，创设情境，引领学生深入童话中的角色，体会角色的情感世界，把学生真正带入文本的情境中。并在这一过程中，用“春天又来了。原野上、森林里的雪都融化了。鸟儿又回到这里，找她的好朋友树来了。可是，树不见了，只剩下树根留在那里。”这句话把这些零散的语言朗读串成一条情感的链，让学生在反复地朗读中一步一步的深化情感。 　　语文教学，永远离不开听说读写，永远是在想一想、读一读，读一读、想一想，想一想、写一写这样的过程中螺旋上升的。整堂课中，读、想、写并不是人为割裂的，读为想打下了基础，而想象写话又能促进更好地读，而在这一过程中，学生对课文人文内涵的理解将一步一步加深。对课文结尾这部分的处理，特别是两个“看”字的想象说话与朗读，也想体现这一点。在充分朗读、想象的基础上，学生最后才能有自己多元的感悟。学生的语言选择是开放的，这就要求教师有很强的调控能力，帮助学生用规范的语言表达，并及时记录好的词句，为学生提供更多的语言素材。

现在电影评分，每个人都有自己的标准，就大众评分而言，豆瓣评分还算是比较能代表电影真实水准的，所以豆瓣评分成为了许多观众，参考影片质量的标准之一。有网友说，如果不看豆瓣评分，我们还能看什么呢？因为你根本找不到一个更有说服力的评分网站。在猫眼评分上，《空天猎》这部影片也就是个不及格的水准，而居然有8.7的高分。《追龙》，《羞羞的铁拳》更是达到九分，《缝纫机乐队》居然也有9.3分。 而在豆瓣评分上《羞羞的铁拳》只有7.5分，《追龙》7.6分，《空天猎》更是只有7.8分。其实不管是在国内还是国外，豆瓣还是imbd或者烂番茄，任何一个评分平台都不可能完全定义一部电影的好坏。只不过豆瓣代表了大众偏专业的看法，而且很多人都知道豆瓣，久而久之就成为了一个大家都公认的评分平台。而且在自媒体时代到来的时候，许多大v就用豆瓣的评分来做标准，来评定一部电影的好坏。不管你是不是专业影评人还是街边卖豆瓣的大叔都可以评分，而且两个人的评分最后都会消化近全部人的评分中，处于平均人头数最后的一个平均分，这种评分机制是越多人评分越公正。豆瓣评分者真实，平台扎实，不受外界影响。 豆瓣在电影刚刚上映时，就有可能会出现水军刷分的现象，但随着评分人数上升，口碑也会有一个相对公允的体现。最好地方就在于电影评分有一个持续运动和发酵的过程。近年的评分遭到大量的水军充斥在其中，刷分拉仇恨很多，渐渐被人感觉评分是一种笑话，但例如以前的老电影《肖申克的救赎》，《阿甘正传》等等，这些电影在豆瓣的评分是值得相信的，因为这种电影没有利润可赚，没有必要去购买大量的水军去拉低分数。豆瓣不参与电影发行，而豆瓣影业参与制作的电影又少，豆瓣的售票业务市场占比基本可以忽略不计，所以豆瓣和电影片方基本没有任何利益瓜葛，而豆瓣为了维护自己评分的客观公正，与水军处于对立面，坚决打击水军刷分的行为。毕竟没有一个平台是权威和标准评判，一部电影还需要综合衡量比较好，毕竟一千个人心中就有一千个哈姆雷特。

南京工业大学研究生调剂录取名单，一般来说学校公布拟录取名单的具体时间，一般在复试之后半个月以内，当然各学校都可能不一样，南京工业大学研究生调剂录取名单从往年来看是从3月下旬开始调剂工作，具体还要看学院官网通知。拟录取名单中一般包含已录取人员的姓名与成绩，准考证号等；不仅是全日制，一般非全日制也都在名单里，但是非全日制一般会单独标出来，专硕和学硕只会在专业名称上区别出来。调剂录取，需要考生在研招网确认。这时就可以登录南京工业大学研究生调剂录取名单，官方网站查看拟录取名单。