情境领导理论的概述

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

一．关于影片 　　 　　故事情节 　　这是一部关于职业棒球的体育电影，但是它的主人公并非是棒球明星，也不是他们的教练。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰运动家棒球队的总经理，他只有极少有的资金去运营这家球队，要与数倍于他投资的的对手在大联盟棒球赛中一决高下，他面临着各种困境，球队老板不愿意提供更多的资金支持；优秀球员因为无法支付高薪而流失；球探的团队用一成不变的方式寻找替补队员；球队教练因为只签约了一年合同而心生不满，他自己则随时可能因此失去工作。由此，他 不得不变换视角，采信了以为耶鲁经济学毕业生的策略，采用统计和数据分析的方法，将购买球员的计划转变为购买“赢的场数”，从而运用最少的资金购买配置那些被其他球队低估的球员。尽管新的方法受到不断的指责和反对，但是最终他还是让这支“怪异”的团队赢得了一场又一场的胜利。 　　 　　背景介绍 　　其实这是一部传记式的电影，电影改编自迈克尔 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制胜的智慧》，讲述的是真实发生的故事，而这个故事正是比利本人运用逆向投资的方法代领这只不入流的团队取得大联盟20连胜的战绩。最终比利收到波士顿红袜队的邀请担纲总经理，并得到了史上价值最高的过千万的合约。虽然他因为自己的女儿而放弃了这个诱人的机会，但是红袜队运用他的理论在两年后得到了世界冠军。而他自己则一直在孜孜不倦的带领着奥克兰运动家队一次有一次的冲击着大联盟的冠军。 　　 　　二．从不同的领导理论对男主人公进行评价 　　 　　领导理论综述 　　本文旨在使用领导理论来评述电影男主人公比利的领导特质和领导风格，他和下属，和球员之间的关系，以及周围的情境给他的管理带来的印象。这些关系决定了领导的有效性。 　　 　　1.1 特质理论。领导特质理论是提出最早的领导理论，早期的领导研究者认为领导特质是与生俱来的，由于人格特质的差异决定了有的人能成为领导者，有的人不能成为领导者。因此20世纪的研究者们热衷于研究可以区分的领导者拥有，而追随者没有的特质。根据一项元分析的综述，只有5项特质共同出现在四篇报告中[i]，这意味着并没有一项特质总能说明领导者和跟随者之间的差异。 但是这五项特质依然可以帮助我们去分析人的特点和他的领导性行为之间的关系。他们是智力、自信、果断、正直和社交性。 　　 　　1.2 领导风格理论 　　 　　领导风格理论又称为领导行为理论，20世纪40年代起，研究者们开始将研究的重心从先天的特质转向了后天可以培养塑造的行为。主要研究的领导行为有两个类型，关系型和任务型。美国俄亥俄州立大学和密西根大学的研究者们先后把领导的行为分类为抓工作，关心人（Stodgill, 1974）和员工取向与生产取向（Bowers & Seashore, 1966）两类。这两个分类类型非常的相似。随着研究的深入，研究者们发现员工取向和任务取向是两个独立的维度（Kahn，1956）。在应用方面，Blake 和 Mouton于20世纪60年代提出了管理方格理论来解决“抓工作”和“关心人”与组织目标之间的关系问题。 　　 　　1.3 权变理论 　　 　　Fiedler（1964）提出的权变理论引入工作情境这个变量，认为需要将领导这的表现和工作情境结合在一起才能评价，而且领导者的行为应当根据情境进行调整，与情境相匹配。Fiedler所指的情境变量主要有三，分别是领导与成员的关系（组织的氛围，以及成员对领导的信任度、忠诚度和被吸引程度），任务结构（任务要求的清晰程度和被说明程度），以及职权（领导所拥有的奖励或者惩罚追随者 的权力的大小）。 领导者应根据不同的情境选择适合的领导方式才能进行有效的领导和管理。（如表一） 　　 　　 　　 　　1.4 情境领导理论 　　 　　 　　 　　虽然权变理论已经考虑到了工作情境的作用，但是工作情境的变量中并没有包括下属员工的发展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境领导理论考虑到员工的发展水平是逐步发展的，领导应当根据员工发展水平的不同状态采取相应的领导风格，分为指导性和支持性两个维度。 　　员工在不同的阶段对于实现目标有着不同的意愿和能力，从发展水平来看表现为四种类型，如表二所示，在员工低发展阶段(D1)，表现为高意愿，低能力，这个时候领导不需要给予太多的支持，主要注重在能力的高度指导上面，员工自己会有高的意愿完成工作；进一步发展之后(D2)，员工意愿逐步减低，但是能力在不断提高，领导则应该调整风格，除了继续提供高度指导以外，也应该给予足够的支持；随着员工能力的进一步提高(D3)，领导可以放手减少在能力上的指导，但是必须要应对波动的意愿给予必要的高支持，在发展的最后阶段(D4)，即高发展阶段，员工同时具备高的能力和高的意愿，领导只需要给予授权即能够是员工达到目标了。 　　 　　1.5 转换型领导理论 　　 　　Bass (1985) 在Burns (1978) 的基础上发展出了一套转换型领导理论。变革型领导者以自身的领袖魅力，通过关注员工的需求，影响和改变员工对待工作的态度、信念和价值观，鼓励员工为了组织利益而超越自身利益。[ii]转换型领导对于员工的影响是通过“理想化影响”、“鼓舞性激励”、“智慧型激励”和“个体化关怀”四个因素来实现的。转换型领导还会采取积极的差错管理，避免放任责任。 　　 　　球队经理的领导风格评述 　　基于不同的领导理论，本文希望能够从电影主人公的个人特质，与下属的关系，以及所处的情境出发，分析他的领导表现，并对最终目标的达成的原因进行评价。 　　 　　2.1 个人特质 　　 　　比利作为一个小市场球队的经理并不一个天生的领导，但是他却具有着一些领导的特质，他高中毕业即取得了斯坦福的全奖，足见他拥有着超长的智力，他又在棒球的各个方面有着优异的表现，以至于各个球队的球探都挖掘他让他从事职业棒球运动。除了年轻时期在智力和能力上突出的优秀特质，他还表现出了果敢的决断力。首先他在进行球员交易的时候，敏感的捕捉到了干扰他成功购买球员的对方球队的分析师，并且迅速的将他挖掘过来，担任自己的助理总经理；一旦认准了一个方向，他便不再放弃，即便在执行的过程中一再受到球探组成员和教练的百般阻挠。这些特质成为了他能够在逆境中坚持自己的决定的天然法宝。 　　 　　但是比利年轻的时候却没有成为一个成功的明星球员，主要是由于他的技能由于缺乏自信而不能在球场上发挥出来，这一点似乎与他在担纲经理时表现出对新策略的强大信心相矛盾；但事实并非如此，正如比利在电影中数次提到的一样，他放弃斯坦福的全奖而改打职业棒球是源于金钱合约的诱惑，而非对棒球和自身的信心，时过境迁之后，他成为一个高中毕业，打球失败的小队经理，让他产生破釜沉舟的信念的是他相信通过“数字游戏”提高赢场的数量能够打破不同球队之间差距悬殊的不公。他的不自信依然可以通过很多特写的镜头看到： 比如他从不敢在现场观看球队的比赛，（唯一去的一次，也随着比分被逐步追赶而提前退场），在面临挫折的时候会采取过激的行动，如砸东西；很容易表现出焦虑的情绪，并因此大口的咀嚼食物。电影栩栩如生的从两个方面展示了一个领导者作为一个普通人的方方面面，正如对特质理论的评价一样，我们可以从一个领导者身上看到种种符合领导特质的品质，但是我们很难说某一种特质是“最重要的”或者是“必须的”。而且光看特质割裂了领导者所处的情境。 　　 　　2.2 与团队的关系 　　 　　棒球俱乐部中，除了球队的所有者之外，球队经理是球队的最高掌门人。在影片中比较重要的几个领导——成员关系包括：1. 球队经理与以组长为领导的球探小组；2. 球队经理与教练；3球队经理与球员；4球队经理与分析师、助理总经理（彼得布兰）。除了最后一位，是因为他亲自挑选之外，比利几乎和下属没有一个良好的关系。 　　 　　在分析团队关系之前，不能不先将团队成员的任务结构和职权做一番评价。作为球队经理需要带领整个球队取得联赛的冠军，这是他唯一的目标，但是他面临着明星球员出走，缺乏资金的问题，球队经理有权将球员进行交易或者辞退，但是却无权干涉现场比赛的人员调动；球探组各位球探的目标就是发现适合的球员以填补各个位置的空缺，但是他们只能提供建议，必须由球队经理拍板决定；教练主要负责球场比赛上战术和人员的安排；球员分析师则以他和比利的策略分析“被低估的球员”为主要任务。 　　 　　比利和球探组之间的冲突因为挑选球员的策略变化而达到巅峰，运用统计的方法挑选有潜力的球员彻底颠覆了那些头发花白的老一辈球探通过相貌，姿势和私生活选择球员的逻辑。因此比利在一开始就得到了球探组成员的坚决反抗。 　　 　　比利和教练之间的关系也不乐观，在球队失利的情况下，比利只跟教练签了一年的合同，使得教练产生了强烈的职业不安全感，而且在比利的策略方针上，他并没有和教练很好的进行沟通，直接通过命令的方式进行干预，直接导致了两者之间剑拔弩张的关系；毕竟球队经理和球队教练之间还是有着很明确的分工，教练有权决定在比赛中上场的队员。因此在比利实施了釜底抽薪的策略，将教练选择的球员全部交易出去之后，经理和教练之间的关系彻底决裂。虽然教练在无人可用的情况下按照比利的上场顺序指派了球员，而且开始出现逆转获胜的情况，两者之间的关系也没有任何的好转。 　　 　　比利和球员之间的关系也非常的冷淡，主要表现在三个方面。首先比利从来不随队旅行，并宣称经理应当和队员之间保持距离，以便在裁人的时候能够干净利落；其次是在他的心目中职业球员对于自己被交易的行为而无情感可言；还有一个小的细节也反应出这一点，即是俱乐部里面的自动贩售的汽水在转会过来的队员眼中“竟然不是免费的”。 　　 　　由此可以看出，比利和成员之间的关系可以用“非常糟糕”来形容。唯一可以使他看上去拥有一个团队的就是新加入的助理总经理彼得布兰。而且在彼得的影响下，比利也开始改善和球员之间的关系。他想法解决了免费汽水的问题，开始和球员接触，鼓舞士气，并且在淘汰球员的时候开始说些安慰的话语。 　　 　　在这样一个职权结构和人员关系下，套用权变理论的模型，可以看到，在开始阶段领导－成员关系不好，任务结构分散，比利并没有使用职权（职权弱）的情境，符合权变领导理论的情境类型8，但是到了后期，领导——成员关系开始改善，任务结构也在排除障碍之后变得明确，比利也充分利用自己的职权炒掉球探组组长以及若干教练总是安排首发阵容的球员，情境类型由8转到4和5之间。而比利的管理行为也正是表现出先任务型后关系型的风格。不得不说，比利从任务型风格向关系型风格转换的非常适当，并因此有效的调动了球员的积极性，实现了赛场上的大逆转。 　　 　　由于在电影中并没有针对球员的发展水平进行细致的刻画，所以本部影片并不适合运用情境领导理论的模型来分析。 　　 　　2.3 转换型领导分析 　　 　　比利在本质上是一个交易型领导，这无可厚非，因为这是与他所处的环境与担任的角色相联系的。担任大联盟棒球某一个俱乐部的总经理，和所有的俱乐部经理都是相似的，他们靠的是通过“交易球员”来实现对球队的经营。他们理论上并不会直接的对不同地方交易来的球员所组成的球队进行凝聚力的建设，团队的培养，而这一点是要靠教练来做到的。 　　 　　但是随着情节的发展，可以看到之所以最终奥克兰运动家队能够神奇的实现逆转并完成20连胜，除了数量统计分析在球员配置上的准确应用之外，比利向一个转换型领导转变而表现出来的种种行为似乎也起了决定的因素。 　　 　　比利的魅力在于在最不利的境地下寻找到了自己的价值观。他说：“我加入这游戏很久了，我可以跟你说，我不是为了记录，也不是为了戒指（冠军戒指），这就是让人心碎的时刻，如果我们没有打赢季后最后一场球，我们就会被解雇，我了解这些人，我知道这些人的思考模式，他们会抹去我们，我们在这里所做的一切，都不重要了……如果我们赢了，凭我们经营这支球队的预算，我们会改变游戏规则。这就是我要的，我要活的有意义……”这不仅仅是说比利在玩一个数字游戏，而是意味着他在资源经费极度稀缺的条件下，开创了逆向投资的经营策略。如此缔造的远景使得彼得布兰能够坚定的跟随他，也是的波士顿红袜队的老板在他失败之后开除了史上薪酬最高的球队经理合约，邀请他用这种策略经营球队。虽然后来比利拒绝了波士顿的邀请[iii]，但是两年之后，波士顿红袜队却用比利的策略赢得了世界冠军。 　　 　　但是这种愿景仅仅是通过要取得胜利的方式传达给了他的球员。他在赛前休息室里对球员们说：“你们也许看起来不太能赢球…… 但是你们可以……所以呢…(握拳振奋的首饰)今晚就去赢球吧。”这在当时的情境下可以理解，取得胜利的目标更容易让球员们接受，因为他的经营策略在比赛期间不断受到媒体等个方面的质疑和批评。 　　 　　在鼓舞球员之后，他和彼得更多的进行智慧型激励。他和彼得和每一位球员一起分析他们的数据，让每个人了解自己在统计上的优势，探讨怎样才能更好的得分。 　　 　　进而他们还对球员进行个体化的关怀，消除隔阂。比如他对老牌球员大卫说：“大卫，你37岁了，我们就开诚布公说出自己想要的吧，我想榨出你最后一滴棒球潜能，而你想要继续打球，我们合作吧，我不是付钱给从前的你，我是付钱给现在的你，你很聪明，你一定明白我们现在想要做什么，给年轻小伙子做个榜样，做个领袖，可以办到吗？” 事实证明这样做奏效了，大卫把这种鼓舞带到了球队中间，鼓励其他的队员克服恐惧。终于，一盘散沙一样的球队开始展现出创造性的凝聚力，而这时，失败的命运也还是得到了改变。 　　 　　三．总结 　　 　　比利·比恩最终还没有带领这支球队取得大联盟冠军，依然是一步之遥，甚至，现实之中的比利依然在和他的奥克兰运动家队在争夺冠军的道路上努力着，直到今天。虽然他没有成功，但是并不意味着他不是一个典型的领导者。他对棒球俱乐部新的经营理念，也开启了棒球运动管理史上开始运用数字分析和统计来运营的先河。之所以他没有成功，也完全是因为当大家都运用了他的智慧的时候，棒球运动又再次变成了一场比拼资源和预算的不公平的竞赛。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

