情境领导模式的案例

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

一．关于影片 　　 　　故事情节 　　这是一部关于职业棒球的体育电影，但是它的主人公并非是棒球明星，也不是他们的教练。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰运动家棒球队的总经理，他只有极少有的资金去运营这家球队，要与数倍于他投资的的对手在大联盟棒球赛中一决高下，他面临着各种困境，球队老板不愿意提供更多的资金支持；优秀球员因为无法支付高薪而流失；球探的团队用一成不变的方式寻找替补队员；球队教练因为只签约了一年合同而心生不满，他自己则随时可能因此失去工作。由此，他 不得不变换视角，采信了以为耶鲁经济学毕业生的策略，采用统计和数据分析的方法，将购买球员的计划转变为购买“赢的场数”，从而运用最少的资金购买配置那些被其他球队低估的球员。尽管新的方法受到不断的指责和反对，但是最终他还是让这支“怪异”的团队赢得了一场又一场的胜利。 　　 　　背景介绍 　　其实这是一部传记式的电影，电影改编自迈克尔 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制胜的智慧》，讲述的是真实发生的故事，而这个故事正是比利本人运用逆向投资的方法代领这只不入流的团队取得大联盟20连胜的战绩。最终比利收到波士顿红袜队的邀请担纲总经理，并得到了史上价值最高的过千万的合约。虽然他因为自己的女儿而放弃了这个诱人的机会，但是红袜队运用他的理论在两年后得到了世界冠军。而他自己则一直在孜孜不倦的带领着奥克兰运动家队一次有一次的冲击着大联盟的冠军。 　　 　　二．从不同的领导理论对男主人公进行评价 　　 　　领导理论综述 　　本文旨在使用领导理论来评述电影男主人公比利的领导特质和领导风格，他和下属，和球员之间的关系，以及周围的情境给他的管理带来的印象。这些关系决定了领导的有效性。 　　 　　1.1 特质理论。领导特质理论是提出最早的领导理论，早期的领导研究者认为领导特质是与生俱来的，由于人格特质的差异决定了有的人能成为领导者，有的人不能成为领导者。因此20世纪的研究者们热衷于研究可以区分的领导者拥有，而追随者没有的特质。根据一项元分析的综述，只有5项特质共同出现在四篇报告中[i]，这意味着并没有一项特质总能说明领导者和跟随者之间的差异。 但是这五项特质依然可以帮助我们去分析人的特点和他的领导性行为之间的关系。他们是智力、自信、果断、正直和社交性。 　　 　　1.2 领导风格理论 　　 　　领导风格理论又称为领导行为理论，20世纪40年代起，研究者们开始将研究的重心从先天的特质转向了后天可以培养塑造的行为。主要研究的领导行为有两个类型，关系型和任务型。美国俄亥俄州立大学和密西根大学的研究者们先后把领导的行为分类为抓工作，关心人（Stodgill, 1974）和员工取向与生产取向（Bowers & Seashore, 1966）两类。这两个分类类型非常的相似。随着研究的深入，研究者们发现员工取向和任务取向是两个独立的维度（Kahn，1956）。在应用方面，Blake 和 Mouton于20世纪60年代提出了管理方格理论来解决“抓工作”和“关心人”与组织目标之间的关系问题。 　　 　　1.3 权变理论 　　 　　Fiedler（1964）提出的权变理论引入工作情境这个变量，认为需要将领导这的表现和工作情境结合在一起才能评价，而且领导者的行为应当根据情境进行调整，与情境相匹配。Fiedler所指的情境变量主要有三，分别是领导与成员的关系（组织的氛围，以及成员对领导的信任度、忠诚度和被吸引程度），任务结构（任务要求的清晰程度和被说明程度），以及职权（领导所拥有的奖励或者惩罚追随者 的权力的大小）。 领导者应根据不同的情境选择适合的领导方式才能进行有效的领导和管理。（如表一） 　　 　　 　　 　　1.4 情境领导理论 　　 　　 　　 　　虽然权变理论已经考虑到了工作情境的作用，但是工作情境的变量中并没有包括下属员工的发展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境领导理论考虑到员工的发展水平是逐步发展的，领导应当根据员工发展水平的不同状态采取相应的领导风格，分为指导性和支持性两个维度。 　　员工在不同的阶段对于实现目标有着不同的意愿和能力，从发展水平来看表现为四种类型，如表二所示，在员工低发展阶段(D1)，表现为高意愿，低能力，这个时候领导不需要给予太多的支持，主要注重在能力的高度指导上面，员工自己会有高的意愿完成工作；进一步发展之后(D2)，员工意愿逐步减低，但是能力在不断提高，领导则应该调整风格，除了继续提供高度指导以外，也应该给予足够的支持；随着员工能力的进一步提高(D3)，领导可以放手减少在能力上的指导，但是必须要应对波动的意愿给予必要的高支持，在发展的最后阶段(D4)，即高发展阶段，员工同时具备高的能力和高的意愿，领导只需要给予授权即能够是员工达到目标了。 　　 　　1.5 转换型领导理论 　　 　　Bass (1985) 在Burns (1978) 的基础上发展出了一套转换型领导理论。变革型领导者以自身的领袖魅力，通过关注员工的需求，影响和改变员工对待工作的态度、信念和价值观，鼓励员工为了组织利益而超越自身利益。[ii]转换型领导对于员工的影响是通过“理想化影响”、“鼓舞性激励”、“智慧型激励”和“个体化关怀”四个因素来实现的。转换型领导还会采取积极的差错管理，避免放任责任。 　　 　　球队经理的领导风格评述 　　基于不同的领导理论，本文希望能够从电影主人公的个人特质，与下属的关系，以及所处的情境出发，分析他的领导表现，并对最终目标的达成的原因进行评价。 　　 　　2.1 个人特质 　　 　　比利作为一个小市场球队的经理并不一个天生的领导，但是他却具有着一些领导的特质，他高中毕业即取得了斯坦福的全奖，足见他拥有着超长的智力，他又在棒球的各个方面有着优异的表现，以至于各个球队的球探都挖掘他让他从事职业棒球运动。除了年轻时期在智力和能力上突出的优秀特质，他还表现出了果敢的决断力。首先他在进行球员交易的时候，敏感的捕捉到了干扰他成功购买球员的对方球队的分析师，并且迅速的将他挖掘过来，担任自己的助理总经理；一旦认准了一个方向，他便不再放弃，即便在执行的过程中一再受到球探组成员和教练的百般阻挠。这些特质成为了他能够在逆境中坚持自己的决定的天然法宝。 　　 　　但是比利年轻的时候却没有成为一个成功的明星球员，主要是由于他的技能由于缺乏自信而不能在球场上发挥出来，这一点似乎与他在担纲经理时表现出对新策略的强大信心相矛盾；但事实并非如此，正如比利在电影中数次提到的一样，他放弃斯坦福的全奖而改打职业棒球是源于金钱合约的诱惑，而非对棒球和自身的信心，时过境迁之后，他成为一个高中毕业，打球失败的小队经理，让他产生破釜沉舟的信念的是他相信通过“数字游戏”提高赢场的数量能够打破不同球队之间差距悬殊的不公。