南京工业大学研究生调剂录取名单的其他注意事项：1、参加网上报名，且上线(全国硕士生入学考试初试合格资格线)未被一志愿单位录取的统考(含MBA/MPA/法律硕士)考生，均可参加调剂。2、参加调剂的考生每人可以在网上填报两个平行调剂志愿，提交后的调剂志愿在48小时内不允许修改(两个志愿单独计时)，以供招生单位下载志愿信息和决定是否通知考生参加复试。48小时后，考生可以修改调剂志愿；3、考生在网上填报调剂志愿时，选择南京工业大学研究生调剂录取名单的专业门类与自己的考试成绩必须符合国家的调剂政策；4、被某招生单位设为待录取考生，需在单位规定时间内登录调剂系统确认，否则招生单位可取消待录取状态；5、已被某招生单位设为待录取并考生确认接受的考生，将不能再接受其它志愿待录取通知，考生如欲取消已确认的待录取通知，必须征得已待录取单位允许，在招生单位取消待录取通知，并考生登录调剂系统进行确认后，方可接受其它单位的待录取通知；6、未网上确认接受复试通知的考生不能被招生单位设为待录取(一志愿考生例外)；只有上线考生方可查询由招生单位设定的缺额信息，填报调剂志愿必须是招生单位设置缺额的专业；7、请调剂考生注意浏览各招生单位公布的调剂方法和复试通知；请考生与南京工业大学研究生调剂录取名单招生办密切联系，及时完成网上确认。

　　作为一名教职工，编写教案是必不可少的，通过教案准备可以更好地根据具体情况对教学进程做适当的必要的调整。教案应该怎么写才好呢？下面是我为大家整理的大班语言教案《去年的树》，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　大班语言教案《去年的树》 篇1 　　活动目标： 　　1、始感受故事中小鸟和大树之间的真挚情感。 　　2、萌发爱护树木的愿望。 　　活动准备： 　　ppt。 　　活动过程： 　　1、出示ppt《去年的树》①，引导幼儿欣赏。 　　引导语：小鸟和大树在干什么？他们心情怎样？ 　　2、出示ppt《去年的树》④小鸟伤心落泪的画面，引导幼儿猜测。 　　设置问题引出故事：发生了什么事儿？小鸟为什么哭了？ 　　3、播放故事磁带，完整地欣赏故事。 　　4、(1)引导语：小朋友知道小鸟为什么哭了吗？ 　　(2)提问：为什么小鸟和树会是好朋友呢？ 　　4、再次讲述故事，提出问题，引导幼儿思考，进一步理解故事。 　　再次欣赏故事前先提问：①小鸟离开大树时答应了大树什么要求？②春天，小鸟回来时，发现树已经发生了什么变化？③最后小鸟找到大树了吗？大树变成了什么？ 　　5、感受故事里的情感。 　　(1)提问：你喜欢故事里的小鸟吗？为什么？(启发幼儿说出小鸟对树讲信用，答应大树的事情说到做到。) 　　(2)引导幼儿说出小鸟寻找大树的心情和他们听完故事的心情；启发幼儿懂得如果任意砍伐森林，小鸟就找不到大树就没有家了，萌生爱护树木的愿望。 　　(3)讨论：如果小鸟回来，又见去年的那棵树，又会发生怎样的故事呢？(鼓励幼儿大胆想象。） 　　大班语言教案《去年的树》 篇2 　　设计意图： 　　这个童话是日本作家新美南吉的作品，这篇童话情深意浓，带着些许伤感色彩，赞美了高尚、令任荡气回肠的友情。整篇童话的语言朴实无华，没有华丽的词句，用白描的手法，写出了鸟儿对树的真挚情谊，略去了鸟儿的大量的心理描写，有很大的想象空间 ，在平淡的语言中有一种深挚透明的美。 　　活动目标： 　　1、感受故事中小鸟和大树之间的真挚情感。 　　2、萌生爱护树木的愿望。 　　3、通过语言表达和动作相结合的形式充分感受故事的童趣。 　　4、领会故事蕴含的寓意和哲理。 　　