试分析领导方式理论的主要学派，并比较其异同。

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞博士曾经两次来华，2005年6月，他在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。他的研究中心曾培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。保罗·赫塞的《情境领导者》一书是极优秀的通俗读物。从理论上看，情境领导模型属于权变理论，在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不仅被作为主要管理工具加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这与其通俗易懂并易于操作有关。

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。 2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。 情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。 企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。 联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

保罗·赫塞博士，国际著名的组织行为学家，美国领导力研究中心创始人和主席。在领导力理论研究和咨询顾问方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导模型被誉为20世纪最重要的15项管理学研究成果。它也是当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、Caterpillar Tractor、Harris和IIIinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。 保罗·赫塞1969年出版《组织行为学》，该书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册；同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。?

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。扩展资料领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。参考资料来源：百度百科-领导权变理论

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

五金工具有哪些内容 五金工具其实可以分为工具与小五金两类； 工具类下边可细分为手动工具（刷子、钳子、剪、螺丝刀、扳手、锤子、锉刀、丝锥板牙、气筒等）、锯（锯条、手锯、链锯等）、气动工具（气动扳手、气动剪刀、气钻等）、电动工具（电动抛光机、电钻、电锤、电动扳手、电剪刀、热风枪等）、汽车维修工具、施工设备和工具、量具量仪、园艺用工具和设备、金刚石工具、磨具磨料（砂轮、磨头、磨块、砂纸、油石、抛光轮、研磨剂，抛光膏等等）； 小五金分为五金配件（吊钩、钢珠、滑轮、喷嘴、万向轮、索具等）、建筑五金（锁、管件、门窗五金等）、机械五金（轴承、模具、弹簧、阀门、刀具和夹具、气动元件等）以及日用五金（刀、剪等） 五金工具种类有哪些 五金工具种类：标准件,五金机电,电工电料,低压电器、水暖管件,化工油漆,装饰建材,劳保日杂,小型机械,手动工具,电动工具,气动工具,钢材铸铁等等，这些鑫方盛商城都有，需要的话可以去看看，希望我的回答能够帮助到你！打了这么多记得采纳哦！五金工具有哪些种类？ 五金工具类　　(1)钢锯 (2)手用锯条 (3)钳子 (4)螺丝刀（一字、十字） (5)卷尺 (6)克丝钳 (7)尖嘴钳 (8)斜嘴钳 (9)玻璃胶枪 (10)直柄麻花钻头 (11)金刚石钻头 (12)电锤钻头 (13)开孔器（14）开口扳手和梅花扳手（15）拉铆枪（16）黄油枪（17）锤子（18）套筒（19）活动扳手（20）钢卷尺.盒尺.米尺 电工工具包括哪些? 电工工具是一个庞大的门类，电工工具的开发研究永远不会终结。我只能简单说说，不可能全面。 1、基本个人工具：电笔、电工开口钳子、锣刀、电工刀、开口扳手等。 2、内线电工工具：电笔、万用表、斜口钳、尖嘴钳、梅花扳、各种手钳、各种扳手、 各种电烙铁、扒皮钳。 3、外线电工工具：导线安全接地用具、脚扣子、登高踏板、安全带绳、提物绳子、起重器、滑轮、小型电钻、线头压接器、喷灯、土方锹镐工具、钢锯锯割工具、各种紧线器、挂线滑轮。 4、大型工具设备：挖掘机、吊车、电缆盘支架、电缆拖车。 5、通信专业电工常用工具：铜芯线接线子压接钳、25对铜芯线模块压接机、通信电缆故障脉冲测试仪、万用DJ45电桥、接地电阻测试仪、对线对照器、芯线检测千分尺、气压表 6、通信专业光缆电工常用工具：光缆芯线熔接机，光缆测试仪 7、维修专业电工工具：专业性比较强，门类多，就简单举例说明吧： 8、维修空调冰箱要用到氟利昂充气设备、封焊接设备。 9、维修电视等要用到信号发生器、示波器、振荡器等。 10、维修电动机要用到端盖打开器、轴承拔出器、绕线机、清线下线专门小工具、浸漆烘干工具。 生活中常用的工具有哪些 做工用的叫工具：锤子、老虎钳、尖嘴钳、十字/一字起子（螺丝刀）、锯子、电工笔等等。 管理工具有哪些 管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。 