他的不自信依然可以通过很多特写的镜头看到： 比如他从不敢在现场观看球队的比赛，（唯一去的一次，也随着比分被逐步追赶而提前退场），在面临挫折的时候会采取过激的行动，如砸东西；很容易表现出焦虑的情绪，并因此大口的咀嚼食物。电影栩栩如生的从两个方面展示了一个领导者作为一个普通人的方方面面，正如对特质理论的评价一样，我们可以从一个领导者身上看到种种符合领导特质的品质，但是我们很难说某一种特质是“最重要的”或者是“必须的”。而且光看特质割裂了领导者所处的情境。 　　 　　2.2 与团队的关系 　　 　　棒球俱乐部中，除了球队的所有者之外，球队经理是球队的最高掌门人。在影片中比较重要的几个领导——成员关系包括：1. 球队经理与以组长为领导的球探小组；2. 球队经理与教练；3球队经理与球员；4球队经理与分析师、助理总经理（彼得布兰）。除了最后一位，是因为他亲自挑选之外，比利几乎和下属没有一个良好的关系。 　　 　　在分析团队关系之前，不能不先将团队成员的任务结构和职权做一番评价。作为球队经理需要带领整个球队取得联赛的冠军，这是他唯一的目标，但是他面临着明星球员出走，缺乏资金的问题，球队经理有权将球员进行交易或者辞退，但是却无权干涉现场比赛的人员调动；球探组各位球探的目标就是发现适合的球员以填补各个位置的空缺，但是他们只能提供建议，必须由球队经理拍板决定；教练主要负责球场比赛上战术和人员的安排；球员分析师则以他和比利的策略分析“被低估的球员”为主要任务。 　　 　　比利和球探组之间的冲突因为挑选球员的策略变化而达到巅峰，运用统计的方法挑选有潜力的球员彻底颠覆了那些头发花白的老一辈球探通过相貌，姿势和私生活选择球员的逻辑。因此比利在一开始就得到了球探组成员的坚决反抗。 　　 　　比利和教练之间的关系也不乐观，在球队失利的情况下，比利只跟教练签了一年的合同，使得教练产生了强烈的职业不安全感，而且在比利的策略方针上，他并没有和教练很好的进行沟通，直接通过命令的方式进行干预，直接导致了两者之间剑拔弩张的关系；毕竟球队经理和球队教练之间还是有着很明确的分工，教练有权决定在比赛中上场的队员。因此在比利实施了釜底抽薪的策略，将教练选择的球员全部交易出去之后，经理和教练之间的关系彻底决裂。虽然教练在无人可用的情况下按照比利的上场顺序指派了球员，而且开始出现逆转获胜的情况，两者之间的关系也没有任何的好转。 　　 　　比利和球员之间的关系也非常的冷淡，主要表现在三个方面。首先比利从来不随队旅行，并宣称经理应当和队员之间保持距离，以便在裁人的时候能够干净利落；其次是在他的心目中职业球员对于自己被交易的行为而无情感可言；还有一个小的细节也反应出这一点，即是俱乐部里面的自动贩售的汽水在转会过来的队员眼中“竟然不是免费的”。 　　 　　由此可以看出，比利和成员之间的关系可以用“非常糟糕”来形容。唯一可以使他看上去拥有一个团队的就是新加入的助理总经理彼得布兰。而且在彼得的影响下，比利也开始改善和球员之间的关系。他想法解决了免费汽水的问题，开始和球员接触，鼓舞士气，并且在淘汰球员的时候开始说些安慰的话语。 　　 　　在这样一个职权结构和人员关系下，套用权变理论的模型，可以看到，在开始阶段领导－成员关系不好，任务结构分散，比利并没有使用职权（职权弱）的情境，符合权变领导理论的情境类型8，但是到了后期，领导——成员关系开始改善，任务结构也在排除障碍之后变得明确，比利也充分利用自己的职权炒掉球探组组长以及若干教练总是安排首发阵容的球员，情境类型由8转到4和5之间。而比利的管理行为也正是表现出先任务型后关系型的风格。不得不说，比利从任务型风格向关系型风格转换的非常适当，并因此有效的调动了球员的积极性，实现了赛场上的大逆转。 　　 　　由于在电影中并没有针对球员的发展水平进行细致的刻画，所以本部影片并不适合运用情境领导理论的模型来分析。 　　 　　2.3 转换型领导分析 　　 　　比利在本质上是一个交易型领导，这无可厚非，因为这是与他所处的环境与担任的角色相联系的。担任大联盟棒球某一个俱乐部的总经理，和所有的俱乐部经理都是相似的，他们靠的是通过“交易球员”来实现对球队的经营。他们理论上并不会直接的对不同地方交易来的球员所组成的球队进行凝聚力的建设，团队的培养，而这一点是要靠教练来做到的。 　　 　　但是随着情节的发展，可以看到之所以最终奥克兰运动家队能够神奇的实现逆转并完成20连胜，除了数量统计分析在球员配置上的准确应用之外，比利向一个转换型领导转变而表现出来的种种行为似乎也起了决定的因素。 　　 　　比利的魅力在于在最不利的境地下寻找到了自己的价值观。他说：“我加入这游戏很久了，我可以跟你说，我不是为了记录，也不是为了戒指（冠军戒指），这就是让人心碎的时刻，如果我们没有打赢季后最后一场球，我们就会被解雇，我了解这些人，我知道这些人的思考模式，他们会抹去我们，我们在这里所做的一切，都不重要了……如果我们赢了，凭我们经营这支球队的预算，我们会改变游戏规则。这就是我要的，我要活的有意义……”这不仅仅是说比利在玩一个数字游戏，而是意味着他在资源经费极度稀缺的条件下，开创了逆向投资的经营策略。如此缔造的远景使得彼得布兰能够坚定的跟随他，也是的波士顿红袜队的老板在他失败之后开除了史上薪酬最高的球队经理合约，邀请他用这种策略经营球队。虽然后来比利拒绝了波士顿的邀请[iii]，但是两年之后，波士顿红袜队却用比利的策略赢得了世界冠军。 　　 　　但是这种愿景仅仅是通过要取得胜利的方式传达给了他的球员。他在赛前休息室里对球员们说：“你们也许看起来不太能赢球…… 但是你们可以……所以呢…(握拳振奋的首饰)今晚就去赢球吧。”这在当时的情境下可以理解，取得胜利的目标更容易让球员们接受，因为他的经营策略在比赛期间不断受到媒体等个方面的质疑和批评。 　　 　　在鼓舞球员之后，他和彼得更多的进行智慧型激励。他和彼得和每一位球员一起分析他们的数据，让每个人了解自己在统计上的优势，探讨怎样才能更好的得分。 　　 　　进而他们还对球员进行个体化的关怀，消除隔阂。比如他对老牌球员大卫说：“大卫，你37岁了，我们就开诚布公说出自己想要的吧，我想榨出你最后一滴棒球潜能，而你想要继续打球，我们合作吧，我不是付钱给从前的你，我是付钱给现在的你，你很聪明，你一定明白我们现在想要做什么，给年轻小伙子做个榜样，做个领袖，可以办到吗？” 事实证明这样做奏效了，大卫把这种鼓舞带到了球队中间，鼓励其他的队员克服恐惧。终于，一盘散沙一样的球队开始展现出创造性的凝聚力，而这时，失败的命运也还是得到了改变。 　　 　　三．总结 　　 　　比利·比恩最终还没有带领这支球队取得大联盟冠军，依然是一步之遥，甚至，现实之中的比利依然在和他的奥克兰运动家队在争夺冠军的道路上努力着，直到今天。虽然他没有成功，但是并不意味着他不是一个典型的领导者。他对棒球俱乐部新的经营理念，也开启了棒球运动管理史上开始运用数字分析和统计来运营的先河。之所以他没有成功，也完全是因为当大家都运用了他的智慧的时候，棒球运动又再次变成了一场比拼资源和预算的不公平的竞赛。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