5、引导幼儿在故事和游戏中学习，感悟生活。 　　活动准备： 　　图片 　　活动过程： 　　1、看图讨论。 　　（1）出示挂图最后一幅：小鸟看着火光，流下泪水。 　　（2）你看到了什么？小鸟怎么了？ 　　（3）小鸟为什么流泪呢？ 　　2、欣赏故事。 　　（1）完整地欣赏故事。 　　（2）故事里的小鸟和谁是好朋友？ 　　（3）小鸟回来时，大树变成了什么？ 　　3、理解故事。 　　（1）逐幅出示挂图，讲述故事。 　　（2）小鸟为什么和大树是好朋友？小鸟离开大树时，大树说了什么？小鸟怎么说？ 　　（3）春天，小鸟回来时看到了什么？树桩告诉小鸟大树到哪儿去了？ 　　（4）工厂的大门告诉小鸟大树变成了什么？ 　　（5）小姑娘又告诉了小鸟什么？ 　　（6）最后小鸟找到大树了吗？大树变成了什么？ 　　4、谈话：和树做朋友。 　　（1）小鸟为什么哭？你喜欢大树吗？为什么？ 　　（2）大树不仅是小鸟的好朋友，也是人类的朋友，我们应该爱护树木。 　　活动反思： 　　幼儿期是语言发展，特别是口语发展的重要时期。幼儿的语言能力是在交流和运用的过程中发展起来的，应为幼儿创设自由、宽松的语言交往环境，鼓励和支持幼儿与成人、同伴交流，让幼儿想说、敢说、喜欢说并能得到积极回应。幼儿的语言学习应在生活情境和阅读活动中引导幼儿自然而然地产生对文字的兴趣。 　　大班语言教案《去年的树》 篇3 　　活动目标： 　　1、理解故事内容，体验故事蕴涵温情。 　　2、能大胆想象，乐意在集体面前大方地讲述自己的猜测。 　　3、珍惜朋友之间的深厚的情谊。 　　4、通过语言表达和动作相结合的形式充分感受故事的童趣。 　　5、鼓励幼儿敢于大胆表述自己的见解。 　　活动准备： 　　1、动画片《去年的树》 　　2、《去年的树》PPT 　　3、背景音乐二首。 　　活动过程： 　　一、谈话引题、引出活动。 　　(出示图片一)激发幼儿的好奇心和倾听故事的欲望。 　　1、老师：今天带来一个故事(出示PPT：封面)认识字吗?(去年的树)故事的名称就是《去年的树》 　　2、去年的树长的什么样子?(粗粗的、刚长树叶) 　　那树上有谁呢?(鸟)。那树和小鸟之间发生了什么事情?让我们来听故事《去年的树》。 　　二、分段欣赏、让幼儿大胆地讲述自己的猜测。 　　1、欣赏故事前半段(背景音乐一) 　　2、故事讲到“树，不见了。只剩下树墩”时让幼儿猜想;树到底发生了什么事? 　　3、欣赏故事后半段。(背景音乐二) 　　4、提问故事主要内容： 　　5、故事的名称是什么。 　　故事中有谁? 　　你听到故事里讲了什么? 　　(让我们完整的欣赏故事一遍) 　　三、看动画，完整欣赏故事。 　　嗯，小朋友都讲得很好，那我们再来听一遍故事，听听看故事里还有哪些情节我们刚才没有讲到哦。 　　结合课件，引导幼儿进一步理解故事内容，从而体会故事蕴涵温情。 　　(一)出示PPt图一 　　提问： 　　1、故事里谁和谁是好朋友? 　　2、他们每天怎样开心地生活着?(谈到小鸟唱歌时，播放音效) 　　3、后来小鸟问什么要离开树呢? 　　4、临别前，树对鸟儿说了什么? 　　5、鸟儿是怎么回答的? 　　(全班幼儿跟说一遍鸟儿与树的对话) 　　教师：恩、这是鸟儿对数的承诺，后来鸟儿有没有兑现自己的承诺呢。它有没有做到呢? 　　(二)出示PPt图二 　　提问： 　　1、春天由来了，小鸟又回到这里找它的好朋友树来了，可是发生了什么事呢? 　　2、小鸟问树墩什么?树墩怎样回答的? 　　3、小鸟听完树墩的回答后，是怎样做的? 　　