管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志 工具类型编辑 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度， 管理工具 即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Acti...... 量测工具有哪些 测量的种类非常多,这是测量长度的工具有：米尺、卷尺、三角板、可以用各种显微镜、激光干涉仪、常规的各种尺（包括三角版、游标卡尺……）1m以上100m之内的，可以用皮尺、钢尺.高级一点的有因瓦基线尺。 用来测量天气的工具有：温度计、气压计、风向标、雨量测量器、计算机以及人造卫星。 电厂现场常用测量工具有：万用表，揺表（兆欧表，电压等级不同所用表计也不一样，如二次回路用500V表测量），验电笔（根据场站电压等级配备），钳形电流表，点温仪（测温用），相序表， 基本上就是这些。 机械加工主要测量工具有：游标卡尺、千分尺、高度尺、塞尺、螺纹塞规、螺纹环规等 比较常规的：投影仪、硬度计、百格刀等 特殊：三座标、摇摆仪、拉力机、膜厚仪、色差仪、光泽仪等 修理工具有哪些呢 维修机械设备常用工具有：通用工具、钳工工具、专用工具及量具。 通用工具：活板手、呆板手、梅花板手、套筒板手、钳子、起子等等。 钳工工具：平台、台钳、锯、锉、钻、研等等。 专业工具：空压机、电焊机、气割、气焊等等。 量具：卡尺、千分尺、百分表、高、深度尺、角度尺、速度表、温度表、压力表等等！！ 互联网工具有哪些? 一、PageRank分析插件 PageRank分析插件的功能非常强大，能分享百度收录,百度近期收录,Google收录,pr查询,百度权重,百度流量查询,soso收录,搜狗收录,sr查询,域名年龄,备案状态等等整个网站的基本情况。我在优化finndy网站经过会用它进行分析，数据非常准确，对于做百度seo很有帮助 二、采集器 采集功能非常强大，集成云端采集、交易及api输出，内容采集准确，包括字段维度信息，可用性很强。无论是新网站做启动数据还是老网站做内容更新，都需要采集内容，用于资料储备等。现在逐渐发展成了集数据采集、数据交易市场的平台。 三、光年日志分析器 网站日志分析是站长经常要做的事，网站日志分析工具能快速分析站点的日志文件，让您对百度、Google等蜘蛛的爬行记录一目了然。刚开始寻找日志分析器找了好久，也用过许多其他的日志分析软件，但是在分析彩票软件源码站点的网站日志中，发现光年日志分析器是一款实用、简单、数据准确性非常高的软件。 四、网站安全检测 1、百度安全检测：这个是大家一定要熟悉的安全检测平台。已经引用腾讯、小红伞、金山、知道创宇的数据库 2、360安全检测：相对来说，360安全检测是各大安全检测平台当中的最全面的一个了，不仅仅提供免费的网页挂马、网页篡改还提供免费的网站漏洞检测。 3、安全宝：功能比较齐全，提供免费的mini，可视化网站报告，CDN网站加速，是创新工场旗下的一个公司。 4、腾讯电脑管家安全检测：我们平时在QQ聊天窗口中发出的网址，就会调用此数据库，对我们的网站安全作用比较大。 五、网站统计工具 1、百度统计：百度统计工具是完全免费的，对网站的市场营销以及SEO优化提供详细的建议与参考数据 2、CNZZ：目前来说国内草根站长用的最多的一款免费统计工具，功能简单易用，非常适合一些草根站长使用。 3、腾讯分析：腾讯分析工具也是一款比较实用的分析统计工具，功能类似于百度统计。 六、广告联盟 1、百度联盟：国内站长使用较多的平台，百度联盟一般审核比较严格，加入百度联盟需要进行网站备案，每月的25号到30号之间结算佣金，结算方式是人民币，付款方便，但是需要扣除个人所得税。 2、谷歌联盟：谷歌联盟也是比较不错的联盟，谷歌联盟的广告单价比较高，结算方式是美元结算。但是收款的时候有些繁琐，管理也是非常严格，一旦发现作弊行为，会永久进行封号。 七：SEO综合查询工具 1、爱站：SEO优化综合查询工具，可以利用查询百度权重、有情链接、百度索引量、备案信息、关键词挖掘等信息。 2、站长工具：站长工具的功能几乎和爱站的功能一样，利用站长工具与爱站工具查询的数据结果有些差异，这是因为这两款工具数据计算不同导致的，属于正常现象。可结合使用。 八：关键词挖掘工具 1、金花关键词工具：此款工具功能非常强大，这里我们提供给大家一款破解版本的，利用此工具可以一次性挖掘5000个长尾关键词，是站长常用的SEO辅助工具之一。 2、飞鲁达关键词挖掘工具：此款工具的功能类似于以上提供的金花关键词工具，下载之后两款工具可以配合使用，效果更佳。 3、百度指数：百度指数是基于百度搜索引擎综合数据搜索结果的一项工具。这项工具是是用来分析在近段时间用户对某些关键词的搜索索引量。这个工具对我们SEO优化有着非常大的价值。 4、Google AdWords关键字工具：此款工具可以帮助我们有效的分析用户关注的某些特定关键词，还可以分析出我们指定的某些关键词在全球的搜索量，和在某些地方的搜索量。是一些大型门户网站扩展长尾关键词的最佳工具。 九：站长社区/官方工具 1.百...... 常用的弱电工具有哪些？ 工具类： 1、常用电工工具：克丝钳、尖嘴钳、斜口钳、十字螺丝刀、一字螺丝刀、电工刀、试电笔； 2、常用工具：活络扳手、套管扳手、眼镜扳手、死口扳手、内六角扳手、壁纸刀、断线钳、剥线钳、接线端子压接钳、锤子、穿线器、放线架、电烙铁钢卷尺，墨斗，记号笔； 3、专用工具：管路施工：弯管器、扩管器，综合布线工具：单口打线刀、五联打线刀、模块压接钳、水晶头压接钳、剥线刀、光缆工具：光缆接续机、光纤剥线刀、切刀；视频监控工具：BNC插拔器； 4、常用机械：电锤，电钻，切割机，角磨机，水钻、电焊机，梯子，升降机，龙门架、移动电源箱、对讲机、手推车、简易叉车， 5、常用仪表：测线器、万用表、福禄克FLUKEDSP-****，OTDR光缆测试仪、地阻仪、光功率计、场强仪、视频信号测试仪、兆欧表、信号泄露测试仪、信号发生器、大对数电缆测试仪、屏蔽测试设备。 6、测量工具：游标卡尺、螺旋测微仪、水平尺、 7、软件工具：计算机硬件测试软件，网络测试软件、RS485通讯测试软件，其他测试软件， 8、调试工具：笔记本计算机