按照公司发展阶段：刚成立的企业（比如新生代企业家班）、高速发展中（比如总裁实战班）、稳定求突破（资本运营）x0dx0a按照职位：企业主、经理层、基层员工x0dx0a按照专业方向：管理、营销、财务、生产。x0dx0a切记一定要选对课程，否则得不偿失。希望能帮你

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

你好，回答如下：有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。1、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2、 领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。3、 领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。 领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。4、 领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

熟读历史的人应该都知道袁绍和董卓的故事，而这个故事发生在东汉末年，也恰好是分为三国的那个时期。也正是朝局动荡不安的时刻，可就在这时，袁绍却召董卓进京。要知道当时的袁绍手中是握有重兵的，那他为什么还要召董卓进京帮忙呢？其实袁绍手中虽有重兵，但是却对宫中的几个太监无可奈何，甚至还屡屡碰壁，所以在没有办法的情况下才会召董卓进京。那么袁绍又为什么连几个太监都搞不定呢？我们来具体分析一下！一、势力庞大的太监集团，蹇硕成最终祸患。首先这几个太监的地位可不一般，在宫中有着非常高的地位和势力，深受灵帝的宠爱，甚至还被称为灵帝十常侍。而在这几人中，蹇硕则是最受宠的一个。与他相比，袁绍根本就不值得一提。不仅如此，蹇硕在军事上也有一定的地位，甚至于袁绍、曹操和冯芳的军队部署都归蹇硕管，因此可以想象他的身份和地位，真的是不容小觑啊！而且灵帝对他也很少信任，从蹇硕的权利和地位上就能够看出这一点，而在灵帝驾崩之前，还嘱托蹇硕辅佐二皇子刘协。二、灵帝不愿立何皇后之子，引发何皇后一族的不满。按照当时的身份尊卑，在灵帝死后，皇位应当是属于何皇后之子刘辩。但是因为灵帝并不看好刘辩，而是比较属意二皇子刘协，所以迟迟没有立下太子的人选。后来在灵帝驾崩之前，曾嘱托自己最信任的蹇硕协助刘协登基。可是这必然会引起何皇后一族的纷争，于是何皇后的哥哥何进大将军便不肯干了，因此宦官和外戚的战争一触即发。三、何进为巩固自己势力，召董卓进京。而作为当时地位最尊贵外戚，也作为皇后的亲哥哥，何进自然是得到了众人的支持。像袁绍、曹操等都是站在何进的阵营当中的，毕竟扶持何皇后之子也是按照老祖宗的规程，也算是正义的一方。因此蹇硕可算是腹背受敌了，虽然他的实力比较强大，可是在灵帝死后他也没有了靠山。所以在面对何进时他也非常的谨慎，尤其是何进还有那么多朝廷官员的支持。在这一方面蹇硕并不占优势。可即便如此，蹇硕的势力还是不容小觑的。为了能更有胜算，袁绍就向何进提议召董卓进京，而何进也同意了袁绍的提议。四、董卓进京的最终目的。但这个消息却被十常侍得知了，于是他们也采取了行动，假借何皇后的名义召何进入宫，然后趁此机会将何进给杀了。得此消息的袁绍和曹操杀进宫中，场面十分的混乱，最终宦官一派抵挡不住了，只能杀掉蹇硕来获取外戚和朝廷官员的谅解。于是随着这一场厮杀，朝廷中的三大势力都受到了重创，一时间竟找不到可以主持大局的人。而这个时候的董卓还在进京的路上，等他奉召进京之后，一切都已经尘埃落定了，而他也算是渔翁得利的一方了，不仅没有浪费一兵一卒，反而还备受称赞，成为朝廷的重臣。后来董卓也看不惯刘辩的作为，所以就将他废除，反立刘协为帝，也就是我们所熟知的汉献帝。总结：其实袁绍召董卓进京最大的原因就是为了增强何家的势力，为了能够让何皇后的儿子刘辩能够登上皇位。但袁绍到底也只是提了建议，最终的决定权还是在何进的手中，所以董卓能够进京，也都是因为何进。不仅如此，当时的朝局非常的混乱，外戚、宦官和朝廷官员之间的关系互不相让，战争一触即发，因此为了巩固自己的实力，何进自然是乐意看到董卓进京的！所以所谓的皇位之争也只是一根导火索，就算是没有皇位之争，这三个势力之间必定也会发生战争，只是或做或晚罢了！

葫芦一直放家中不擦油不会裂。1、盘玩葫芦前要洗手。保持干净，尽量不要涂抹化妆品。2、不要太用力盘玩葫芦。因为，葫芦表面有层薄薄的外皮，用力搓，会伤到外皮，甚至导致外表皮脱落，形成斑块。影响美观。用力揉搓，挂瓷反而会更慢。3、不能给葫芦上油。葫芦表面的密度远比上不核桃之类的外壳均匀、细密、坚硬。表面的密度分布的也非常的不均匀。油脂渗入的程度也不会一样。造成葫芦表面，不均匀的皮色。4、盘玩时建议布盘或带布手盘。避免汗液渗透到葫芦中，造成一定损伤。因为，汗手，水分大，酸性成分也大。人体汗液中，水占一大部分，一般还含有1～2%为少量尿素、乳酸、脂肪酸。酸和油脂多了，会让葫芦变黑。让葫芦尽快上色的方法1、购买葫芦时，要选择已经下架一年以上的葫芦，如果是本年新下架的葫芦，建议放置或日光晒一年后，再盘玩。2、盘葫芦之前，要洗手，以去除污物和化妆品之类的物质。3、盘时，不要用力猛搓。手捻葫芦，不是手捻蚂蚁。不能往死里揉搓。因为，葫芦表面有层薄薄的外皮，用力搓，会伤到外皮，甚至导致外表皮脱落，形成斑块，影响美观。用力揉搓，挂瓷反而会更慢。盘玩时注意：葫芦有纵向的条纹，搓时，要注意横向运动，达到均匀抛光的目的。不建议用布，来盘葫芦。因为用布比手粗糙多了。有的会造成局部表层变薄，有的甚至会开裂，葫芦表面的木质致密层很薄，用布盘就等于把葫芦放在“细砂纸”上摩擦一样。4、没必要天天盘，时时盘，要经常让葫芦歇会儿。如果是一年的葫芦，盘一天，最好是阳光晒一至两天。两年以上的葫芦，不建议再阳光晒了，盘一天，无阳光条件下，放置一至两天即可。