(三)出示PPt图三 　　提问： 　　1、它向哪里飞去? 　　2、它去问谁? 　　3、门是怎么回答的? 　　(四)出示PPt图四 　　提问： 　　1、接着，鸟儿又向哪里飞去了? 　　2、在村子里它看到谁? 　　3、它问小女孩什么?小女孩怎样回答? 　　4、鸟儿听完小女孩的话后，睁大眼睛，盯着灯火看了一会儿，然后它是怎么做的?它为什么要唱歌给火焰听呢? 　　5、小鸟唱完了歌，对着灯火又看了一会儿，它的心里想什么呢? 　　教师小结：小鸟回来的时候，看到树没有了，心里很难过、伤心，其实，我们可以告诉小鸟，不用难过，树被砍了。但是它已经变成其它有用东西了，它还给我们人类带来了光明。所以树不但是鸟的好朋友，也是我们人类的好朋友。所以我们都应该保护树、爱护树、多种树。 　　四、情感教育 　　教师：你喜欢故事里的小鸟吗?为什么? 　　小鸟对朋友真好啊，真守信用。那你们对待好朋友是不是也像小鸟一样呢?希望大家以后对待好朋友也像小鸟一样守信 　　(是啊，我们答应朋友的事情，一定会做到。) 　　五、结束部分 　　小朋友拉着自己的好朋友出去玩游戏。 　　活动反思： 　　语言活动《去年的树》是一篇拟人体童话，主要讲述一个故事：鸟儿和树是好朋友，它天天唱歌给树听，将要飞回南方时，鸟儿答应了树的请求——还要回来唱歌给它听。可是第二年春天，当鸟儿飞回来找它的朋友时，树却不见了。鸟儿四处寻访，最后找到由树做成的火柴点燃的灯火。朋友不在了，友情还在，于是，它心里充满了忧伤和惆怅，面对着由朋友的生命点燃的煤油灯，唱起了去年的歌。 　　整个活动我主要通过三个方面来让幼儿理解故事。首先，活动一开始我先请有幼儿观看PPT主页《去年的树》，直接说出故事的名字?对于大班的孩子，很多孩子会识字。直接对故事题目的展开，既是激发对故事的喜欢和期待，又是引导孩子情绪渐渐投入的必须过程。通过教师的口语讲述，肢体语言的动作，让幼儿第一遍欣赏故事，了解故事内容。当故事的讲到：树怎么不见了，只剩下树墩呢?我马上让幼儿猜测树到底发生了什么事?为故事的后半部分埋下伏笔，吸引幼儿入情入境。听完故事，通过提问： 　　1、故事的名称，故事中有谁?发生了什么事?让幼儿回答出自己对故事的初步理解。 　　在第二环节中，设计了让幼儿看动画片《去年的树》。动画片是幼儿的最爱。幼儿能在一边看一边的听的情况下，更能掌握故事中内容。之后，通过第三环节，幼儿一边根据教师的故事中的提问，一边看相应的PPT图片，逐步引导幼儿感知小鸟的三次问话的语气，并让幼儿多次来学说，体会鸟儿和大树分别时的难分难舍，小鸟寻找时的焦急与艰辛。!!这样，渐渐地，幼儿们在学说的过程中喜欢上了这对形影不离的好朋友之中，感受到了故事中小鸟和大树之间的真挚情感。 　　2、在整个教学中我给幼儿创设了一个轻松愉悦的学习环境，努力营造和谐的师生对话环境，运用激励的语言、赞赏的眼神，激发他们热情和潜能。让幼儿的思路随着教师思路转，以大树和小鸟之间友情为切入口，让幼儿运用自己的头脑，放飞自己的想像。使幼儿的知识得以建构，情感得以丰赡，个性得以放飞，精神得以提升，人格得以完善，自我得以实现。 　　大班语言教案《去年的树》 篇4 　　活动内容： 　　童话故事《去年的树》 　　活动目标 　　1、发展幼儿理解故事的能力，能听懂故事大意。 　　2、培养幼儿的环保意识，教育幼儿懂得爱护树木。 　　3、教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到。 　　活动重点： 　　发展幼儿理解故事的能力，培养幼儿的环保意识。 　　