按照公司发展阶段：刚成立的企业（比如新生代企业家班）、高速发展中（比如总裁实战班）、稳定求突破（资本运营）x0dx0a按照职位：企业主、经理层、基层员工x0dx0a按照专业方向：管理、营销、财务、生产。x0dx0a切记一定要选对课程，否则得不偿失。希望能帮你

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

你好，回答如下：有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。1、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2、 领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。3、 领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。 领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。4、 领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

江苏省考研总分为500分。硕士研究生招生考试初试一般设置四个单元考试科目， 即思想政治理论、外国语、业务课一和业务课满分分别为100分，100分、150分、150分。报名参加硕士研究生全国统一入学考试的人员，须符合下列条件：1、中华人民共和国公民;2、拥护中国共产党的领导，品德良好，遵纪守法；3、身体健康状况符合国家和招生单位规定的体检要求； 4、考生学业水平必须符合条件。江苏省考研地点：1、南京市：南京大学研究生院研招办、东南大学研究生院研招办、南京航空航天大学研究生院研招办、南京理工大学研究生院研招办、南京工业大学研究生部研招办、河海大学研究生院研招办、南京信息工程大学研究生部研招办、南京师范大学研究生部研招办、南京市招生办公室高考科。2、镇江市：江苏大学研究生部研招办。3、扬州市：扬州大学研究生处研招办。4、苏州市：苏州市高校招生办公室。5、无锡市：无锡市高校招生办公室。6、常州市：江苏工业学院研究生处研招办。7、徐州市：中国矿业大学研究生院招生办、徐州师范大学研究生处研招办。8、淮安市：淮安市高校招生办公室。9、盐城市：盐城市高校招生办公室。10、连云港市：连云港市高校招生办公室。11.南通市：南通市高校招生办公室。

老师和学生从这个童话中读出了小鸟的信守诺言、珍惜友情，读出了大树的自我牺牲、无私奉献，读出了对伐木人乱砍树木的愤慨，读出了对人和自然和谐发展的感悟……这些多元解读，价值取向积极健康，应该说都是可以的。不过我们又要看到，作者写作总有他的主导倾向。一篇课文的教学时间有限，我们不可能对多方面的感受充分展开，所以，我们在对作品多元解读时，还得考虑教学的主导倾向。 细细品味《去年的树》，一种哀婉动人的心绪会萦绕在我们心头，久久挥之不去。究竟是什么打动了我们的心？《去年的树》是一个关于友谊的故事，但它的构思却与众不同：故事刚交待了鸟儿和树的友谊，树就从故事中退出了。作者的叙述主线完全落在了鸟儿身上，让鸟儿信守诺言，去追寻树的踪迹。故事的结局让我们心灵震颤——鸟儿找到的已经不是当年枝叶繁茂的大树，而是朋友的躯体点燃的灯火，尽管这样，鸟儿还是对灯火唱起了歌。这个故事打动我们的不只是鸟儿的信守诺言，而是一种生死不渝的友谊。当友谊超越了生死的界限，就成为感人肺腑的永恒情怀，成为巨大的精神力量。我觉得这是这个童话人文内涵的主导倾向，它有别于其他歌颂友谊的课文，具有独到的教育价值。 当我第一遍读文本时，我觉得这篇作品的主旨在“环保”上：要爱护树木，保护树木，不应该乱加砍伐。但再读几遍后，我认为作为文学作品，这篇童话更为重要的，在于非常生动地叙写并歌颂了人与人之间存在的深厚的爱意、纯真忠诚的友谊。小鸟对着灯火歌唱着，树变成火柴，这是有形的，可是当变成火光，就是无形的，小鸟为什么还要歌唱？小鸟对着不可触摸的，已经飘逝的火光唱歌，明明知道它已经不会回答了。这是尽心，这是牵挂，这是深厚的爱意，这是纯真的友谊，这是对自己的爱负责。”虽然我对文本的解读是到位的，但在教学中，对引导学生体会小鸟的信守诺言做得不到位，感觉太突兀了，学生还不明白。 二、重视整体把握和时间的安排 对要进行的每一个教学环节先进行估计，想想这一个步骤可能会用去多长时间，做到心中有数。这样在实际教学中，教师就会有意识的，有序地进行教学，保证教学内容的顺利完成。如：《去年的树》一般教学两课时。我的第一次设计是这样安排的：第一课时除了初读课文和学习字词外，细读课文的前面部分，着重体会树和鸟儿在一起的快乐，感受他们分别时的难舍难分，第二课时读余下的部分，感受鸟儿和大树生死不渝的情谊。可是一试教，不得了，我上的第一课时内容太少，课显得很单薄，不充实。于是，我又调整了我的安排，第一课时除了初读课文和学习字词，基本上把课文读完，第二课时以复述故事和练笔为主。然后又去试教，感觉这样第一课时才充实了许多。 总之，教无定法，但教学又是有规律的。通过此次活动，我从《去年的树》这一课的设计和教学中悟出了一些新课程阅读教学的方法，对改进自己的教学有很大的帮助。 补充： 望采纳 补充： 打这么多字很累，望采纳，给好评，点个赞。！

截至2021年7月份，北京联合大学共计有8个校区。其中一个主校区为北四环校区；7个分校区分别是外馆斜街校区、红领巾桥校区、垡头院校区、工体北路校区、北苑校区、学院路校区以及蒲黄榆校区。北四环校区为管理学院（金融学、工商管理等专业）以及艺术学院（数字媒体、服装与服饰等专业）。外馆斜街校区为师范学院，包含了小学、学前教育、汉语言文学等专业。红领巾桥校区为商务学院，有金融学、市场营销、国际商务等专业。垡头院校区为生物化学工程学院，有生物制药与工程、食品科学与工程等专业。工体北路校区为机器人学院，有软件工程、机器人工程等专业。北苑校区为应用科技学院，有通信技术、金融保险等专业。学院路校区为应用文理学院，有法学、档案学、新闻学等专业。蒲黄榆校区为特殊教育学院，有特殊教育、教育康复学、视觉传达设计等专业。北京联合大学部分院系专业设置：1、北京联合大学应用文理学院：法学、档案学、新闻学、网络与新媒体、文物与博物馆学、历史学（文遗保护与利用）、地理信息科学、人文地理与城乡规划。2、北京联合大学师范学院：小学教育、学前教育、汉语言文学、英语、应用心理学、计算机科学与技术、数字媒体技术、科学教育、音乐学。3、北京联合大学商务学院：国际经济与贸易、金融学、会计学（国际会计）、市场营销、国际商务、信息管理与信息系统、大数据管理与应用。4、北京联合大学旅游学院：旅游管理、酒店管理、会展经济与管理、英语、日语、烹饪与营养教育、西班牙语。

《杨绛传》这本书为我们讲述了一位百岁老人超脱优雅的一生，杨绛先生从出生到去世跨越了一个世纪，岁月风尘未曾侵蚀她的风华，下面给大家分享了杨绛传的读后感，欢迎借鉴！ 杨绛传读后感 大多人羡慕杨绛，能遇到钱钟书这样志趣相投的人，可我不羡慕。杨绛曾对不想结婚的女儿说：“将来我们都是要走的，撇下你一个，我们放得下心吗？” 在说这句话的时候恐怕她自己也不知道，自己的杰作——女儿，她竟会走在自己甚至是老伴儿前面。回忆想来，只怕如梦般遥远。 钱媛去世后第二年，钱钟书也跟随而去，落下杨绛一人独自一人存活于世。在这短短两年之内，杨绛竟承受了两次失去至爱之痛。或许是杨绛的命太长，但绝非钟书的命太短。他已陪她度过了60余年，可惜的是他们的女儿，钱媛。 钱钟书和杨绛两位八十多岁的老人眼睁睁看着自己女儿的离去却无能为力，悲痛欲绝而又无可奈何。更可悲的是，钱钟书此时也是病倒在床，这意味着，杨绛在悲痛之余还要照顾自己的老伴儿，未来的一切都是不可预料的，或许，或许明天，杨绛就要面临老伴儿的离世…果不其然。杨绛一人独自过完了剩下的18年。 我不羡慕杨绛，也许有人要说，60年的曾经拥有已经足矣。如果是我，我不想要这样的曾经拥有，我不想那么久的美好被最后剩下的"18年打破，在最后的日子里还是在回忆，在最后时光留下的是遗憾。而今只能从屋子里的一草一木甚至是微乎其微的空气中嗅到一丝丝以往的甜蜜… 也许杨绛余后18年存活于世，并非只为爱情，更为她的事业（杨绛翻译了《堂吉诃德》）；或许，她不是独活，她在用她余下的光阴替他们一家三口一起看这繁华的世界，待到她死去那天，便能了无遗憾。 但我只是一个平凡又俗气的人，没有那么伟大的目标，更没有那么坚强的内心，所以，如果同样的事降临在我身上，我可能只会一蹶不振，既舍不得了解生命，也不愿过此般暗无天日的日子，整天浑浑噩噩…因此，我打心底里佩服杨绛先生。