1、梦见徐广宇的吉凶指数 容易成功，达到目的，境遇安固，身心健全，名利双收，威权显达，运势昌隆。【大吉昌】 吉凶指数：77（仅供参考） 2、梦见徐广宇的宜忌 「宜」宜看日出，宜打扫卫生，宜解释误会。 「忌」忌夜读，忌回家吃饭，忌去公园。 3、梦见徐广宇的预兆 做生意的人梦见徐广宇，有利仲介、中盘商，得财利。慎防盗贼、失物。 怀孕的人梦见徐广宇，生男，母体不利，小心照顾。 梦见徐广宇，按周易五行分析，幸运数字是 0 ，桃花位在 西南方向 ，财位在 西北方向 ，吉祥色彩是 紫色 ，开运食物是 冬瓜 。 梦见徐广宇 ，有话不妨说出来，别老是憋心里。和情人间的关系大有进展。安排浪漫约会。公事繁重让你处理不完，无暇放轻松。 本命年的人梦见徐广宇，有诚信心、亲近善智诚则有吉祥，不可固执。 上学的人梦见徐广宇，笔试成绩未如理想，口试成绩好。 恋爱中的人梦见徐广宇，要互相沟通了解，才能相处圆满。 出行的人梦见徐广宇，离开团遂、延误时间慢回家。 恋爱中的人梦见徐亮，说明可望成婚。坦诚相待。 梦见徐杰 ，幸福就在家门口哦！最近的你对家庭的温馨舒适特别敏感，没有特别要忙的事情，就在家好好享受一下安稳的日子吧！这也是一种充电的办法呢！ 梦见徐淦，按周易五行分析，吉祥色彩是 白色 ，幸运数字是 6 ，桃花位在 正东方向 ，财位在 正南方向 ，开运食物是 樱桃 。 出行的人梦见徐超，建议另选日期再出外。 本命年的人梦见徐贤，春来得意顺利，而后平顺，慎防官司。 做生意的人梦见徐杰，代表开始就不顺利，夏秋之季更不理想，宜退守。 恋爱中的人梦见徐迅，说明互相尊重对方，谦虚有礼，婚姻有望。 本命年的人梦见徐盼盼，意味着家庭风波，夫妻分离，子女不顺利的凶象。多行善。 上学的人梦见徐贤，理科成绩差，不会影响录取分数。 本命年的人梦见徐蓓蕾，意味着凡事有恒心，虽有波折终吉，秋季失利。 做生意的人梦见徐婷婷，代表经营不利，要停顿一段时间，阻碍多。 梦见徐艳，按周易五行分析，幸运数字是 2 ，桃花位在 正北方向 ，财位在 正西方向 ，吉祥色彩是 黄色 ，开运食物是 毛豆 。

南京是中国的四大古都之一，也是在职研究生招生比较早的地区之一。据了解，南京在职研究生招生院校和专业都有很多，不少在职人员在报考的时候都不知道该如何选择。那么，南京在职研究生招生院校有哪些呢?1、南京在职研究生招生院校之南京工业大学：南京工业大学是国家首批2011计划的学校之一。学校主要招收项目管理类的考生，考生主要是针对那些从事工程行业或是有意向从事工程领域的人员。南京工业大学项目管理在职研究生报考条件比较简单，只要满足大专有5年的工作经验，本科有3年的工作经验，研究生有2年工作经验即可，还有就是对于一些优秀的考生可以适当放宽条件。课程学习结束后，只要在规定的时间通过学校全部的要求，即被授予学校的毕业证和学位证。2、南京在职研究生招生院校之中国人民大学-南京地区：中国人民大学国家重点的大学之一，中国人文社会科学的一面旗帜，培养了400多位国家级、省部级和3万左右司局级干部。学校在南京地区开设的在职研究生专业比较多，比如企业管理在职研究生、行政管理在职研究生、金融学在职研究生、心理学在职研究生和人力资源管理学在职研究生等。中国人民大学南京地区的在职研究生，报考的形式的大部分是通过同等学力申硕的形式来报考的，只要满足大学本科学历，学位满2年即可，专科学历或者本科没有学位证的考生只能学习，不能申请硕士学位。中国人民大学南京班的学习一般是2年的时间，上课一般在周末或者其余时间。课程完成后，只要达到了学校的所有规定，就可获得学校的结业证书和学位证书。除此之外，还有很多南京地区本地的学校，比如南京大学、南京航天航空大学或者是一些名牌大学，比如中央财经大学、南开大学、厦门大学等都在南京开设了班级。通过以上的介绍，相信大家对南京在职研究生招生院校有了一定的了解，想要报考的人员一定要选择适合自己的院校报考。考研政策不清晰？在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士开放网申报名中。