活动难点： 　　教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到。对大班孩子而言，他们已经具有较强的语言表达能力和对知识的接受能力，有自己独特的思维，拓展性比较大，因此，在本次活动中把"教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到作为难点。 　　活动准备： 　　1、准备一幅表现树逐渐变为树根、工厂的细木条、火柴、一盏灯光，以及鸟儿伤心落泪的画2、教育挂图《语言。文学活动。去年的树》、学习包《语言。文学活动。去年的树》 　　活动过程一、导入部分：激发学习兴趣，引出故事主题教师：你们还记得昨天老师和你们的约定吗？有一只小鸟和一棵大树之间有一个很美的约定，你们想知道吗？让我们一起来听故事《去年的树》。 　　二、基本部分：理解故事内容，掌握学习方法。 　　（一）、初听故事：深入童话中的角色，初步体会大树和小鸟的关系调动幼儿的兴趣。 　　不出示任何教具，教师有感情的讲述故事一遍，提问： 　　（1）故事的名称；（2）故事中发生了一件什么事情？ 　　（3）故事里谁和小鸟是好朋友？ 　　（二）分段讲述故事，幼儿欣赏。 　　1、老师配合挂图有感情地讲述故事的前半部分师：小鸟和大树是不是好朋友？你从那儿听出来的？分别的时候他们说了什么？ 　　2、老师配合挂图有感情地讲述故事的后半部分提问： 　　（1）小鸟回来找大树找到了吗？ 　　（2）树桩告诉小鸟大树到哪里去了？ 　　（3）工厂的大门告诉小鸟大树变成了什么？ 　　（4）小姑娘又告诉了小鸟什么？ 　　（5）最后小鸟找到大树了吗？ 　　（6）大树变成了什么？ 　　（7）看到火光小鸟心情怎么样？它想到了什么？ 　　幼儿回答时老师可出示一幅表现树逐渐变为树根、工厂的细木条、火柴、一盏灯光的程序图画，这样孩子就能更直观的理解老师的问题。再次完整欣赏故事：请幼儿边看学习包，边完整欣赏故事。让幼儿对小鸟的"心情不好的原因一目了然，并对故事内容有个较好的总结。 　　提问：现在你知道小鸟给火光唱歌的原因了吗 　　三、结束部分：情感迁移主题，渗透思想品德教育 　　（一）结合自己的生活经验，进一步感受诚信的意义。 　　提问：小朋友在日常生活中答应过别人事情吗？你做到了没有？ 　　（二）、我来说一说：通过播放人类行为图，让幼儿对此作出判断，表明自己的意见，使幼儿进一步明白保护树木的重要性。 　　（三）、教师小结小朋友今天学的快乐吗？你学到了什么？ 　　大班语言教案《去年的树》 篇5 　　教学目标 　　1．知识与能力目标：读通课文，品味重点词句。会入情入境地演读课文。 　　2．过程和方法目标：学会多元交流、多向对话。 　　3．情感、态度、价值观目标：体会小鸟与大树间真挚的友情。使学生感悟到真正的友情是建立在诚信的基础上的。 　　设计理念 　　阅读教学过程就是引导学生与文本多次对话的过程。在对话过程中，要注意对话环境平等化、对话方式多样化、对话主题深刻化、对话结果个性化。学生个性化解读文本与教师价值观的导向要有机统一。 　　流程设计 　　一、媒体激趣、导入新课 　　1．播放媒体课件：听，一只美丽的小鸟坐在大树上，正动情地为他的好朋友──大树唱歌，大树摇曳着茂盛的枝叶，正入神地听着……这是一幅多么美丽、动人的图画呀！围绕这只美丽的小鸟和这棵枝繁叶茂的大树，让我们来读一个美丽的故事。 　　2．揭题：去年的树。 　　二、初读课文、多元对话 　　1．请大家尽情地读读课文，与课文交流、对话。 　　