　　读完一本名著以后，大家心中一定有不少感悟，不妨坐下来好好写写读后感吧。到底应如何写读后感呢？以下是我精心整理的去年的树读后感，希望对大家有所帮助。 去年的树读后感1 　　早晨阳光从密密麻麻的香樟树枝叶中挤了进来，跃上了我的书桌，让人感觉暖洋洋的。翻开《去年的树》这本书，我开始细细阅读。书里有个故事中讲到：鸟儿和树是好朋友，当人类把树做成火柴并点燃在煤油灯中，鸟儿就唱原来它们一起唱过的歌给灯火听…… 　　砍伐树木不仅破坏了动物们赖以生存的家园，其实对人类的伤害更大！抬头看看窗外，我家小区马路两旁种满了香樟树，香樟树一年四季绿叶葱葱、枝繁叶茂，像一位位战士守护着我们的小区。清晨，小鸟在枝头欢快地叫着仿佛在唱美妙的歌曲，唱醒新的一天的到来。但有一天，住在一楼的一个居民为了自己家能晒到太阳把一棵长得很高的香樟树给砍了。鸟叫霎时停了，扑闪着翅膀飞走了。这儿虽然是江南地区，但是我们不能因为树林多而任意砍伐它呀！树木不仅能制造氧气、美化环境、减少嗓音、吸走灰尘，而且还能挡风尘、保水土、调气候等，像香樟树还能发出淡淡的清香呢！我北京有个表弟听他说，那里经常出现沙尘暴，都是北京周围草原上的植被人乱砍乱伐而引起的。如果我们因为是江南地区有茂盛的大树和优美的环境而这样乱砍乱伐迟早也会引起沙尘暴的。 　　此时，阳光仍旧明媚，清风从窗口吹进来，拂过我的脸颊，我的心情却难以平静。人类啊，赶快行动起来吧！保护那清澈的小河，保护那苍翠的树林，保护那湛蓝的天空，还给动植物一个生存的家园！同时也让子孙后代一个干净、美丽的地球！ 去年的树读后感2 　　自从读了《去年的树》，它让我懂得了许多大道理。 　　我印象最深刻的是《小狐狸买手套》和《去年的树》。 　　《小狐狸买手套》讲的是一只小狐狸和她的妈妈在外面，天上飘着鹅毛大雪，在屋里都感觉不到热，只有靠着暖炉才感到一丁点儿恒温，更别说外面了。小狐狸说：“妈妈，我好冷!”狐狸妈妈就把小狐狸的手放在嘴边，氦气了又氦，狐狸妈妈也走不动了，就把小狐狸的一只手变成了人类小孩儿的手，狐狸妈妈叮嘱他一定要伸人类的手，可狐狸还是一时慌张伸错了手，店主看到狐狸有钱，就把手套给了他。 　　《去年的树》讲的是一只小鸟天天给树唱歌，有一天，树被砍走了，小鸟先问树根：“树根，你知道树在那吗？”树根说：“树被砍下来送到材料厂了。”小鸟问材料厂的大门：“大门，你知道树在哪吗？”材料厂的大门说：“树被锯成火柴，运到村子里了。”小鸟朝村子飞去，他问小姑娘：“你有没有火柴？”小姑娘说：“火柴已经烧完了，可擦出来的火还在灯里亮着。”小鸟就对火唱起了以前的歌，唱完歌，小鸟凝视了火一会儿，依依不舍的离开了。 　　读了这篇文章，我知道了小鸟和树之间的友谊，小鸟不顾千里来给树唱歌，他问了好多人才找到了树擦出来的火，对着火唱了歌。 　　我以后要多读书，知道更多的道理！ 去年的树读后感3 　　诚信是金，友谊是宝。诚信待人，付出的是真诚和信任，赢得的是友谊和尊重。诚信，让心灵无瑕，让友谊长存，让世界完美！ 　　最近，我怀着激动的心境读了《去年的树》这篇文章，感悟很深，这个故事让我明白了诚信和友谊这四个字的沉重分量。 　　《去年的树》主要讲了一只鸟儿和一棵树是好朋友，鸟儿天天给树唱歌，树天天听鸟儿歌唱。冬天，鸟儿要去南方了，鸟儿和树约定：明年春天再回来唱歌给它听。第二年春天，鸟儿满心欢喜地回来给树唱歌听，可是树却不见了，这时候鸟儿并没有因为树的不存在而放弃过去的约定，在它心里始终有一股坚定的信念，必须要找到树。鸟儿不辞辛劳，向树根、大门、小姑娘打听，结果得知小树被制成了火柴，并被用光了。鸟儿盯着最终的灯火唱起了去年唱过的歌给灯火听，久久不肯离去…… 　　读了这个故事，让我懂得了什么是友谊和诚信，鸟儿这种珍惜友情、信守诺言的精神值得我们学习。只要你讲诚信，便会收获友谊，在我们生活中就有很多这种事例。 　　记得有一次，我和我的好朋友约好了周末要一齐去达志中学打篮球。到了周末，我早早地带着篮球来到了达志中学。可是左等右等始终都没有等到他，对于他的不守信用我很生气，于是我火冒三丈地回了家。星期一来到学校，他主动找我要解释，可是我理也不理他。直到之后我才从同学们口中得知原先那天他是因为家里有急事才没赴约的。我这才明白是自我误会了他，于是我主动去找他，两人敞开心扉聊天，他为他没能遵守承诺而道歉，我也为自我没能及时听他解释而道歉，从此之后，我们的友谊更加深厚了。 　　诚信是金，友谊是宝。期望我和朋友的友谊如树一样牢固，像花一样美丽。 去年的树读后感4 　　火柴棒燃烧完，证明它的生命结束了。鸟儿对着大树用生命点燃的灯火，唱了去年唱过的歌，以此表示对大树的怀念。而此时，鸟儿的心里是多么伤心呀。是谁让鸟儿失去好朋友？是愚昧的伐木工人。为了做一些小小的火柴，他们不惜砍伐粗壮的大树。不仅如此，很多无知的人们，砍伐了大片的森林，为的只是做一次性筷子；燃烧了大片的森林，为的只是取一些木炭；…… 　　叔叔阿姨们，你们知道乱砍滥伐树木的后果有多严重吗？森林受到破坏，鸟儿等一些动物们就会失去它们的家园，使它们无法生存。森林是地球的肺，森林受到破坏，地球的氧气会减少，那么地球上的空气就不再新鲜。森林受到破坏，会造成水土流失，使很多地方变成了荒漠。很早很早以前，黄土高原是一个枝繁叶茂、鸟语花香的地方，可正是因为人们过度的砍伐，造成水土流失，慢慢地就变成了现在这副模样。 　　由于森林受到破坏，我们遭受的灾难还少吗？洪水、沙尘暴、泥石流、温室效应等都使我们受到了很大的经济损失了，甚至牺牲了很多生命，给多少个家庭带来了悲痛！ 　　地球是我们赖以生存的家园，森林是地球的卫士。让我们合理利用森林资源，一起动起手来植树造林，为我们的家园——地球添一份绿，为我们的将来提供一片明净的天空！ 去年的树读后感5 　　我平时的教学与卢静老师的相似。"阅读教学是学生、教师、文本之间对话的过程。"在这个对话过程中，要将知识与能力、过程与方法、情感态度和价值观三维目标有机地整合在一起，使学生和教师一起走进课堂、走进文本，感受到思维在碰撞、智慧在闪光、生命的活力在涌动。 　　卢静老师在《去年的树》教学时抓住阅读教学特点，力求通过对话、让师生的情感逐步升华。 采用各种阅读形式，促进学生体会文章情感。 　　《语文课程标准》指出："各个学段的阅读教学都要重视朗读和默读。""有些课文还应要求学生诵读，以利于积累、体验、培养语感。"卢静老师在《去年的树》教学中要求学生默读故事，勾画、反复读让自己感动的内容，想想：为什么感动了？她采用默读的方式，让学生将文字转化为信息储存到大脑中，有利于培养学生的思维能力；采用朗读的形式让学生将文字转化为语言，更加真切地感受课文内容，领略课文的妙词佳句，有助于学生增强语感、以声传情。同时，采用学生喜闻乐见的学生换位体验，感情朗读的形式，激发阅读兴趣，提高阅读效果。 　　在这堂课中，学生实现个性化阅读，领悟课文情感。教学中，保证每一个学生都有自主学习、思考探究的空间，有利于学生对课文的整体把握，能较好地落实阅读教学的目标。卢静老师在《去年的树》教学中充分尊重学生的主体地位，相信学生具有无限的潜能。给他们展示自己才华的机会，使学生在自主探究、合作学习中体会学习的乐趣，与文本、与作者心心相印，息息相通，感悟课文内涵。 　　长此以往，学生学习语文的兴趣将愈加浓厚，语文素养将逐步提高。 去年的树读后感6 　　读过《去年的树》之后，我被深深地感动了。 　　这篇童话讲得是一棵树和一只鸟儿是一对好朋友，鸟儿天天给树唱歌，树天天听着鸟儿唱。冬天快要来了，鸟儿必须离开树，飞到远方去。他们许下诺言：“鸟儿，你明年春天一定回来给我唱歌听，我在这里等着你！”“好的！”鸟儿说。春天到了，鸟儿飞回树林里找她的好朋友树。可是树不见了，只剩下树根留在那里。鸟儿问树根：“我的好朋友哪里去了呢？”树根说：“树被伐木工人砍下拉到厂子里去了。”鸟儿向山谷飞去，她问门，门说：“树被切成细条条，运到村子里卖掉了。”鸟儿向村子飞去，在煤油灯旁，有一个小女孩，鸟儿问小女孩：“小姑娘，火柴在哪呢？”小女孩说：“火柴用光了，可火柴点燃的火还在这盏里。”鸟儿对灯火看了一会儿，接着唱起她去年唱过的歌给灯火听。然后，她对着灯火看了一会儿，就飞走了，此时此刻，她在想：“树啊！我的好朋友，我们要分开了，这一别可能再也不能碰面了，再见了，我会想你的。” 　　其中我最喜欢的人物是鸟儿，她不辞辛苦也要找到她自已最好的朋友，因为她要兑现他们之间的诺言。鸟儿的坚持不懈和诚实守信深深地打动了我。 　　回想起来，我真比不上鸟儿。我经常对朋友说：“今天下午会去找你玩。”但是作业很多，我没有抓紧时间做作业，所以我不能去他家玩了，为此，我失信了。虽然这只是一件小事情，可是小事情也能看出人的高尚品质。 　　这篇童话让我们感受到信守诺言是人的高贵品质，做人做事都不能失信，只有对你的朋友实现诺言，你们的友情才会持续下去，这样，也才能交到更多的朋友，体会到更多的友情。 去年的树读后感7 　　树是小鸟的家，小鸟是树的伙伴，树和小鸟是一对很好的朋友。鸟儿天天在树上快乐地唱歌，树享受着鸟儿那美妙动听的歌声幸福健康地成长。日子一天天过去了，寒冷的冬天来了，鸟儿要飞到温暖的南方去过冬。鸟儿对树说，明年春天再飞回来给树唱歌，树很高兴，耐心地等着鸟儿来唱歌。过了很久，春天来了，鸟儿飞回来了。啊！树竟然不见了，只留下树根。鸟儿问树根：“树到哪里去了？”树根说：“树被伐木工人用斧子砍倒了，拉到山谷里去了。”鸟儿马上飞到山谷里，来到一座大工厂找树，树已经做成了火柴卖掉了。鸟儿又来到村里找火柴，最后火柴已经烧光了。变成一盏灯，一束亮光了，鸟儿在窗外陪着灯，唱歌给灯听，直到天亮灯熄，才依依不舍地离去。 　　我想这时候鸟儿一定非常伤心。树是鸟儿的家，是鸟儿的好朋友，是鸟儿的忠实卫士。鸟儿千辛万苦到处去找树，最后的结果树变成了灰，鸟儿没有了家，没有了朋友。最后看到的是一束光。我想鸟儿一定会理解人们，因为人们需要光明，树给人们带来了光明，带来了幸福，带来了快乐。鸟儿飞走了，会去找一个新的家，一个安全的家。怎样才是安全的家呢？不要大量砍伐树木，要有计划的砍树，应该边砍边种树。要保护自然环境，保护生态平衡。树木能净化空气，美化坏境，还能抵挡风沙。植树造林是我们每个公民的职责，我们要大量种植树木，为小鸟们创造一个美好的家，为人类创造一个美丽的地球更要像小鸟那样守诺言，寻找美好的环境。 去年的树读后感8 　　今天，老师让我们自己读《去年的树》这一篇课文，认认真真读过后，我有很多感想。 　　课文主要内容是：一只小鸟和一棵树是一对形影不离的好朋友，鸟儿天天给树唱歌。冬天到了，鸟儿不得不离开大树，飞向南方，临走时他们还约好，明年春天小鸟一定还回去给树唱歌。可是，春天又来到了，小鸟回来时，大树不见了，只留下树根“站”在那儿，小鸟为了实现自己的诺言，经历了千辛万苦找到了他的好朋友——树，可是大树已经化为灰烬了，只留下它点燃的煤油灯，小鸟就对着灯唱起了去年的歌。 　　读完后，我的感想是：一定要信守承诺，不能忘记自己的诺言。如果我是文中的小鸟，一定不会千里迢迢地赶回来，即使赶回来了，如果看到树不见了一定不会到处找，更不会对着煤油灯唱歌。 　　树如果化成灰了，我还会责备树：谁让你这么不小心，现在成灰了吧，活该！ 　　我一定要像小鸟一样，有一颗尊重友情，信守承诺的金子般的心。小朋友们，我们一定要向文中的小鸟学习，不要说得到做不到啊！ 　　去年的树读后感 　　读了第11课《去年的树》，我想对伐木工人们和鸟儿说：”伐木工人们，请你们以后不要乱砍伐树木，要爱护树木，人类只有一个地球，可以说没有树就没有我们人类。“ 　　我还对鸟儿说：”鸟儿，你为了实现诺言，历尽了千辛苦。虽然最后只剩下火柴点燃的灯火但是你信守诺言，珍惜友情，这一点很让我敬佩。请你不要伤心，以后还有很多事情呀要做，不能为一点小事而苦恼。我们相信伐木工人乱砍伐树木，会受到惩罚的。“ 去年的树读后感9 　　《去年的树》这篇文章，主要讲一只小鸟为了实现自我的诺言，千方百计地寻找自我的朋友——树，最终应对着用树枝做成的火柴点燃的灯火，唱起了去年的歌的故事。赞美了鸟儿高尚的"、令人荡气回肠的真挚情谊。为什么呢因为鸟儿有一颗实现诺言的心。读了这篇文章，使我想起了一件往事。 　　那是在四年级时，有一次，教师在讲台上问：“谁愿意为我们班争取荣誉，做一张关于抗震救灾资料的手抄报”我一听是为自我的班群众争光没等教师说完便高高地举起了手。教师之后说：“这天晚上务必做完。”我一琢磨，时间太紧张了，就放下了手，又一想，时间少怕什么又举起了手，教师就确定了我们十名同学。 　　放学回家后，吃过晚饭就赶紧做作业，一个多小时过去了，我的作业也完成了。却把教师布置的手抄报忘得一干二净，洗漱完后就睡觉了。第二天早上，我高兴地来到学校，刚进教室门，班长就问我要手抄报，我这才想起忘了做，便说我交给教师了。过了一会教师来到教室，问到我时，我说班长收去了，教师看了我一眼轻轻地说：“你再这样我可不喜欢你了，说完就上课了”。当时我觉得没什么大不了的，下不为例呗！ 　　经过读《去年的树》一文，我为自我过去的行为感到后悔，答应了别人就必须要去做，可不能说了不算，我为什么要撒谎呢我还不如文中那只小鸟呢！与那只诚实守信的鸟儿相比，我差的太远了。今后，我要向那些诚实守信的同学学习，做一个说话算话、践行诺言的好孩子。 去年的树读后感10 　　10月17日，我们学习了《去年的树》这篇课文，看到小鸟那么守信用，我觉得很惭愧，因为自己不讲信用，差点失去一个好朋友。 　　那是前年夏天的一个星期五，我和葛思思说好了明天去她家里玩，可是没想到的是晚上我竟然发烧感冒了，第二天整个人昏昏沉沉的，妈妈叫我在家里好好吃药、休息，不要到处乱跑。而我也因为不舒服，早把与好朋友的约定忘得一干二净了。 　　过了几天，等我病好回到学校的时候，我发现葛思思对我爱理不理的，再也没有原来的热情了，我不清楚她为什么突然会这样。在我的一再追问下，最后她说：你知道吗，上个星期你害得我在家里白白等你一整天，像你这样不讲信用的人，以后我再也不跟你玩了！说完，她就气冲冲地跑开了。从此以后她再也不理我了。我很伤心，都怪自己当时没有及时跟她说清楚原因，从而失去一个好朋友。回到家里，我呆呆地站在那里，回想起以前跟她一起玩耍的快乐时光，不禁泪流满面。就连妈妈叫我吃晚饭，我都不知道。妈妈看到我这个样子，焦急地问我为什么。我把事情的经过一五一十地跟妈妈讲，妈妈说：没错，做人是应该做个守信用的人。这件事错在你，但是你完全可以跟她说明你没来的原因啊，态度诚恳些，如果她还看重你们间的情谊的话，我想她会原谅你的。听了妈妈话我豁然开朗。第二天我真诚地向葛思思道了歉，后来她原谅了我，我很高兴！我们又成为一对形影不离的好朋友了。 　　我要感谢我的妈妈，因为她给我出了个好主意；我更要感谢写《去年的树》的作者，因为他让我明白了做人守信用的道理，今后，我再也不会犯类似的错误了。 去年的树读后感11 　　今天，我读了一个感人的故事——《去年的树》。这个故事赞美了鸟儿与树的真挚情谊，教育我们要遵守诺言，珍爱友情。 　　一棵树和一只小鸟是好朋友，鸟儿站在树枝上，天天给树唱歌，树呢，天天听着鸟儿唱，日子一天天过去，寒冷冬天就要来了。鸟儿必须离开树，飞到遥远的北方去了。鸟儿鸟和树约定，明年春天一定会来，唱歌给树听。当春天到来时，鸟儿又飞到这里，找她的好朋友树来了，可是，树不见了，只剩下树根留在那里。鸟儿向树根询问树到什么地方去了，树根回答：“伐木人用斧子把他砍倒，拉到山谷里去了。”鸟儿向山谷飞去。山谷里有一个很大的工厂，锯木头的声音“沙，沙——”。鸟儿落在工厂的大门上，向门先生打听树的下落。门先生告诉她，树在厂子里给切成细条儿，做成火柴，运到那边的村子里卖掉了。鸟儿向村子飞去。在一盏煤油灯旁，坐着一个小女孩。鸟儿问女孩：“小姑娘，请告诉我，你知道火柴在哪里吗?”小女孩回答：“火柴已经用光了，可是，点燃的火，还在这盏灯里亮着。”鸟儿睁大眼睛盯着灯火看了一会儿，接着，她就唱起去年唱过的歌给灯火听。唱完了歌，鸟儿又对着灯火看了一会儿，就飞走了。 　　多么令人回肠的友谊啊!读完了这个故事，我想对鸟儿说：“不要伤心，不要难过，虽然你的好朋友树已经不在了，但你信守诺言、珍爱友情的精神会让你交到更多的好朋友，你们之间的故事一定会感动世人，世代相传。” 去年的树读后感12 　　这个星期我们学了一篇课文，名字叫《去年的树》，它是一篇很感人的小故事，主要讲了一只小鸟和一棵大树是好朋友。冬天来了，小鸟要离开大树飞到温暖的南方去，去之前，它们有一个约定：明年小鸟回来再给大树唱歌。可当小鸟飞回来的时候，一打听才知道，树被伐走了，做成火柴卖到一个村子里了。鸟儿费尽周折，终于找到了朋友，虽然它已经变成了一缕光，鸟儿还是为朋友唱起了去年的那支歌。最终，鸟儿实现了自己的诺言。 　　那是在四年级时，有一次，老师在讲台上问：“谁愿意为我们班争取荣誉，做一张关于抗震救灾内容的手抄报?”我一听是为自己的班集体争光没等老师说完便高高地举起了手。老师接着说：“今天晚上必须做完。”我一琢磨，时间太紧张了，就放下了手，又一想，时间少怕什么?又举起了手，老师就确定了我们十名同学。 　　放学回家后，吃过晚饭就赶紧做作业，一个多小时过去了，我的作业也完成了。 却把 老师布置的手抄报忘得一干二净，洗漱完后就睡觉了。第二天早上，我高兴地来到学校，刚进教室门，班长就问我要手抄报，我这才想起忘了做，便说我交给老师了。过了一会老师来到教室，问到我时，我说班长收去了，老师看了我一眼轻轻地说：“你再这样我可不喜欢你了，说完就上课了”。当时我觉得没什么大不了的，下步为例呗! 　　俗话说：君子一言，驷马难追。自己说出来的事，就一定要去做，这样才能让你获得更多的友谊。所以，让我们来珍惜现在的友情，信守跟别人许下的诺言吧! 去年的树读后感13 　　炎炎夏日里我读着《去年的树》，里面的一则则感人的童话故事犹如丝丝凉风吹进了我的心田。 　　在略带伤感而又美丽的《去年的树》里，我认识了一只忠诚于友谊的小鸟，它让我更加懂得珍惜友谊，学会感恩。当鸟儿如约回来却找不到树时，鸟儿是那样的焦急。当它对着灯火唱着去年唱过的歌时，鸟儿是那样的深情。最后它是带着内心的眷恋飞起了。 　　善良又惹人疼爱的《小狐狸阿权》让我明白了：人类与动物应该和睦相处，互相信任。阿权好心地送给兵十沙丁鱼和栗子，可兵十却把它当成了“小偷”而向它开枪。当真相大白为时已晚。 　　看似有点搞笑的《鹅的生日》告诉了我们一个严肃的道理：有时候刻意地改变一些习惯并不是一件好事。如果不是让黄鼠狼憋着不放屁，它也就不会晕倒了。 　　《跟在后面的蝴蝶》让我感受到蝴蝶和红气球的不离不弃；《一束火苗》让我看到了爱与美的传递，光明和温暖的传递；《蜗牛的悲哀》让我正视自己的难题、心事、苦恼和忧伤，明白了应该自信和乐观地生活…… 　　童话世界是多么的奇妙！它让我在趣味、诙谐、伤感、愉悦中一次次细细地咀嚼着个中的滋味，从而也领悟着一个个人生的哲理。 　　读着每一则童话，我的眼前都会不油地浮现出一幅画面。随着我合上最后一页书，那些画面仿佛也正在慢慢地消失、渐渐地远去……可是，那些感动将永远贸在我的心中…… 去年的树读后感14 　　《去年的树》是我最喜欢的书。 　　《去年的树》这篇文章，主要讲一只小鸟为了实现自己的诺言，千方百计地寻找自己的朋友——树，最后面对着用树枝做成的火柴点燃的灯火，唱起了去年的歌的故事。赞美了鸟儿高尚的、令人荡气回肠的真挚情谊。为什么呢？因为鸟儿有一颗实现诺言的心。读了这篇文章，使我想起了一件往事。 　　讲完了小鸟，该讲一讲我的故事了。上个学期快结束的时候，我们班的锁丢了，赵老师就又换了一把新锁，并把两把新钥匙给了我和张瑞航。因为我家离学校近，所以早上一般都是我开门，下午张瑞航开门。有一天晚上，我去哥哥家玩儿，不小心把班级钥匙忘在哥哥家了。回家以后，我很着急，脑子里一片空白。后来，我就想着说不定张瑞航明天会早点去开门，肯定不会耽误同学们进教室的。可是，妈妈却教育我：“每天早上都是你开门，你明天不能开门了，就应该给张瑞航打一个电话，告诉他你的钥匙忘在哥哥家里了，让他明天早上早去一些开门，这样才不会耽误同学们进教室。”我想了想，立刻给张瑞航打了一个电话，让他早去一点，千万别忘拿班级钥匙。打完了电话，我长长地舒了一口气，心里的那块石头终于落下来了，觉得信守诺言的感觉真好！所以我们一定要信守诺言。 去年的树读后感15 　　今天我读了一篇有趣的童话故事《去年的树》。 　　这篇童话故事讲的是，一只小鸟和一棵大树是一对好朋友，鸟儿天天给树唱歌，日子一天一天的过去了，寒冷的冬天来到了，鸟儿必须飞回南方去过冬，鸟答应树第二年春天还会回来给树唱歌，鸟儿说完就飞走了。春天又来了，当鸟儿飞回来的时候，发现树不见了，鸟儿一路打听来到了一个小姑娘家，小姑娘告诉他火柴燃烧的灯火还在，于是小鸟在灯火旁边唱起了去年给树唱的那首歌。 　　通过阅读这篇课文，让我懂得了友谊在人们的世界里是最伟大的。 　　写去年的树的读后感7 　　今天，我学了一篇感人的童话故事，名字叫《去年的树》，这篇童话讲了一只小鸟跟一棵大树是好朋友，小鸟天天给树唱歌，可寒冷的冬天来了，小鸟答应树明年再给树唱歌，可回来，树没了，小鸟用尽了千辛万苦才找到了树，树已经变成了灯火，小鸟又对灯火唱起了去年的歌，最后，飞走了。 　　通过学习，我想：在大树被砍伐的那一刻，他应该恳求伐木工人不要把它砍倒，因为我的好朋友小鸟明年春天他还要给我唱歌呢！ 　　当小鸟看到自己的朋友变成灯火的时候，可能已经太晚了，最后，小鸟对灯火说：大树朋友，我已经信守诺言，把歌唱给你听了，再见了……小鸟飞走了。而灯火在熄灭的那一刹那，灯火再说：”再见了，再见了。“在20xx年的时候，小鸟会来到和大树相会唱歌的地方，也许树根又长成了大树，可新树的爸爸已经不在世上了，进入了美丽的天堂。