吕雉不是唯一一个穿别人的鞋让别人无处可去的人。至少，还有武媚娘。有趣的是，脚上的一只鞋原来是王皇后穿的，另一只是的。然而，唐高宗和李治身边的这两个女人并不和睦，甚至她们在宫中的一条羊肠小道上相遇，争得面红耳赤、冷嘲热讽也成了必不可少的节目。这个人，李志，一定又喜欢上了年轻。当他出谋划策时，他也偏袒萧淑妃。这么多回合下来，王皇后郁闷了，暗自想着自己是堂堂后宫之主，却又要处处让这个小三的面子。丫鬟见了，一定是私底下取笑她。我越是纳闷，王皇后越是咽不下一口气，但也没什么办法。她不得不每天在微博和空间里抱怨。无独有偶，有一天王皇后无聊地浏览八卦新闻，却无意中进入了丈夫李志的个人空间，看到里面贴了一张新照片。定睛一看，原来是李治去甘叶寺给始皇帝敬酒，并在寺里与一位雍容华贵的尼姑合影。照片的旁白也是伤感的：去年和今天，牵手道别，现在相见仿佛隔世。估计又是这个臭男人的老框框？皇后心里哼了一声，忽然有了主意。皇后的想法其实很简单，就是找到照片中的女子，召她入宫，组建妇联会，对抗萧淑妃这个特殊的宠物。当然，王皇后浸淫后宫多年，绝非胆大妄为之人，所以派了聪明的仆人暗中调查女人的家世。很快，研究报告出来了。这个女人是武士_的第二个女儿。她入宫时先被皇帝封为媚娘，后来皇帝死了。她和其他没有子嗣的嫔妃一起，加入长安甘业寺当尼姑，先侍奉皇帝的陵墓。看着报告，王皇后笑了。这个战士虽然是朝廷的官员，但他只是山西的一个木材商，也只是通过战争在上升。而这个武媚娘，说白了，就是始皇帝留下的一个破鞋。这样的家庭背景，对自己绝对没有威胁。于是，王皇后趁机在李志的空间留言：如果你爱她，就把她带回来。事实上，李治早就想接武媚娘回宫，但是没有借口。李志看到正牌妻子主动抛出橄榄枝，自然喜出望外。她笑着哭着，拥抱着女王宽广的胸怀，哭着笑着，在星空下许下了愿望。这样，武媚娘又回到了庸俗。接下来，很自然的，三个女人的生活将在皇宫上演。事实上，在甘叶寺期间，武媚娘并没有闲着。他不仅通读了时间简史，大英百科全书，犯罪心理学，托福和MBA也没有落下。他还自学获得了哈佛大学的博士学位。当然，这些不能让王皇后知道。相反，在女王面前，武媚娘不得不装得又傻又天真，他的个人字典里写满了故事会。王皇后和正携手进军新时代，当炮灰的自然是以前风骚无限的了。不用说，她失宠了。然而，武媚娘的心目中不仅仅是女王的男仆，她的目标是带头的姐姐。但是，女王的位子永远不是在床上使出浑身解数就能买到的。然而，在床板上不断努力之后，武媚娘怀孕了，很快就生下了一个小公主。当然，一个千载难逢的机会随之而来。本来好姐妹生了女婴，嘘寒问暖是天经地义的。我们的王皇后拉着武媚娘的手，做了一些指示。然后，她笑着讲了故事会年_丝青年阿普和阿q的奇遇。最后闺蜜之间的见面在和谐的气氛中结束。然而不久，一个爆炸性的消息在北京传来。消息来源是武媚娘的一条微博。微博里贴了一张照片。照片尺度要对孩子有所限制：一个出生不久的女婴，全身多处血斑，被人为从高处摔下，已无生命迹象。血淋淋的照片流出，一时间一片兴奋，转发已经过万。你知道，杀害婴儿是非常令人厌恶的。何况受害者是当时皇帝的女儿。由此，社会各界要求严惩凶手的呼声高涨，李志理所当然要介入此事。伤心的皇帝在宫里成立了一个临时调查委员会，将虐婴案记录在案。临时调查委员会调查后，所有证据，无论是作案时间，还是现场DNA采集分析，都指向王皇后。这下，王皇后惊呆了。她唯一能做的就是找到当事人武媚娘，证明自己的清白。但当王皇后拿着一个装满故事会的盒子敲开的门时，侍女的答复是，她的妻子太伤心了，现在患有抑郁症，不能说话，也从来不见任何访客。这种抑郁是会传染的。一直被拒之门外的王皇后终于抑郁了。这个高贵的女人在微博里写了一系列悲伤的故事，意思大致是这样的：她最好的朋友失去了心爱的女儿，她也无比悲伤。可能宝宝翻身了，不小心从床上掉了下来，悲剧不小心发生了。我希望人们更加关注食品安全和其他问题，不要再纠缠于此。解释为掩人耳目，王皇后拒不认帐的态度引起了民众更大的反感。一些知名人士，根据公布的照片分析，这明显是从高处摔下来的。它是怎么从床上掉下来的？在一片舆论讨伐声中，李志接下来要做的就是顺应民意。如何处理女王这个唯一的嫌疑人？李治也询问了受害者的看法，但武媚娘的回答很大方：皇后待我如姐妹，我想那只是一时糊涂。希望陛下能网开一面。怎么哭了，李治却勃然大怒，心里想这王真是死不悔改，背地里肯定是做了手脚，用皇后的分量压媚娘的喉舌。于是，拉下脸，丢了圣旨，撤销了王的后宫领导职务，打入冷宫。女王被打入冷宫，优越的自然是武媚娘。一段时间后，武媚娘也确保了自己在后防线的位置。接下来，她要做的就是偷偷把王和萧这两个失势的对手捆在一起，关进地牢。事实上，在武媚娘甘叶寺读书时，我不仅读了犯罪心理学，还研究了吕雉的专著女人，就该对别人狠一点。现在，她要做的正是八百年前吕雉所做的。看着眼前这两位漂亮的姐妹，武媚娘微微一笑，轻轻抖落了包袱，阐述了自己在上位之路上的一步一步心机。豁然开朗的王和萧在被处死时，终于走到了一起，绝望地发了一个咒，说来世要做杀生的猫。或许，这两个女人扭曲的表情太过狰狞，武soe-472媚娘最后也染上了怕猫的习惯。与武媚娘相比，他仍然有对天灾的恐惧和担忧。下一个上台的是一个无情无畏的无神论者。这个女人的名字是赵信，她的合作伙伴是臭名昭著的皇帝韩晶的孙子，广川王刘渠。所谓广川王，其性质是丙王，在汉景帝在位时发起了轰轰烈烈的伐宗运动，诸侯国的势力小了很多。即便如此，在他们自己适度的管辖范围内，C-princes仍然享有高度的自治权。我们的刘渠同志，戴着C君的帽子，自然是后宫佳丽，而赵信女士本来也只是众多嫔妃中普通的一个。起初，刘曲爱着两个女人，一个叫昭平，一个叫玉姬，并答应在她们中间选一个皇后。之后不久，刘曲得了重感冒，卧床不起。而昭平和玉姬这两个女人，却还在一味的较劲，疯狂的在淘宝上购物，然后跑到病床前撒娇。可是人家刘瞿，头脑发热，四肢无力，时不时还一把鼻涕一把水地喷，哪有心思看这些花花绿绿的衣服。此时，我们的赵鑫出现了。赵鑫要做的，自然是照顾刘。然而，刘曲虽然病了，却依然有一颗关心美的心。所以，赵鑫忙着端茶倒水，洗厕所，工作的时候也不忘化点妆。这种五星级的服务也是细致周到的。这既浪漫又甜蜜。为什么当初不重视呢？刘渠心里暗暗叹了口气。叹完气，感冒已经大体痊愈，我迫不及待地牵起美人的手，滚到床上，变得滚烫。刘曲同他人感同身受，很受伤的自然是曾经的红人于吉和赵萍。被冷落的两个人，在一起，居然成了盟友，决定收拾赵鑫这个不知好歹的小三。怎么清理？那两个只懂淘宝的女人没有主意，决定痛快一下，直接拿刀砍了赵信。当然，于吉的决定是为自己报仇。但是，如果一个只知道业余时间在淘宝上玩微博的女人，真的要拿起刀来砍人，那就出问题了。当于吉拿着刀到处找他的情妇时，她遇到了刘曲。刘曲一见这架势，吓了一跳，问道：什么意思？你想谋杀你自己的丈夫吗？此时，于吉已经红了眼眶，不管是谁，她都喊着，别拦着我。那个婊子阿信在哪里？我要剁了她。当于吉再次抬头时，她看到刘曲变了脸色，四处大叫，把她打倒在地。刘渠没有读过老床柔情，这翻脸比翻书还快，但于吉没想到。失去力量的于吉被交给了赵鑫。看着曾经那么威风凛凛的于吉，赵鑫拿出了自己的发夹，戴在了这个美女的脸上。她冷笑道：“这只是我姐姐的想法吗？”于本是个胸大无脑的人。一番比划之后，她自然不知所措，于是她的帮凶赵萍自然浮出水面。昭平能承认吗？肯定不是。然而，这对赵信来说是小菜一碟。事实上，她的技术很简单，却是一种折磨。在一系列高规格的刑讯逼供后，赵萍供认了打脸、鞭笞、针刺、剥指甲。赵函交上了审判报告，刘渠给出的答复是：按照您的意愿，您将全权处理。接下来，最后，是赵信展示实力的时候了。她接到刘渠的命令，把一堆妃子叫出来，每人给了一把西瓜刀，然后指着跪在大厅里的两个人，厉声说，于吉和昭平有难了，要把他们碎尸万段。轻则做，重则做成了这样。就这样，一对如花似玉的好姐妹被砍死了。后来赵鑫还是觉得不够解气。过了一段时间，他挖出了那两个人的尸体，并把他们烧成了灰烬。杀了人之后，赵信女士成功成为了皇后的不二人选。但是刘渠这个人，也是个花花公子。他新鲜感过后，就去宠别的小妾了。这下，赵鑫坐不住了，因为她知道自己怎么优越，别人按照法律也可以优越。所以，她要做的就是做好预防措施。恰在此时，一个刚被宠坏的叫陶子的妃子有些得意，在个人微博里发了一张可爱的照片。看到信的时候，我找到了刘曲，指着微博。这个陶子，为了师傅，还在一门心思到处拍照。你看这V字领口开着，肯定是想勾搭别的男人。这一番挑衅之后，刘曲自然是怒不可遏，照例指派赵鑫全权负责收拾这位风骚女子。接下来，当然是赵信发挥重大影响的时候了。这个女人，带着一堆男人，闯进陶子的住处，剥光了她的衣服，然后用烧红的烙铁烫了她摇曳的乳房和臀部。不愿受辱的陶子挣脱了，跳进屋外的井里自杀了。然而，这件事还没有结束。兴趣未消的赵鑫被人捞出尸体，割掉鼻子、嘴巴和舌头，然后在下半身塞进一根木棍，引起一阵骚动。累了，赵信终于高高兴兴地把这个可怜的女人肢解了，放在一口大锅里，加了些桃灰辟邪，还有八角茴香等佐料，炖成了美味的人肉养生滋补汤。甩掉情敌后，赵信还是不太满意，于是他给刘曲出了个主意。你的妃子，你的国王，都很漂亮，难免招来一些疯狂的蜜蜂和蝴蝶。我明白了，这些放荡的女人是无法控制的。把他们锁起来，关在房子里。有兴趣的话，开门再战也没事。如果你抱怨。不用说，刘曲笑着做到了。当然，这恐怕是古代版的禁房修炼，嫔妃，原本想爬个土豪，现在都成了性奴。后来一些好的八卦杂志也盘点了赵信的手法，挖眼睛，捅屁股，割双股，剁手指，等等，整理了一下，也变成了相当专业的宫廷酷刑指南。