2．交流初读心得。 　　读到现在你有什么想说的了？你的收获，你的疑问，你的感受等等，都可以说。 　　a？为什么要唱起去年唱过的歌？题目为什么用“去年的树”？等等。b？疑问：破折号的意思，为什么用“落”？c？感受：为小鸟的友情、诚信感动，为人类的乱砍滥伐愤慨，为大树的牺牲精神感动等。 　　（着重引导）收获：根据课后问题提示，说出课文大概内容。词语：煤油灯（词义：实物演示）、伐木人（词义：伐即砍。在本子上写一个“伐”字）、融（字形、字音）。 　　3．小结：同学们初次与课文亲密接触，就有这么大的收获。 　　三、演读课文，倾心对话 　　（一）让我们走进课文，继续深入地读书。也许你的问题就能得到解决，你的感受还能引起大家的共鸣。 　　不知大家有没有发现，课文中多次写到了小鸟和大树是好朋友，你能把这些句子找出来吗？ 　　1．……是好朋友。 　　2．……又来找他的好朋友大树了。 　　3．……我的好朋友树在哪儿…… 　　那么课文的哪些地方让我们感受到了他们确实是好朋友？读读书，把这些重要的词句画下来。 　　（二）交流。 　　1．“天天……”一句。 　　真是朝夕相处，令人羡慕啊！读。 　　2．分别时的对话。 　　从他们的对话中，你听出鸟儿和树分别时的心情了吗？（伤心或乐观、难舍难分。） 　　自由找朋友练读、指名、男女生读。 　　小结：分别时是那么难舍难分，因为他们是朝夕相处的（好朋友）。 　　3．怎么找的语句。 　　为了找到自己朝思夜想的好朋友，他是怎么样找的？力尽千辛、百折不挠、心急如焚、坚定不移地找，因为他们是（好朋友）。 　　4．出示小鸟问的三句话。 　　（1）“站在这儿的那棵树，到什么地方去了呢？” 　　（2）“门先生，我的好朋友──树在哪儿，您知道吗？” 　　（3）“小姑娘，请告诉我，你知道火柴在哪儿吗？” 　　任选一句自由练，指名读。 　　你着急了。 　　你在为大树担心。 　　你体会得真好。 　　你是那么迫切地要找到你的好朋友大树。 　　这回，咱们都是正焦急地寻找朋友的小鸟了，让我们一起读。 　　1）读着读着，谁被小鸟的真情感动了？来，请刚才在练习表演时演小鸟的同学上来。你们就是那只小鸟了。你们在教室里边飞边询问着你的好朋友大树，想让谁做你的配角跟你对话，你就可以在谁的跟前停下来。 　　2）学生做小鸟，自找合作伙伴练读。 　　3）小鸟，你找到朋友大树了吗？找不到朋友，小鸟都快急疯了。让我们再一起读这三句话。 　　4）教师采访“小鸟”。（可怜的小鸟，找不到朋友大树，你心里怎么想？你在心里呼唤大树是吗？怎么呼唤的？） 　　5）总结：小鸟在寻找大树的过程中是那样焦急、担心、急切，因为他们是（好朋友）。 　　四、引导想象，补充对话 　　a、图：村子里，煤油灯旁，两个好朋友相聚了，读课文的最后一段。 　　b、这回，你又有什么新的感受和疑问了？ 　　（交流：为什么“睁大眼睛，盯”？为什么又唱起去年唱过的歌？为什么用了两个“看”？） 　　让我们互相之间尽情地交流、对话吧。你可以提问题，也可以解答别人的问题。 　　这两个“看”，饱含了多少真情、多少留恋啊。 　　他简直不敢相信这就是自己往日朝夕相处的朋友大树。 　　多么守信的小鸟啊。 　　小鸟是多么留恋自己的朋友，他舍不得离开。 　　同学们，这会儿，你就是那只小鸟，你历经千辛万苦，终于找到了已化为灯火的好朋友大树。此时此刻，引读课文最后一段，把小鸟换成“我”，再指导读第二遍。（你们的朗读，把我的心也深深打动了。你们是这么读的“睁大眼睛、盯、看、又看”，再动情地读一次好吗？） 　　