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【燃梦行动.阅读】【书目5】《杨绛传》 【作者】梅子 【版次】2020年6月第1版 【页数】共246页 用三天的时间读完了这本书。收获是边读边获得的。心里所受的触动是三言两语的感悟所表达不了的。 其实，我一直不太敢于看别人的传记，总觉得用几天时间看完别人的一生有点儿不知所措一样。其实，心也沿着他们的生活轨迹体验了一把他们的人生。 我觉得他们仨的这个小家是一个牢不可破的团体，是一个堡垒，是一个世外桃源。每个人在其中无拘无束，自在快乐。随着杨绛最后一个离去，这个小城堡消失殆尽，似最美的烟花，绚烂过，又重归天地间。 若有灵魂，惟愿他们仨团圆，重温人世温暖。读书打卡记录。 第一天（1-60） 【感悟】1.生命是一次又一次轮回，人生是一场永不谢幕的表演，有些人来到这个世界是见证一段历史的；有些人来到这个世界是记录这段历史的；有些人来到这个世界，是体验亲情，爱情，友情的。 2.从小，杨季康的父亲便培养她阅读的习惯，一路随父母颠簸，从小学、中学到大学这个习惯都没丢，也让她成为人群中最耀眼的星，让她腹有诗书气自华，让她与钱钟书一见钟情，相伴一生。 第二天（61-152） 【感悟】1.最理想的婚姻：我见到她之前，从未想到要结婚；我娶了她几十年，从未后悔娶她；也未想过要娶别的女人。 2.从这些篇章中看到最多的就是夫妇二人对读书共同的热爱。从牛津到巴黎再回到战乱的上海，颠沛的生活，因为有了书籍的滋养也变得不一样。为生活，她做孩子王，她写剧本，深厚的文学功底让她博得满堂彩。《称心如意》《弄假成真》称为话剧的样板。既为才子的妻子，又是独一无二的自我。第三天（153-246） 【感悟】1.在漫无边际的海上航行中，不晕船的办法只有一个：不能以自己为中心，而要以船为中心，顺着船在波涛汹涌间的摆动起伏，让自己的身躯与传稳定成90度直角，就能永远在水面之上，平平正正。 2.特殊时期，杨绛对她和钱钟书的书稿倾尽所有地保护。 3.送走钱瑗，送走丈夫，独自一人留下来打扫战场，完成书稿《我们仨》，替钱钟书整理好《外文笔记》《中文笔记》等，将全部稿酬捐赠给母校清华大学并设立“好读书”奖学金。 4.这个世界上最美的风景，就是内心的淡定与从容。