1、粉丝说好看没有用，空天猎本身豆瓣分数就不高，大约5.1左右。2、因为评分不高，加上空天猎属于空战类电影，在中国属于绝对的小众，自然排片不会太高。3、电影质量是最核心最根本的，例如摔跤吧爸爸、战狼2这样质量高的电影，就算开始排片不高，但是没人跟钱过不去。

值得读。南京工业大学在职研究生的招生方式是专业硕士，学员要在期限内完成报名，报名成功后参加招生考试。考试成绩合格的学员，方可参加该校的课程学习。具体的报考流程如下：首先学员在南京工业大学的招生时间内，登录研招网进行报名，根据报名网页的提示，填写正确的报名信息后提交，并支付报名的费用。其次学员根据报考点指定的时间、地点，参加网报信息的现场确认，信息确认无误后，届时参加招生考试。考试有初试和复试两个部分，考试成绩合格的学员，获得南京工业大学发放的录取通知书。最后学员在该校规定的时间内，完成入学手续的办理。学员在南京工业大学规定的学制期限内，完成专业计划的全部学习任务，达到证书授予的条件，即可获得该校颁发的双证。南京工业大学是江苏省直属的、江苏省和南京市共建的正规公办大学。以上就是对南京工业大学在职研究生报考流程的介绍，有报考意向的学员，根据上述的流程完成报考。学员在南京工业大学获得的双证是在职研究生毕业证书和硕士学位证书，证书的含金量比较高，受国家和社会的认可，可用于报考公务员、职称评审、积分落户等。想要了解更多关于南京工业大学在职研究生的问题，您可以关注我们，掌握最新政策信息。考研政策不清晰？在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士研究生开放网申报名中。南京工业大学在职研究生预报名地址：https://www.87dh.com/yjs2/

北京联合大学应用文理学院(College of Arts and Science of Beijing Union University)以发展应用学科、培养应用型专门人才为办学方向，是市属高校中少数不开设专科专业的学院。二十几年来，根据首都经济、科技、文化的实际状况和发展趋势，不断优化学科专业结构和课程体系，使毕业生具有较强的适应性。在首都各行各业都有我院的毕业生，其中很多人已经成长为业务和管理的骨干。我院毕业生一次就业率多年保持在90%以上，毕业生受到社会的广泛欢迎 。

南京工业大学研究生认定贫困会发钱。南京工业大学，简称“南工”，位于江苏省南京市，由国家国防科技工业局、住房和城乡建设部与江苏省人民政府共建。学校由原南京化工大学与原南京建筑工程学院于2001年合并组建而成。其一源头可追溯到创建于1902年的三江师范学堂。后历经两江师范学堂、南京高等师范学校、国立东南大学、国立第四中山大学、江苏大学、国立中央大学、国立南京大学、南京大学、南京工学院和南京化工学院等历史时期。南京工业大学特点截至2021年11月，学校设有新模范马路校区和江浦校区，占地面积近4000亩；设有11个学部，28个学院，各类学生3.8万余人。有博士后流动站7个，一级学科博士点8个、博士专业学位授权点1个，一级学科硕士点29个、硕士专业学位授予点18个， 本科专业91个。有教职工3000余人，拥有高级职称人员1500余人，其中两院院士10人。以上内容参考：百度百科-南京工业大学

　　董卓进京年号是汉少帝光熹元年八月廿五戊辰日。 　　董卓，字仲颖，陇西临洮人，生于颍川。 东汉末年献帝时军阀、权臣，官至太师，封郿侯。于桓帝末年先后担任并州刺史，河东太守，利用汉末战乱和朝廷势弱占据京城，废少帝立汉献帝并挟持号令，东汉政权从此名存实亡。 　　董卓成长于凉州，好结交羌人。汉桓帝末年，董卓被征召为羽林郎，后又为中郎将张奂部下作军司马，讨伐汉阳羌人，董卓作战粗猛有谋，力建战功。又先后参与镇压黄巾起义、凉州之乱等战役，颇著威名。中平六年，受大将军何进、司隶校尉袁绍所召，率军进京讨伐十常侍。不久令其弟董旻联合吴匡杀掉上司何苗，又招揽吕布杀掉丁原，很快就吞并了附近两大军阀兵力。随后董卓废少帝，立刘协即位，且不久就弑害了少帝及何太后，专断朝政。献帝初平元年，袁绍联合关东各地刺史、太守，爆发董卓讨伐战。初平二年，董卓被孙坚击败，退守长安。初平三年，董卓为其亲信吕布所杀。