【答案】：豪斯的领导路径—目标理论综合了费德勒的领导权变模型以及赫塞和布兰查德的情境领导理论，侧重点在于强调领导风格应与情境和被领导者匹配。该理论的第一个要点是目标。领导者帮助被领导者确定并实现目标，支持被领导者的目标与组织的目标一致。该理论的第二个要点是路径。领导者帮助被领导者确定实现个人目标和组织目标的路径，提供指导意见，排除或帮助、激励被领导者克服实现目标过程中的障碍。

之前我学过一节课叫做《情境领导II》，网上遍地是它的模型图，我当时也写了学习笔记在《情境领导凭什么这么贵？》。后来，听同事说参加了第三版的情境领导课程，模型逻辑发生了变化，促使我写了《20170907情境领导》做了记录。 现在细想起来，情境领导这个体系有两个问题局限： 所以，前不久当我学习适用范围更加广泛的《情境影响》这门课时，还是倍感亲切的。可以说，情境影响是职业经理人的必修课。在职场中，上级下级平级之中总有一些人是难搞的，你也总会需要思考如何搞定那些难搞的人，这门课提供了理论和实践的方法论。 在职场中，我们需要完成一个又一个的工作任务，我们对此负有责任。有些时候，我们凭借一己之力就可以完成任务，那么恭喜你，你的工作简单直接，你唯一要做的就是提升自己的业务能力。但同时，很可能你正处于职场中相对初级的岗位上。 随着你职级的提升，你会发现越来越多的工作任务，你必须或多或少的依赖其他人的协助才可以完成。这时就需要你对其他人施加有效的影响，使得他们可以协助你一起完成工作任务。就像下面图中所表示的一样，你施加的影响是否有效，非常关键！ 情境影响，就是做到有效影响的方法论，按照上图中的三个元素分别做操作。 这三个步骤构成了情境影响的核心逻辑，三个步骤顺利走完，情境影响也即完成。 在你决定对某人施加影响协助你完成某个工作任务之前，你自己肯定需要先想清楚这个工作任务的目标是什么。自己都想不清楚，怎么去影响说服别人呢？ 目标可以拆分成两个部分： 目标 = 指标 + 价值 我们平时谈及目标就讲的SMART方法，其实是针对指标来的。什么时间完成什么样的任务，如何衡量结果等等。但为什么要做到这个指标，背后的意义是什么，这就是价值部分。 价值部分有时候很重要，包括对自己的价值，对被影响者的价值，对其他人或组织的价值等。如果价值讲不清楚，被影响者有可能没有动力去协助你完成工作任务。文绉绉的叫做【It"s none of my business.】，粗暴点的叫做【关我屁事……】。 把要完成的工作任务目标沟通清楚，明确了指标，理清了价值，不管这事最后成不成，基础算是打牢了。不会造成最后对方做的不是你想要的，或者明明对对方大有好处的事，对方就是死活不接，双输收场。 目标定义清楚后，就需要识别一下对方的针对这个工作目标的准备度，也就是识别状态。 工作准备度 是指负责执行一项工作任务时，所表现出来的能力和意愿的程度。其中，能力指的是知识，经验，技能等；意愿指的是信心，动机，积极性等。 工作准备度一定是针对具体一项工作来说的，不但不同的人的工作准备度不同，同一个人针对不同工作的准备度也是不同的。你让一个研发人员去做销售，估计是玩不转的。同一个人针对同一项工作，不同时间表现出来的工作准备度也可能不同。所谓士别三日当刮目相看。 工作准备度的概念与【情境领导】第三版的模型相同，按照能力和意愿的高低组合出四种： 定义目标也好，识别状态也罢，都需要和对方进行沟通交流。提问和倾听的技巧是必不可少的。多问少讲是个基本原则，或许只有定义目标阐述对自己的价值时，才需要以表达为主，其他方面都应该以提问和倾听为主。并且是不带预先假设的提问才可以更快速高效的识别对方的状态。 清空自己，才更容易装进信息。 识别好对方的工作准备度之后，就需要对应不同工作准备度制定影响策略了。在【情境领导】模型里面，R1 R4分别对应四种应对方案S1 S4。而S1~S4简单的用指导和支持的高低做切分。模型简单漂亮，但或许过于简单了，并不方便实操。 在【情境影响】理论模型在这方面更加实际一点。制定策略阶段分出四种影响的领域，分别是： 我们可以看到，定义【目标】不单是情境影响的第一步，而且还是一种影响方法。我们也很容易想到，对于低意愿的被影响者来说，定义目标这种方法应该加强使用。我们可以深入的和对方探讨完成工作任务对双方和组织的价值，用以激活对方的积极性。 而【人际】网络层面的努力，也应该在低意愿的被影响者面前加强使用。你自己的面子不够大，就通过人际网络找面子足够大的人来协调。如果对方是你的好朋友，对你有求必应，你也就不需要动用太多人际方面的功夫了。 【方案】层面的努力，则应该在低能力的被影响者面前加强使用。不管对方愿不愿意帮你，人家不会做，你总要多做一些指导，协助他把执行方案制定清楚，才有可能获得成效。 最后，【支持】层面，更像是站在旁边加油助威的角色。加油助威也很重要，但是投入的轻重上需要结合前几项一起考虑。 所以，综合起来，我们可以根据被影响者的工作准备度状态的不同，制定不同的影响策略如下图：（三颗星表示投入高，一颗星表示投入低） 有图中可以看出，对于低意愿的R1和R3两个工作准备度状态，影响策略的重点在前面的【目标】和【人际】层面，作为加油助威的【支持】层面自然相对不需要太多。而对于高意愿的R2和R4两个工作准备度状态，前期的工作不需要很多，更多的就在于后期的【支持】层面，加油助威，表示感谢。 当然，教材上的对应关系未必容易记忆，我整理成如下图示，或许可以更加清楚一点： 按照情境影响的三个步骤，走到最后，如何去搞定你要影响的对象，你应该已经成竹在胸了。当然这些还远远不够，稳妥起见你还应该制定影响的行动计划，你还应该控制好沟通情绪，锻炼好沟通提问和倾听的技巧，你还应该真正的实践起来。 知道了这些，你就可以搞定任何你想搞定的人了么？——别做梦了。情境影响的三步走只是提供了一个方法论式的理论框架，在你不断的练习之后，或许可以大大提升你搞定人的几率。 真搞不定的，就接受现实吧……