【必备】幼儿园大班语言活动教案4篇 　　作为一位优秀的人民教师，可能需要进行教案编写工作，教案是教学活动的依据，有着重要的地位。教案应该怎么写呢？下面是我为大家收集的幼儿园大班语言活动教案4篇，仅供参考，欢迎大家阅读。 幼儿园大班语言活动教案 篇1 　　 活动内容： 　　童话故事《去年的树》 　　 活动目标 　　1、发展幼儿理解故事的能力，能听懂故事大意。 　　2、培养幼儿的环保意识，教育幼儿懂得爱护树木。 　　3、教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到。 　　 活动重点： 　　发展幼儿理解故事的能力，培养幼儿的环保意识。 　　 活动难点： 　　教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到。对大班孩子而言，他们已经具有较强的语言表达能力和对知识的接受能力，有自己独特的思维，拓展性比较大，因此，在本次活动中把"教育幼儿要诚信，答应别人的事要做到作为难点。 　　 活动准备： 　　1、准备一幅表现树逐渐变为树根、工厂的细木条、火柴、一盏灯光，以及鸟儿伤心落泪的画2、教育挂图《语言。文学活动。去年的树》、学习包《语言。文学活动。去年的树》 　　活动过程一、导入部分：激发学习兴趣，引出故事主题教师：你们还记得昨天老师和你们的约定吗？有一只小鸟和一棵大树之间有一个很美的约定，你们想知道吗？让我们一起来听故事《去年的树》。 　　二、基本部分：理解故事内容，掌握学习方法。 　　（一）、初听故事：深入童话中的角色，初步体会大树和小鸟的关系调动幼儿的兴趣。 　　不出示任何教具，教师有感情的讲述故事一遍，提问： 　　（1）故事的名称；（2）故事中发生了一件什么事情？ 　　（3）故事里谁和小鸟是好朋友？ 　　（二）分段讲述故事，幼儿欣赏。 　　1、老师配合挂图有感情地讲述故事的前半部分师：小鸟和大树是不是好朋友？你从那儿听出来的？分别的时候他们说了什么？ 　　2、老师配合挂图有感情地讲述故事的后半部分提问：（1）小鸟回来找大树找到了吗？ 　　（2）树桩告诉小鸟大树到哪里去了？ 　　（3）工厂的大门告诉小鸟大树变成了什么？ 　　（4）小姑娘又告诉了小鸟什么？ 　　（5）最后小鸟找到大树了吗？ 　　（6）大树变成了什么？ 　　（7）看到火光小鸟心情怎么样？它想到了什么？ 　　（幼儿回答时老师可出示一幅表现树逐渐变为树根、工厂的细木条、火柴、一盏灯光的程序图画，这样孩子就能更直观的理解老师的问题。）（二）、再次完整欣赏故事：请幼儿边看学习包，边完整欣赏故事。让幼儿对小鸟的心情不好的原因一目了然，并对故事内容有个较好的总结。 　　提问：现在你知道小鸟给火光唱歌的原因了吗三、结束部分：情感迁移主题，渗透思想品德教育（一）结合自己的生活经验，进一步感受诚信的意义。 　　提问：小朋友在日常生活中答应过别人事情吗？你做到了没有？ 　　（二）、我来说一说：通过播放人类行为图，让幼儿对此作出判断，表明自己的意见，使幼儿进一步明白保护树木的重要性。 　　（三）、教师小结小朋友今天学的快乐吗？你学到了什么？ 幼儿园大班语言活动教案 篇2 　　 活动目标： 　　1.理解"收集"的涵义，根据交流中出现的不同画面，知道每个人的"收集"各不相同。 　　2.积极参与集体讨论，初步理解物体间的相互关系，感受"收集"中蕴涵的美好情感。 　　3.感受散文诗的意境美。 　　 活动准备： 　　ppt课件 　　音乐 　　 活动过程： 　　 一、引出话题，诠释意思 　　1.出示礼物盒图片，猜猜里面会有些什么？ 　　师：孩子们，看这是什么？ 　　幼：礼物盒。 　　师：这是我的礼物盒，你们猜一猜，我会在里面放些什么东西？ 　　幼1：化妆品。幼2：衣服。幼3：玩具。 　　师：我们一起来看 　　小结：把一些自己喜欢的东西放在一起，并且非常爱惜地保存起来，这就叫"收集"。 　　2.你们喜欢收集什么东西？ 　　 二、解读图片，说说自己和他人的收集。 　　1.出示奶奶图片，猜一猜奶奶喜欢收集什么东西？ 　　2.出示垃圾图片，谁喜欢收集垃圾？为什么？ 　　3.这是什么？这一堆怪怪的东西是谁收集的呢？ 　　4.出示欢欢，欢欢喜欢收集什么东西呢，我们来问一问她？ 　　师幼：欢欢，你喜欢收集什么东西？ 　　欢欢：我喜欢收集蓝色的东西 　　师：你喜欢收集什么颜色的东西？ 　　5.出示秋天图片，谁来告诉我这是什么季节？秋天喜欢收集什么？ 　　6.出示月亮图片，月亮喜欢收集什么东西？ 　　7.听海浪的声音，这是什么声音？大海会喜欢收集什么东西？ 　　8.出示蓝天图片，蓝天喜欢收集什么？ 　　9.听雨声？这是什么声音？谁喜欢收集雨滴？ 　　 三、深入理解，感受温馨 　　1.理解意义，感受妈妈爱的情感。 　　（1）提问：我们的家人也喜欢收集，知道妈妈最喜欢收集什么吗？ 　　（2）提问：妈妈有一份非常特别的收集是你们不知道的，我们一起来看看。妈妈收集了什么？怎么会有这些收集呢？ 　　 四、集体欣赏散文诗 　　总结：孩子们，我们在不久的日子里就要离开老师，离开幼儿园，我们一起来做一次收集，收集值得我们回忆又有纪念意义的东西。有了这份收集，不管以后你在哪里，我们都能想起对方，想起实验幼儿园的朋友们，这是我们人生中的一份财富！ 　　活动延伸： 　　将自己的收集在班级中展览。 幼儿园大班语言活动教案 篇3 　　 活动目标： 　　1、在看看、听听、说说中，理解故事内容，能大胆想象并发表自己的意见。 　　2、通过拓印和身体动作再现树叶舞蹈的场景，体验快乐的情绪，萌发乐意帮助他人的愿望。 　　 设计思路： 　　本园的区级课题为《利用乡土资源开展幼儿园绿色教育主题活动的实践研究》，树叶随处可见、随地可取，本次活动我选择树叶作为素材，不仅是因为它够绿色，而是此素材中寓含着一定的教育价值，树叶碰到困难了，怎么办？我们的幼儿会想到去关心、去帮助，尽自己的努力让平凡甚至有点丑陋的树叶去完成他们的心愿。同时这也与我们幼儿园所提倡的教育绿色宝宝——学会关爱、友好不谋而合。 　　初冬，各种各样的树叶还是在不断挣脱大树妈妈的怀抱，飘飘扬扬的飞落下来！作为绿色花园单位的我们，在孩子们来园与离园或者在幼儿园里最长见到的就是各种各样的树叶，那么，满地飘落的树叶会想什么，会干什么呢？这些问题似乎常在孩子们的脑海里回旋。《树叶的舞蹈》正是以孩子的视角与想象出发，描述了一个动人的故事。这一天，树叶们要去参加一场欢乐的舞会，可是，就当树叶们要出发的时候，它们发现还有很多事情没有准备好……怎么办？有一个本领强大的魔术师帮助了小树叶，让它们如愿以偿地参加了这场盛会。树叶们有什么困难，魔术师又是怎样帮助它们的？这些悬念会一个个从孩子们的脑海里跳出来，从而吸引他们一直仔细的聆听下去，最终找到想要的答案。而当听到舞会的音乐响起、当看到树叶翩翩起舞的时候，大家一定会露出欣喜的微笑，并情不自禁地和小树叶们一起舞动。而这，便是《树叶的舞蹈》的魅力所在。 　　 活动准备： 　　1、收集各种树叶。 　　2、PPT课件。 　　3、炫彩棒、小毛巾、背景图等。 　　 活动流程： 　　PPT导入，引出主题——欣赏故事，分段理解——树叶的舞蹈——延伸活动流程： 　　一、 PPT导入，引出主题（设计意图：通过提问，让孩子能够从自己的角度出发，迁移经验，大胆想象，结合自己对落叶的认识来进行描述。）画面一： 　　1、看一看树上还有叶子吗？其他的树叶去哪儿了？ 　　2、猜一猜这些掉落在地上的树叶会去干什么呢？ 　　画面一： 　　树叶们聚在一起，在说些什么呢？ 　　二、 欣赏故事，分段理解（设计意图：通过分段欣赏，引发孩子对画面的仔细观察，激发幼儿能关心树叶的变化，同时通过大胆想象乐意表达自己的所思所想。）画面一： 　　1、这里有几片树叶？ 　　2、这4片树叶是一家人，你能分得出它们是谁吗？（打招呼）3、猜一猜，这一家人聚在一起会说些什么呀？ 　　总结：哦，原来，树叶爸爸和妈妈在一起说：宝宝，让我们一起去参加舞会吧！ 　　过渡提问：刚才大树叶和小树叶们去参加舞会了，树叶宝宝一家也去了，还有谁也会去参加舞会呢？ 　　画面二： 　　这些树叶也准备去参加舞会呢，可是你觉得它们准备好了吗？能去参加舞会吗？小树叶没有漂亮的衣服，心里越想越难过，小朋友们，你们有什么好办法来帮助小树叶吗？ 　　画面三： 　　1、魔术师来了，"树叶魔术师，变出新衣服，本领真正大"。 　　2、他是谁？他来干什么？魔术师的本领真大，我们也来学学他的样子（边说边做动作"变、变、变"）3、变了吗？你喜欢哪件新衣服，为什么？ 　　三、 树叶的舞蹈1、老师好像听到有谁在哭，哎，是谁呢？它们为什么哭呀？ 　　2、它们也想参加舞会，可是没有漂亮的衣服，魔术师又忙，这可怎么办？ 　　3、示范：小树叶，请你躺在桌子上，我和我的伙伴——炫彩棒一起来变衣服，变呀变，变呀变。（涂了一半）变好了，你们看，行不行？（为什么不行呢？）那老师就把剩下的一起完成吧，大家一起来说：变呀变，变呀变（涂好），好了好了，都好了！ 　　4、小树叶急急忙忙地赶到舞会，跳起了欢乐的舞蹈。你们想请其他小树叶去吗，那就快去请你们的小树叶吧。 　　5、幼儿操作。 　　四、 延伸我们一起和树叶宝宝跳欢快的舞蹈。 　　 活动反思： 　　本次活动幼儿非常感兴趣，我想优美的FLASH是一个原因，同时，对于树叶孩子们也都不陌生，所以孩子们有话可说。本次活动的价值取向是想让幼儿在看看、听听、说说、做做中体验快乐的情绪，萌发乐意帮助他人的愿望。从孩子们的热情参与中，我感受到他们乐于帮助的情感。 　　当然活动总是有很多不足的： 　　1、难度不够。原先我想对于我们新中班的幼儿各方面的能力还是较弱的，所以只是让他们简单的打扮树叶，但是对于我们的孩子都能顺利完成，所以领导反馈也感觉是否可以增加一点难度，帮助树叶添上动态的手和脚等，这样就更能体现出活动的"主题"——树叶的舞蹈。我觉得非常有道理，是一个非常好的"建议。 　　2、树叶提供比较单一。由于一些客观原因，时间紧迫以及环境的局限，我没能找到多样的树叶，比如梧桐树叶、杏树叶等，下次应该提前做好准备。 　　3、 某些环节欠佳。活动中整理欣赏放最后有些不妥当，应该调整到第二环节最后，这样比较更清晰顺畅些。 　　4、 舞蹈动作美中不足。由于我自身的欠缺，对于舞蹈动作的优美性还需多加强。 　　5、提问的指向性。某些问题可以更具体更具有指向性，如当魔术师变出了很多漂亮衣服后，老师可以问幼儿"你比较喜欢魔术师变出的哪件衣服？"而不是"你最喜欢哪片树叶？"应与前面相呼应。 　　这些不足我将在今后的活动中引以为戒，不断提升，不断进取。 幼儿园大班语言活动教案 篇4 　　 活动目标： 　　核心经验： 　　1、感受故事的趣味性，体验猜测所带来的乐趣。 　　2、能用较连贯的语句，大胆地在同伴面前表达自己的想法。 　　3、懂得同伴间要互相体谅，遇到困难要开动脑筋，想办法。 　　 活动准备： 　　课件、碗、小老鼠、狗熊的头饰 　　环境准备： 　　椅子排成圆弧形。 　　 活动流程： 　　一、引出故事 　　1、师：老师给小朋友带来了一样东西，是什么呢？（出示大碗）请幼儿用手摸摸、说一说自己的感觉。 　　2、师：这只大碗今天要给小朋友们带来一个精彩的故事，是一个什么样的故事呢？要请小朋友仔细听，故事里有谁？然后发生了一件什么事情，它们碰到了谁，最后怎么了？ 　　教学建议： 　　1、引导幼儿用手摸一摸，并能说说碗的特点。 　　2、鼓励幼儿学说新词：光溜溜 　　二、分段剖析故事（看课件） 　　1、发现蜂蜜。（开头至这碗光溜溜的，一爬就滑下去了——怎么办呢？） 　　师：（1）故事里有几只小老鼠？它们来到了一个怎样的地方？ 　　（2）甜腻腻的会是什么？ 　　（3）小老鼠吃不到，怎么办小朋友你们来想办法帮帮它们吧？ 　　教学建议： 　　（1）引导幼儿学习新词：湛蓝湛蓝 　　（2）鼓励幼儿大胆猜测，丰富幼儿有关甜食的常识。 　　2、意外得蜂蜜。（教师继续讲述故事至"大狗熊看到四只小老鼠偷吃自己的蜂蜜"） 　　（1）师：大狗熊发现小老鼠偷吃了自己的蜂蜜，它会对小老鼠怎么样呢？你觉得狗熊会怎么做？ 　　（2）看课件并小结：让幼儿懂得遇到不如意的事情时，要像狗熊大叔那样宽容对待和体谅别人。 　　（3）请幼儿根据故事的情节来表演大狗熊与小老鼠的对话。 　　教学建议： 　　（1）引导幼儿在猜测狗熊大叔的态度时，能用肢体语言来表达。 　　（2）表演时可以给幼儿提供头饰，鼓励幼儿能用不通的语气来表现狗熊和小老鼠。 　　3、造碗屋（继续讲述故事至"小老鼠们在倒扣的碗上挖了四个洞——"）出示倒扣大碗图 　　师：：想想他们会把这个倒扣的大碗干什么用呢？究竟老鼠们是做什么的呢？（继续把故事讲完） 　　三、这个故事讲完了，谁愿意来为这个故事取个名字？ 　　四、再一次完整欣赏课件。 　　（1）师：小老鼠和大碗之间发生了这么多有趣的事情，让我们一起再来听一听吧。 　　（2）提问：你喜欢故事里的谁呢为什么？你做过宽容的事嘛吗？ 　　小结：能宽容别人，你会有很多好朋友。让我们都做一个愿意宽容别人的好孩子。 　　教学建议： 　　进行经验迁移，宽容别人，会有很多好朋友。 　　评价指引： 　　幼儿角度：幼儿在活动中有哪些表现令您印象深刻？为什么？ 　　教师角度：您认为在本次活动设计与组织中，什么元素是至关重要的？ 　　预期目标1．感受故事的趣味性，体验猜测所带来的乐趣。 　　2．能用较连贯的语句，大胆地在同伴面前表达自己的想法。 　　3．懂得同伴间要互相体谅，学会宽容。遇到困难要开动脑筋，想办法。 　　环境与材料 　　1、课件《碗屋》、电脑、投影仪。 　　2、碗、小老鼠和狗熊的头饰。 　　重、难点引导幼儿大胆猜测狗熊大叔发现老鼠偷吃他的蜂蜜时的态度，并能用肢体语言来表达。体验宽容别人的愉悦。 　　活动指导 　　一、引出故事 　　1、师：老师给小朋友带来了一样东西，是什么呢？（出示大碗）请幼儿用手摸摸、说一说自己的感觉。 　　2、师：这只大碗今天要给小朋友们带来一个精彩的故事，是一个什么样的故事呢？要请小朋友仔细听，故事里有谁？然后发生了一件什么事情，它们碰到了谁，最后怎么了？ 　　教学建议： 　　1、引导幼儿用手摸一摸，并能说说碗的特点。 　　2、鼓励幼儿学说新词：光溜溜二、分段剖析故事（看课件） 　　1、发现蜂蜜。（开头至这碗光溜溜的，一爬就滑下去了——怎么办呢？）师： 　　（1）故事里有几只小老鼠？它们来到了一个怎样的地方？ 　　（2）甜腻腻的会是什么？ 　　（3）小老鼠吃不到，怎么办小朋友你们来想办法帮帮它们吧？ 　　（引导幼儿学习新词：湛蓝湛蓝，鼓励幼儿大胆猜测，丰富幼儿有关甜食的常识。） 　　2、意外得蜂蜜。（教师继续讲述故事至"大狗熊看到四只小老鼠偷吃自己的蜂蜜"） 　　（1）师：大狗熊发现小老鼠偷吃了自己的蜂蜜，它会对小老鼠怎么样呢？你觉得狗熊会怎么做？ 　　（2）看课件并小结：让幼儿懂得遇到不如意的事情时，要像狗熊大叔那样宽容对待和体谅别人。 　　（3）请幼儿根据故事的情节来表演大狗熊与小老鼠的对话。 　　（引导幼儿在猜测狗熊大叔的态度时，能用肢体语言来表达。表演时给幼儿提供头饰，鼓励幼儿能用不通的语气来表现狗熊和小老鼠。） 　　3、造碗屋（继续讲述故事至"小老鼠们在倒扣的碗上挖了四个洞——"）出示倒扣大碗图师：：想想他们会把这个倒扣的大碗干什么用呢？究竟老鼠们是做什么的呢？（继续把故事讲完） 　　三、这个故事讲完了，谁愿意来为这个故事取个名字？ 　　四、再一次完整欣赏课件。 　　（1）师：小老鼠和大碗之间发生了这么多有趣的事情，让我们一起再来听一听吧。 　　（2）提问：你喜欢故事里的谁呢为什么？你做过宽容的事吗？ 　　小结：能宽容别人，你会有很多好朋友。让我们都做一个愿意宽容别人的好孩子。 　　 活动反思： 　　在生动形象的媒体课件故事画面的启迪下，幼儿对故事中的细节掌握很好。 　　在重点环节"引导幼儿大胆猜测狗熊大叔发现老鼠偷吃他的蜂蜜时的态度"中，幼儿思维活跃，踊跃发言，有的孩子还能能用肢体语言来表达。有的孩子能列举一些自己宽恕别人的事，有效体验了宽容别人的愉悦，较好的达到了预期目标。