LZ好，1 金光镇 男 朝鲜族 延边州人民检察院 2 金炳民 男 朝鲜族 延边大学 3 郭淑芹 女 汉族 吉林敖东延吉药业股份有限公司 4 杜运起 男 汉族 延吉市公安局 5 姜哲荣 男 朝鲜族 延边大学 6 国翠娟 女 汉族 延边大学体育学院 7 许泰鹤 男 韩国 8 张 阳 男 汉族 沈阳可口可乐饮料有限公司 9 金 铃 女 朝鲜族 延边大学 10 Marie.Tatiana 女 法国 源讯 11 魏本源 男 汉族 敦化市体育总局 12 姜德洙 男 朝鲜族 安图县文化馆 13 李东勋 男 朝鲜族 延吉市艺术团 14 金光柱 男 朝鲜族 延吉体育运动学校 15 马宪华 女 汉族 珲春市果树新村小学 16 方世灿 男 朝鲜族 延吉体育运动学校 17 周 顺 女 汉族 联想集团大中华区 18 沙重九 男 回族 联想投资有限公司 19 王俊峰 男 回族 联想投资有限公司 20 崔英粉 女 朝鲜族 汪清县常绿幼儿园 21 朴圣燮 男 朝鲜族 图们市向上街道办事处 22 徐 磊 男 汉族 珲春市公安局 23 刘淑英 女 汉族 敦化市第一中学 24 王 琦 男 汉族 敦化市医院 25 王 伟 男 汉族 敦化市官地镇胜利村 26 李 勇 男 朝鲜族 延吉市人民体育场 27 朴瑞星 男 朝鲜族 延吉歌舞团 28 任香淑 女 朝鲜族 延吉歌舞团 29 蔡国君 男 汉族 延吉威远实业有限公司 30 查玉宝 男 汉族 上海金证高科技有限公司 31 崔基玉 女 朝鲜族 延吉金达莱民族餐饮有限责任公司 32 李美兰 女 朝鲜族 延吉百货大楼股份有限公司 33 丁昌禄 男 汉族 延吉卷烟厂 34 唐聆深 男 汉族 珲春市第65811部队 35 费云龙 男 汉族 延吉市法院执行局 36 金钟革 男 朝鲜族 延吉喜来健实业有限公司 37 卢宗强 男 汉族 延吉三道煤业有限责任公司 38 赵长寿 男 朝鲜族 延吉天池工贸有限公司 39 邢志宏 男 汉族 长春市公安局警务督察处 40 邱德振 男 满族 吉林中粮可口可乐饮料有限公司 41 王永全 男 汉族 汪清县邮政局 42 谭 海 男 汉族 辽源市体育局 43 王劲松 男 汉族 白山市体育局 44 严 日 男 朝鲜族 延吉妇幼保健院 45 冯示宇 男 满族 中国人民解放军96115部队 46 马利波 男 汉族 延吉边防支队龙井机动大队 47 耿大勇 男 汉族 吉林省四平市65573部队70分队 48 李 伟 男 汉族 延吉市65334部队董存瑞连 49 延边大学医院抗震救灾医疗队 50 张 宇 男 汉族 三星（中国）投资有限公司 51 王 馨 女 汉族 通化市靖宇中学 52 宋莹莹 女 汉族 长白山保护开发区池北区第一初中 53 李风茹 女 汉族 安图县邮政局 54 齐翰威 男 汉族 图们市第六中学 55 牛志伟 男 汉族 延吉日报社文体部 56 郑惠瑛 女 朝鲜族 龙井市龙井高中 57 张昌德 男 朝鲜族 龙井市龙井高中 58 潘 巍 女 汉族 通化万通药业股份有限公司 59 李 星 男 朝鲜族 延吉修爱食品有限公司 60 赵义弘 男 汉族 延吉市依兰镇政府 61 成玉秋 男 汉族 延吉市老年人体育协会 62 齐 义 男 汉族 延吉市依兰镇台岩村 63 李时峰 男 朝鲜族 延吉市体校 64 韩万爽 男 朝鲜族 延吉市直机关党工委 65 郑荣哲 男 朝鲜族 延吉市新兴社区残疾人协会 66 朴春姬 女 朝鲜族 延吉市医院 67 康阳顺 女 朝鲜族 延吉市兆源有限责任公司 68 河明花 女 朝鲜族 延吉市环保局 69 王艳波 女 汉族 延吉市第一高级中学 70 崔春美 女 朝鲜族 延吉市第二高级中学 71 刘艳玲 女 汉族 吉林烟草工业责任有限公司 72 宋亚琴 女 汉族 延吉德铭餐饮有限公司 73 林春花 女 朝鲜族 延吉佳娜多信息有限公司 74 李京姬 女 朝鲜族 延吉现代职业技术学校 75 郗文峰 男 汉族 延吉春雷生物药业有限公司 76 尹新花 女 朝鲜族 延吉市依兰镇兴安村 77 林松淑 女 朝鲜族 延吉市公园街道办事处 78 韩相日 男 朝鲜族 延吉市河南街道办事处 79 张忠武 男 汉族 延吉市第15002号彩票投注站 80 路则飞 男 汉族 延边大学体育学院 81 太明月 女 朝鲜族 和龙市妇联 82 宋 艳 女 汉族 延吉州委 83 赵殿军 男 汉族 吉林省八家子林业有限公司 84 金炯佚 男 朝鲜族 延吉第一中学 85 姜日燮 男 朝鲜族 延吉第一中学 86 李雪峰 男 朝鲜族 延吉星洲青少年体育俱乐部 87 尹盛浩 男 汉族 延边州广播电视局 88 张爱民 男 汉族 吉林省白城市体工队 89 张丽娟 女 汉族 吉林白城市社会福利院 90 蒋光学 男 汉族 吉林省烟草公司白城市公司 91 任长忠 男 汉族 白城市农业科学院 92 徐春城 男 汉族 白城预备役反坦克炮兵旅 93 李大伟 男 汉族 白城师范学院 94 黄金亮 男 汉族 白城市八女购物大楼 95 贲 颖 女 汉族 吉林省白城市国家税务局 96 齐 艳 女 汉族 白城市第三中学 97 籍雅琴 女 汉族 吉林省四平市残疾人联合会 98 李宏宇 男 汉族 通化师范学院 99 刘茂飞 男 汉族 通化市大园监理公司 100 李明璐 女 汉族 白山市第一中学 101 苏勇志 男 汉族 无业 102 徐 斌 男 汉族 二道江区家乐涂料加工厂 103 薛东生 男 汉族 二道江区二道江乡三道江村 104 刘永胜 男 汉族 中国移动通信集团吉林有限公司 105 潘月军 男 汉族 聊城大学济南校区 106 于文洲 男 汉族 戴卡轮毂制造有限公司 107 冯玉蓉 女 汉族 湖南汽车城永道有限公司 108 王力辉 男 汉族 辽源市隆基房地产开发有限公司 109 袁惠荣 女 汉族 辽源市民政局 110 张 健 男 汉族 辽源市五中 111 朱金齐 男 汉族 辽源市巨源工贸集团有限责任公司 112 苗泽成 男 汉族 白山市体育运动学校 113 崔风香 女 汉族 白山市教育局校办产业管理处 114 鄂艳艳 女 满族 共青团白山市委员会 115 华玉虎 男 汉族 吉林省白山市总工会 116 林慧丽 女 汉族 白山康达大药房有限公司 117 宋仁全 男 汉族 白山市外国语学校 118 宋 威 女 汉族 白山市实验小学 119 汪健文 女 汉族 白山市八道江区人民法院 120 曾 元 男 满族 吉林省白山市总工会 121 赵洪新 男 汉族 吉林省华宇集团有限公司 122 董 斌 男 汉族 四平公安交警支队铁西大队 123 曹 发 男 汉族 公主岭市双龙镇兴林村 124 高亚辉 女 满族 伊通满族自治县民族医院 125 梁景琦 男 回族 长春市车事体育运动管理中心 126 王 岩 男 汉族 吉林省四平市青少年体育学校 127 陈陇西 女 汉族 白城市铁路医院 128 卢志民 男 汉族 吉林省四平市红嘴集团总公司 129 呼延文娟 女 汉族 延边大学体育学院 130 刘 奇 男 汉族 吉林工程技术师范学院 131 张 程 男 汉族 敦化市人民政府渤海街办事处 132 郝庆丰 男 汉族 中国消费者报 133 王世波 男 汉族 汪清县体校 134 苗丽艳 女 汉族 通化市体育运动学校 135 孙哲浩 男 朝鲜族 和龙市和龙高中 136 孟庆根 男 汉族 和龙市八家子镇河南村 137 曹 彤 男 汉族 中信银行 138 曾少鹏 男 汉族 中国人民财产保险股份有限公司 139 蔺 湘 女 汉族 中国人民财产保险股份有限公司 140 胡维佳 男 汉族 辽源市佳源房地产开发公司 141 黄顺坚 男 汉族 辽源柏美房地产开发有限公司 142 李明媛 女 朝鲜族 辽源市东辽县安石镇计生办 143 潘洪涛 男 汉族 辽源市社保局 144 邵泽江 男 汉族 辽源市东丰县东丰镇老年协会 145 陆英英 女 汉族 上海汇众汽车制造有限公司 146 林 澎 男 汉族 清华大学 147 李 岩 男 汉族 吉林龙鼎电气股份有限公司 148 付元航 男 满族 一汽大众 149 李桂珍 女 汉族 吉林省艾斯克机电集团有限公司 150 郄 芾 女 汉族 天津市公安局经侦总队 151 王晓光 男 汉族 中华工商时报 152 徐国惠 女 汉族 中国青岛通广电子技术开发有限公司 153 董 亮 男 汉族 山东省青岛科技大学 154 孙倩影 女 汉族 首都经济贸易大学 155 赵丽云 女 汉族 丹东市第一建筑公司 156 赵鹤林 男 朝鲜族 和龙市对外经济贸易公司 157 徐广宇 男 汉族 时尚《座驾》杂志社 158 张 侠 女 汉族 天津日报 159 赵全明 男 汉族 通化市委宣传部 160 徐国文 男 汉族 通化市交警支队东昌大队 161 徐光教 男 朝鲜族 延边查尔斯网络科技有限公司 162 崔恩淑 女 朝鲜族 延吉市中央小学 163 崔红伟 男 朝鲜族 吉林中粮可口可乐饮料有限公司 164 伍 卿 女 布依族 无业 165 刘立国 男 汉族 长春工业大学林园校区饮食服务 166 刘建凯 男 汉族 长春欧亚集团 167 北京奥组委 168 付海燕 女 汉族 通化市地方税务局 169 李青山 男 朝鲜族 通化一洋保健品公司 170 李源祥 男 汉族 中国平安人寿保险股份有限公司 171 叶子辉 男 汉族 中国人寿保险股份有限公司 172 陈 起 男 汉族 中国人寿保险股份有限公司 173 樊铁琨 男 汉族 中国人民银行金融信息管理中心 174 杨 雷 男 汉族 中国工商银行股份有限公司 175 张承刚 男 汉族 中国工商银行股份有限公司 176 齐 航 女 回族 北京潞河中学 177 荀冠龙 男 汉族 北京商报社 178 朴光宪 男 朝鲜族 中国延边分行 179 宋 扬 男 汉族 中国银行股份有限公司软件中心 180 赵 阳 男 汉族 中国银行股份有限公司天津市分行 181 王立博 男 汉族 中国银行股份有限公司天津河北 182 王 欣 女 汉族 中国银行股份有限公司天津海洋 183 北京奥组委 184 崔相玉 女 朝鲜族 珲春市六中 185 崔明淑 女 朝鲜族 图们市体校 186 张冬香 女 汉族 延边州体育局 187 梁昌浩 男 朝鲜族 延边州体育局 188 谢 军 女 汉族 北京棋院 25559希望对你有帮助！