采访：亲爱的小鸟，你现在终于看到朋友了，你睁大眼睛，盯着灯火看了一会儿，想说什么？（指名说。）你要走了，可又对着灯火看了一会儿，你还想说什么？（再指名说。） 　　你们真是守信、重情的小鸟啊。 　　总结：这对朝夕相处的伙伴分别时是那样的难舍难分，因为他们是──（好朋友）；小鸟力尽千辛、百折不挠地寻找大树，因为他们是──（好朋友）；如今，面对已化为灯火的大树，他还是遵守诺言深情地唱起去年唱过的歌，因为他们是──（好朋友）。 　　小鸟飞走了，带着淡淡的伤感飞走了。但他给大树留下了歌声、留下了友情、留下世间最最宝贵的诚信。如果大树有知的话，你想他会对小鸟说些什么？ 　　五、拓展延伸、多向对话 　　课文学到这儿，其实已经学完了，但是，作为这篇美丽的文章的读者，你还有什么话要说吗？想对谁说？把你想说的写下来。 　　交流（大树、伐木人、作者等身份，引导说出多元、个性化的语言，如环保问题，奉献话题等）。 　　六、回归课题，升华理解 　　去年的树，今年已不复存在，让我们无限留恋地读──（读题）。 　　去年的树，为什么会不复存在？留给我们太多太多的思考，让我们意味深长地读──（读题）。

AMR Player是一款免费的amr格式音乐转换器–AMR Player不仅可以播放使用手机所录制的*.amr音乐文件，最重要的是它能够将AMR转成MP3、WAV档，或者是将MP3、WAV档转成AMR文档。AMR Player转出来的文件是低音质，所以文件会稍微小一点点。AMR Player主要是小巧方便一些。amr转mp3格式转换器截图1使用方法：使用AMR播放器非常简单，点击主界面中的“添加文件”按钮，选择“amr”文件，然后点击“播放”按钮即可。如果你想将AMR转换成MP3格式，只需选中一个amr文件，然后点击“ AMR到MP3 ” ，输入一个MP3文件名称，就可以转换您的AMR文件。截图2功能说明：“添加文件”=添加文件到列表；“删除文件”=从列表中删除文件；“播放”=播放音频，“暂停”=播放中暂停；截图3“AMR to MP3”=将AMR转换为MP3，“AMR to WAV”=将AMR转换为WAV；“MP3 to AMR”=将MP3转换为AMR，“WAV to AMR”=将WAV转换为AMR。https://jingyan.baidu.com/article/76a7e409ddcb5dfc3b6e15e6.html

北京市内女生住校内的几率几乎为零，校内住宿紧张，750元每学年，目前校内为八人寝，我是联大文理学院的希望对你有帮助

1、空战类电影不像普通动作，一般军迷都是看不懂的其中的道，所以，自然难以引起共鸣例如桶滚机动、例如最后的巴伦支海手术刀等。而战狼2的撤侨和五星红旗，是中国人都会引起共鸣2、空天猎不算烂片，但是算是一部非常平庸的电影，除了歼20，其他没啥亮点！而观众都是要看故事的，空天猎主要是故事没讲好！而战狼2则讲述了一个非常不错的故事！3、空天猎赶上国庆，强敌林立，而战狼2则基本无强敌，同时的<三生>也是垃圾

如果您想将高姓和李姓结合在一起取名字，以下是一些可能的选择：1. 高李：将姓氏高和李结合起来，形成一个简单的名字，例如高李明、高李华等。2. 李高：同样，您也可以将姓氏李和高的顺序颠倒，例如李高明、李高华等。3. 高李昌：将高和李结合在一起，并加上一个寓意吉祥的字，例如高李昌、高李盛等。4. 李高婷：将姓氏李和高结合在一起，加上一个寓意女性的字，例如李高婷、李高妍等。当然，以上只是一些建议，您可以根据自己的喜好和寓意来选择一个最适合的名字。