截至2021年7月份，北京联合大学共计有8个校区。其中一个主校区为北四环校区；7个分校区分别是外馆斜街校区、红领巾桥校区、垡头院校区、工体北路校区、北苑校区、学院路校区以及蒲黄榆校区。北四环校区为管理学院（金融学、工商管理等专业）以及艺术学院（数字媒体、服装与服饰等专业）。外馆斜街校区为师范学院，包含了小学、学前教育、汉语言文学等专业。红领巾桥校区为商务学院，有金融学、市场营销、国际商务等专业。垡头院校区为生物化学工程学院，有生物制药与工程、食品科学与工程等专业。工体北路校区为机器人学院，有软件工程、机器人工程等专业。北苑校区为应用科技学院，有通信技术、金融保险等专业。学院路校区为应用文理学院，有法学、档案学、新闻学等专业。蒲黄榆校区为特殊教育学院，有特殊教育、教育康复学、视觉传达设计等专业。北京联合大学部分院系专业设置：1、北京联合大学应用文理学院：法学、档案学、新闻学、网络与新媒体、文物与博物馆学、历史学（文遗保护与利用）、地理信息科学、人文地理与城乡规划。2、北京联合大学师范学院：小学教育、学前教育、汉语言文学、英语、应用心理学、计算机科学与技术、数字媒体技术、科学教育、音乐学。3、北京联合大学商务学院：国际经济与贸易、金融学、会计学（国际会计）、市场营销、国际商务、信息管理与信息系统、大数据管理与应用。4、北京联合大学旅游学院：旅游管理、酒店管理、会展经济与管理、英语、日语、烹饪与营养教育、西班牙语。