这次的国庆档可谓是新片云集，《缝纫机乐队》《空天猎》提档一天上映，战绩不俗。《羞羞的铁拳》《英伦对决》《追龙》三大猛片开战之后，电影市场更是硝烟四起。平心而论，这五部电影都可以算得上是国产片里面的良心之作，起码它们没有乱拍一气去糊弄广大观众。从电影《唐山大地震》开始，我一直都挺喜欢李晨这个演员的。这次看到他的大银幕导演处女作《空天猎》豆瓣评分偏低，而且口碑也不太好，票房更是稍稍落后，所以更觉得有必要来影院一睹真容。今天上午看了一个早场，觉得豆瓣评分4.9确实给低了，这部电影总体来说还是挺震撼人心的。这部电影是一部空军题材作品，其中我国空军现役的歼—10、歼—20战斗机、运输机、侦察机、加油机也是在大银幕首次亮相，这对于军迷们不能不说是一场绝对的福利。剧情和《战狼2》类似，都是中国军人境外浴血奋战营救中国人质。剧情毋庸赘述，我谈一谈自己感触颇深的几点。王千源这次不再是《钢的琴》里面疼爱女儿的下岗父亲，也不再是《解救吾先生》里面穷凶极恶的绑匪，而是化身一位智勇双全的飞行员队长凌伟峰。凌队长飞行经验丰富，在和吴迪（李晨饰）一起执行任务的时候，主动替吴迪引开敌人的导弹，救了吴迪，自己却身受重伤，险些遇难。那一句一字一顿的“从现在起，你就是我的眼睛”让人不禁潸然泪下。这才是最好的上司，既能严格要求你，又能在关键时刻保护你。王学圻的演技还是一如既往地炉火纯青，成熟老到。他饰演的空军高层领导面对严峻的局势和突发情况沉着冷静，指挥若定，给人留下了非常深刻的印象。他有一句话——“伤痕是男子汉的勋章。”这句话深深地铭刻在了我的心里，也成为了我新的座右铭。在影片中，我空军战士们以大局为重，为解救人质赴汤蹈火，突破敌人重围封锁，冒着枪林弹雨和随时可能牺牲的危险，最后成功解救人质。吴迪在最后危急关头，不顾自身安危，撞击敌机，换回我军运载人质的运输机的安全，拨动了我们心底最柔软的那根弦。当吴迪驾驶的战斗机冒着黑烟平安驶回空军基地的时候，我的泪水不禁夺眶而出。是啊，真正的英雄永远是把个人的生死置之度外的！诚如影片末尾所言——“岁月静好，是因为有人在誓死捍卫！”有人说，这部电影是李晨写给范冰冰的银幕情书。也许真的有这么一回事吧，但是我更觉得这部电影突破了他们恋情的小天地。中国军人一直都是钢铁一般的勇敢坚强，不管是陆军、海军、空军还是武警特警公安民警，他们一直都是国泰民安、人民幸福最强有力的屏障。正是因为有了他们，我们伟大祖国的这片天才更加蔚蓝，那随风飘扬的五星红旗才更加鲜艳！

南京工业大学3个校区，中山北路虹桥校区（原南建工学院）和新模范马路丁家桥校区（原南化工大学），另一个江浦校区（混合类，最大最新校区）在南京市江浦区各个区都有研究生……附近都有宿舍（步行）……