北苑的研究生宿舍是有热水器的，如果你是女生，可能被分在北苑东区，，是男生的话，可能会分在北苑靠近校医院那边，基本是三层和五层的学生公寓，四人一寝，环境还不错的啦。最起码外表看来都是公寓式的，离食堂很近哈，离图书馆也近。欢迎成为咱工大人哈。

《且以优雅过一生：杨绛传》讲述了杨绛先生的一生，她人生各阶段的经历，都是值得我们学习的经验。 本书作者桑妮，本名张广慧，是女性传记文学领域的知名作者。她热爱文字、摄影、电影。代表作有《若无相欠，怎会相见》、《民国女子：她们谋生亦谋爱》、《且以优雅过一生：杨绛传》。 下面我们分别从杨绛先生的 爱情、苦难、事业三 个方面，来看一下杨绛先生是如何优雅生活的。 1、爱情是不需要回报的付出 在说杨绛与钱钟书相遇之前，我们先来看看杨绛的家世。 杨绛的家族可谓是书香世家。曾祖父、祖父都是当时的书生，个个酷爱读书，又秉性耿直。 父亲杨荫杭也是刚正耿直的性情。后来做过律师，以刚正不阿扬名于世。父亲学识渊博，先后去过日本、美国留学，并翻译了诸多名著。父亲好读书，这种习惯一直影响了杨绛先生一生。 母亲唐须嫈有知识，长得美，品质内敛。结婚后只是安静地相夫教子、料理家务，从不抛头露面。将贤良淑德的中国传统美德发挥得淋漓尽致。 父母相濡以沫，无话不谈，从未吵过架。是举案齐眉、相敬如宾的夫妻典范。也许杨绛先生的爱情观、家庭观，从父母那里就已经定型了。 杨绛与钱钟书缘起于清华，二人相互仰慕已久，相遇便一见钟情。 他们当时在外都有一些传言，说杨绛与费孝通是恋人关系，说钱钟书与叶崇范早已定亲。他们对别人怎么说都毫不关心，但他们相遇时，便急忙向对方解释，各自澄清自己的清白。从此两人毫无顾虑，欣然在一起。 起初，二人不常见面，于是钱钟书写了许多情书，来表达对杨绛的思念之情。 1935年，钱钟书决定出国留学。杨绛听了非常支持，并决定与他一同前往。 钱钟书从小生活富足，处处有人照顾，因此对于日常生活一窍不通。杨绛对其了如指掌，不放心钱钟书自己出国，即使自费也要陪同。 刚到牛津时，他们的一日四餐均由房东提供。后来因为物价原因，伙食渐渐变差。就另寻了一处住所，自己做饭。 杨绛要亲自为丈夫做饭，这对从未接触烹饪的她来说是一个挑战。但是这阻挡不了对钱钟书的爱，她一次一次地尝试，不停地吸取教训。在钱钟书不断地鼓励下，她的厨艺越来越棒。每次做出来的菜，钱钟书都吃得意犹未尽。 在这美好的岁月里，他们迎来了女儿钱瑗。钱钟书对其爱意满满，杨绛视其为自己平生唯一的杰作。 谈到还要不要第二个孩子的问题，钱钟书说，如果有了别的孩子，分担给钱瑗的爱就会少一些，会很对不起她。其实他是不想再让妻子经历产子之痛。 在钱钟书创作《围城》期间，杨绛为其做起了“灶下婢”，劈柴、生火、烧饭、洗衣都是她的工作，她是最急于想看到《围城》的人。 在创作《围城》时，钱钟书对杨绛的爱也融入了故事情节中，许多细节都是他俩的亲身经历。 他们的爱情，经得起风花雪月，也耐得住柴米油盐。 他们的爱从头至尾，都未曾动摇过。钱钟书晚年得病，杨绛坚持亲自照看，寸步不离。“愿得一人心，白首不相离”大概就是说的他们之间的爱吧。 2、苦难中坚守本心 1938年，正是日军侵略中国的第二年。远在法国巴黎的杨绛得知母亲在逃难时去世的消息，心中非常悲痛。与钱钟书几番思量后，决定带着刚满一岁的钱媛回国。 回国后便面临着与丈夫分离的局面。钱钟书应冯友兰的邀约，去昆明的西南联合大学做教授。杨绛则带着女儿去上海，她非常担心失去母亲的父亲。 当时，因为英、美、法等西方国家在上海有公共租界，所以上海未被日军完全占领，成了一座“孤岛”。许多人纷纷逃难来到这里，导致房源紧缺，只能忍着拥挤生活。 作为钱家的媳妇，又担心父亲的精神状态。杨绛不得不带着女儿两头辗转，时常在钱家住几天，再回父亲家住几天。如此，父亲的状态逐渐好转，不久还当起了老师。 在担任振华女校的校长期间，除了管理学校的经营，她还有一份家教的工作，来缓冲日常开销。不管多么劳累与辛苦，只要看到女儿的笑脸，以及钱钟书的来信，都感觉身心都已轻松大半。 文化运动开始后，杨绛与钱钟书都被卷入了思想改造的浪潮中。 起初，杨绛被控诉在讲课时不讲其他，专讲谈恋爱。对于他人的评判，杨绛并未太过关注，她以豁然的态度面对自己的生活。 1958年，47岁的杨绛为了避免负面影响，防止被人借题发挥，主动提出下乡改造。在改造期间，她遇到的困难接踵而至。 从未干过农活的她被要求农业劳动；住的地方都是土屋茅舍，睡的都是冷炕竹榻；喝的都是稀粥，吃的都是玉米面窝头，量少还难以消化；厕所是在缸上搭个板子，方便非常不方便；水资源紧缺，卫生条件极差。 在此期间，唯一能够抚平她内心苦难的就是钱钟书的来信。这些信件她随身携带，但是多了就容易暴露，最后只能忍痛将它们烧掉。 1966年，两人均遭到监管，衣食住行都受到限制。两人还都被剃了头，剃了头表示被打上了标签，人人都不待见。 他们还被安排了体力工作，杨绛打扫厕所，钱钟书打扫大院。一天下来，除了劳动，就是写检查，中间还会被各种挑刺儿。 1969年，因年纪比较大，他俩被允许回到自己的地方住。然而，接二连三的不幸发生了，先是女婿王德一被扣上了“过左派”组织者的帽子，含冤自杀。接着，妹妹杨必因病去世，父母和三姑母的墓也被破坏掉，多名好友相继蒙冤去世。 诸多痛苦只能往肚子里咽，然后继续面对现实。她以创作记录一切，但她的文章却掩盖了许多残酷的事实，可见她乐观的态度。 1972年，受到周总理的特殊关照，也因身体和年龄的因素，获得了回京的批准。然而几年的动荡，令钱钟书的哮喘病更加严重，先后多次住进医院。 1994年，钱钟书被检查出了膀胱癌，不得不再次住进医院。令人绝望的是，没过多久，女儿钱媛因肺癌也住进了医院，不久便去世了。两位白发人送黑发人，还有比这更残忍的吗？ 就在女儿去世的第二年，钱钟书也撒手人寰，遗言是“好好活”。 逝去的都已逝去，活着的总得好好活着。她没有一直沉浸在悲痛中，而是作为留下来“打扫战场”的家中的最后一员，去记录三人的一切。 3、事业是一生的坚持 杨绛与钱钟书一样爱读书，且阅读量不输于丈夫。在伦敦留学期间，他们钟情的地方就是博德利的图书馆，这座图书馆是全世界一流的图书馆，藏书远远超过清华大学的图书馆。 除了上课时间，他们大多都泡在图书馆，读各个领域的书。这段时间，不仅充实了知识涵养，也提高了外语水平。 抗日战争期间，杨绛夫妇带着女儿钱媛返回国内，要为国家付出自己的力量。 彼时，钱钟书应邀去西南联合大学做教授。杨绛则出任了振华女校的校长职位。干一行爱一行，她将全部精力都投入到了学校的经营上。少了些时间陪伴女儿，她对此非常愧疚。 1942年，话剧盛行。在陈麟瑞的建议下，杨绛创作了自己的第一部戏剧《称心如意》。经过反复修正，这部戏剧于1943年春天正式公演。 戏剧上演后，好评如潮。于是又接连创作了喜剧《弄真成假》《游戏人间》，悲剧《风絮》等。 顿时，杨绛的名声大振。在钱钟书的《围城》问世之前，一提起钱钟书的名字，许多人都会说“哦，是杨绛的丈夫啊”。 70岁时，杨绛创作了18万字的《洗澡》，这是她唯一的长篇小说。著名学者施蛰存评价这部小说为“半部《红楼梦》加上半部《儒林外史》”。 《堂吉诃德》被列为“外国文学名著丛书”，这部著作在西方文学界有着举足轻重的地位。因为之前杨绛翻译过《吉尔·布拉斯》，编委会的领导林默涵认为杨绛可堪重任。便决定由她来翻译《堂吉诃德》。 杨绛从1959年开始学习西班牙文，就是为了翻译这部作品。 1961年，杨绛开始了正式翻译。因为经历文化运动，在翻译了四分之三的内容时，稿子被没收了。后来失而复得，但是自己又对之前的翻译不满意，于是推翻重新翻译。直到1976年才完成全部的翻译。 1978年，人民出版社出版了杨绛翻译的《堂吉诃德》。随着这部著作的出版，中国获得了西班牙的友谊，杨绛也因此被西班牙国王授予“智慧国王阿方索十世十字勋章”。同时被推举为中国翻译家学会的理事。 除了翻译《堂吉诃德》，杨绛还通过论文的形式，阐述了这部作品的艺术价值和存在的意义。 1981年，她整理了自己的小说作品《倒影集》，收录了《璐璐，不用愁！》《大笑话》《玉人》《鬼》《事业》等。 2002年，在女儿和丈夫先后去世4年后，她将他们三人的往事整理成了《我们仨》，这也是女儿钱媛生前的遗愿。这本书出版后即成为畅销书，一年便销售了50多万册。 杨绛先生对文字的热爱从未间断，100岁时仍每天坚持读书写作，即使患有心衰也从未间断，直至生命的尽头。 总结一下： 首先，我们学习了杨绛先生的爱情观，就是不求回报的付出。好在杨绛与钱钟书都是互相付出，相互扶持。在这一生的陪伴中没有留下任何瑕疵。 其次，我们了解了杨绛先生一生面临的苦难。磨难重重，但是她坚守本心，从未被苦难打倒，以乐观积极的态度笑对人生。 最后，杨绛先生的创作产出令人惊叹。她将阅读与创作当做一生的事业，她对文字的热爱不分语言与国界，即便是年龄也阻挡不了她对文化求索的脚步。 钱钟书夸她“最贤的妻，最才的女”。也只有钱钟书能够发出这样的赞美，也只有杨绛能够担得起这样的盛誉。

9月29日上映的《空天猎》，与《战狼2》有太多相似之处：同一个投资方；演员零片酬加盟；预算严重超支；主旋律电影……??但两者最大的不同，恐怕很多人已经猜到了，那就是票房和口碑，《战狼2》是双丰收，而《空天猎》则是双扑街。相较于《战狼2》上映4小时票房过亿，《空天猎》上映两天的累计票房还不足7千万，这个结果恐怕是导演李晨万万没想到的。???《空天猎》的制片人是吕建民，《战狼》和《战狼2》也都是出自他手，可谓是一个大赢家。在拍摄《战狼2》的时候，吕建民接受了发行方8亿元保底的邀请，而且这笔钱在电影制作期间就已经到位，所以虽然《战狼2》也超支严重，但是经济压力并不大，导演吴京得以全身心地投入到影片的拍摄和制作当中。??而《空天猎》的情况有点不同，该片也曾收到过保底邀约，而且比《战狼2》的保底更高，为10亿元，但是这次吕建民拒绝了，因为他觉得“人家保底了，宣传发行的思路不会按你的思路来，我希望按我的思路。”?《空天猎》的投资原本是1亿元，在开机之前，李晨也曾拍着胸脯向吕建民保证过“哥，我一亿之内给你拿下”，但是战争类题材的电影耗费太大，一不小心，《空天猎》的预算超支了，而且是翻了一倍。由于项目预算是由吕建民把控，所以当李晨觉得某一处爆炸场景需要更多预算的时候，得向吕建民汇报申请，有时候，李晨干脆就直接自己掏腰包了。事后，吕建民找到李晨“你超支我肯定要责怪你，但还是得按商业规矩来。”??不过，李晨抱着“初生牛犊不怕虎”的信念和一股咬牙坚持到底的勇气去拍摄电影，这一点值得肯定，但是空军题材的拍摄难度大，以及缺乏足够的执导经验，恐怕也会让李晨心有余而力不足，如今不足7千万的票房和4.8的豆瓣评分，也说明了这一点。??根据某网站的数据，《空天猎》的预测总票房为3.16亿，这距10亿元的保底费相差甚远，从商业角度来看，拒绝保底是不是太草率了呢？

董卓带领三千兵马进洛阳，谈不上收复各方势力，但是他却在短时间内有效掌控了整个洛阳城。俗话说机会是留给有准备之人的，这句话放在董卓身上完全说得过去，只是听起来有点怪怪的。董卓能够控制洛阳，得益于袁绍的犹豫不决错失良机、亲弟弟董旻的情报传递和拉拢何进手下势力、收买吕布做掉丁原得到并州军。这三点任何一个环节出现差池都不能使得董卓成功掌控洛阳。董卓为何能第一时间带兵赶到洛阳灵帝病重时脑子倒是灵光了，灵帝认为董卓不可靠要想办法把董卓的兵权拿掉并且能让大家都很体面，于是灵帝封董卓为并州牧，让董卓赶紧去并州，同时将兵权交出去。但是董卓走到河东就停下来了，董卓为什么要停下来呢？因为洛阳的宫中要有变。灵帝驾崩，长子刘辩继位，刘辩的舅舅就是大将军何进。外戚跟宦官是对立的，袁绍家族到处拱火怂恿大将军何进搞事情，袁绍劝何进召董卓进京消灭宦官。曹操觉得没必要把简单事情搞复杂，只需要把领头的几个宦官处理掉就行了。可是袁绍就是想把水搅浑，屠夫出身的大将军何进智商不在线，于是董卓的机会来了。董卓为什么在去并州上任的路上停下来，因为他有可靠的情报源源不断送过来。董卓的弟弟董旻是奉车都尉，是皇帝身边的人，他掌握着最一手的信息。弟弟的一手信息让他不要走远时刻关注洛阳的动向，再加上何进令他带兵去洛阳帮忙收拾宦官。所以洛阳城内发生变故后，全天下的诸侯豪杰中只有董卓能够第一时间赶到洛阳。袁绍为何错失消灭董卓的良机董卓刚到洛阳的时候只有三千兵马，袁绍要是第一时间把董卓摁下去也就不会有后面的故事了。洛阳城当时有三股兵马，分别是袁绍家族、何进的手下们、董卓的三千兵马，这里面就数董卓力量最弱，董卓的三千人顶多可以跟着掺和事儿，压根不具备一锤定音的实力。鲍信认为董卓绝对有不臣想法，于是劝袁绍赶紧趁董卓这会儿兵马不足赶紧发动夜袭先下手为强。可是袁绍此时犹豫了，袁绍认为董卓这会儿还没有跟大家翻脸呢，先下手总归有点师出无名；再一个就是袁绍认为董卓是他们袁家的故吏。是这时候袁氏家族的袁绍掌管司隶校尉军，袁术手握虎贲军，另外还有不少支持他的帮手，而董卓只有三千人，就算董卓隔几天就让士兵出去再假装新的兵马进城真的能忽悠到人，实际上也没有多少兵马。袁绍真的以为董卓的大部队远在西北还要很久才能过来。殊不知董卓的弟弟董旻要发挥大作用了。董卓的弟弟董旻发挥了哪些作用董卓的家族虽然在陇西临洮是个大户，但是董卓的父亲也不过就是地方上负责缉拿盗贼的小吏，类似捕头，跟洛阳的士族们根本不能比。董卓仗着家里富足到处结交朋友并且拉了一支羌人队伍，后来被护羌校尉段颎（jiong）赏识并被推荐到袁隗门下，袁隗是谁呢？袁隗是袁绍和袁术的叔叔，袁家四世三公，袁隗是太傅，位列三公。史书上对董旻的记载少之又少，没有为他单独列传，所以我们不清楚他是如何做奉车都尉的，我个人猜测应该是董卓被推荐到袁隗门下的时候是带着弟弟董旻一起去的，后来董卓当羽林郎，估计董旻也是这时候做了皇宫侍卫。董旻能够时刻给哥哥董卓传递一手信息，董旻除了给哥哥董卓传递消息之外，还给董卓拉到一支人马。就在何进被宦官反杀后，何进手底下的武将们群龙无首的时候，何进异父异母的弟弟何苗被自己的手下们给杀了。为什么说何苗是大将军何进异父异母的弟弟呢？史书上语焉不详但是有学者考证得知，何进的父亲跟何苗的母亲是重组家庭，也就是说何进的爸爸是何苗的继父，何苗的妈妈是何进的继母，何苗这个拖油瓶跟过来后改姓何。何进手下的吴匡不知道听谁说何进被杀是何苗跟宦官勾结导致的，于是吴匡带兵去搞车骑将军何苗，袁氏家族不想脏手没跟着掺和，结果就是袁家不插手但是有人插手，董旻插手帮助吴匡。可是并没有证据说何苗是宦官同伙，也没有人下令杀掉何苗，关键是何苗的身份，何苗是仅次于大将军、骠骑将军的车骑将军，是一等武将。董旻将利害关系讲清楚后便把何进的手下给拉到董卓这边了，为啥？因为吴匡杀何苗那一刻起就闯祸了，袁绍若是掌控洛阳，头一个就会名正言顺的把吴匡他们这群人给处理掉，因为处理掉吴匡可以让袁绍获得大义名分和重新安插人手。只有董卓能给吴匡等何进部下一条生路，若是跟着董卓混，他们不仅不会遭罪还会分享更大的荣华富贵，于是洛阳城的力量对比从袁氏家族、何进部下、董卓变成袁氏家族对抗董卓加何进部下。力量对比陡然反转，董卓掌控洛阳就在眼前。吕布来了能够嗅到腐肉气息的乌鸦可不只有董旻一人，就在董旻传递消息让董卓时刻准备的时候。袁家也没闲着，袁家早早就把离洛阳最近的并州军给瞄上了。可惜袁绍家族拉拢并州刺史丁原的工作效率太低，还没把并州军拉过来就被董卓抢先了。袁家拉拢丁原，董卓不走寻常路去收买丁原的干儿子吕布。董卓做过并州刺史，而且董卓优待士卒在并州军里的口碑不错。对吕布来说，认义父这件事只有零次和无数次。吕布向来对义父都是很孝顺的，至于这个义父是谁不重要，反正他要当个好义子。吕布后面的事情大家就都知道了，他干了一件最孝顺董卓的事。青年董卓是个什么样的人董卓并不是大将军何进被杀，他带着三千兵马匆忙赶到洛阳才崭露头角的。董卓的履历简直就是为了后面登上历史舞台而提前安排的剧本，而且这个剧本中男一号非他莫属。《后汉书董卓列传》原文：董卓，字仲颖，陇西临洮人也。性粗猛有谋，少尝游羌中，尽与豪帅相结，后归耕于野，诸豪帅有来从之者，卓为杀耕牛与共宴乐，豪帅感其意，归相敛得杂畜千余头以遗之，由是以健侠知名。董卓出身于陇西临洮豪强家族，打小就是粗野勇猛有脑子的性格，董卓还喜欢到处交朋友。董卓喜欢出去溜达结交各路猛人，董卓还去结交羌人，董卓出去交朋友可不是握握手拉拉勾你是我的好朋友这么简单，董卓交朋友那是相当土豪呀。东汉时期有几个人能吃牛肉的？董卓真的能做到，董卓跟羌人交朋友都是直接宰杀耕牛炖了招待人家，酒管够肉管饱。咱们就代入一下情境，假设我们是羌人，我们是打家劫舍的社团人，我们是不起眼的底层武将和士兵，时常有一位体格粗壮的富家子弟来请我喝酒吃牛肉，你说我们喜不喜欢这个人？既然大家是朋友，那就不可能总是让董卓先生破费吧，咱们要礼尚往来，于是董卓也能轻轻松松到羌人地盘上骑着马自驾游，回去的时候赶着羌人送的羊，一来二去常来常往，董卓这位大青年在西北那一片不论是汉民还是羌人口中都是个讲义气的好朋友。我们都说谈钱庸俗，可是很多时候钱真是个好东西，董卓要是没钱，你觉得他会在羌人心目中留下好印象吗？刘备编草鞋卖，就算把手掌搓出血泡卖了几百双草鞋也不够请一群好汉吃肉喝酒呀。董卓长到壮年时，战斗值很强，臂力非常大，多少石的弓都能在马上左右开弓，身手也很灵活，马术也很棒。我感觉董卓壮年时就是一个射术马术都很棒的洪金宝。不少羌人都投奔到汉人董卓的手下，董卓拉了一伙羌人队伍成为当地最大的一个不安定因素，居然他被人介绍当了州兵马掾（yuan）一职，这个职位负责巡逻和维护治安。他这么一个当地不安定因素成为摇身一变成了当地的守护者，简直就是炒股炒成股东，泡妞泡成老公。后来董卓被护羌校尉段颎（jiong）赏识，段颎出任并州刺史的时候把董卓推荐到袁隗（袁绍、袁术的叔叔）的门下任职，不过这位袁叔叔好像瞧不上董卓，在这里待了四五年后董卓跳槽当了羽林郎，再后来东羌作乱需要派兵平定，朝中谁最了解羌人？答案是董卓，于是董卓在这次战斗中毫无悬念获得军功，他将朝廷赏赐给他的9000匹丝绢全部分给手下兵士，自己一匹不留。董卓由此走上历史舞台。