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。（二）领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素。（三）领导权变理论领导权变理论弥补了领导行为理论的缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下： 理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标 工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上） Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。 工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。 1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力； 4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力； 工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素 Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。 工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略 如何理解上司目标 1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。 2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；案例：为员工过生日。 理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。 决策的类型+决策的流程+决策的工具 决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策； 决策的流程： 1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定 2、这是问题还是机遇 3、是否有现成的标准可参考 4、这个问题是属于哪个类型的 5、这个问题是真实存在的还是你想象的 6、这是人才的问题还是资金的问题 7、如果顺气自然，后果会怎样 8、这个问题是独一无二的吗 决策的工具： 1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。 2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下： 3、多选一 加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。 案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。 这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。工具：决策分析表 感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。基本思路+主要方法+主要原则 基本思路 时空分析法，或叫宇宙分析法。 宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分； 宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型； 主要方法有平衡积分卡合甘特图型。几个感悟： 1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点； 2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做； 3、任务分配的时候让下属自己做出承诺； 核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表 核心原则：1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任； 任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。临时任务下达：保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种： 准备度水平1（D1）：没能力，有意愿准备度水平2（D2）：没能力，没意愿准备度水平3（D3）：有能力，没意愿准备度水平4（D4）：有能力，有意愿 每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。 S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。 S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。 S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。 重点工作的下达：计划分析表 任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施； 通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。 基本方法+核心技术基本方案： 关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。 核心技术：GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...） 道+法+术道：利人利己在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。法：消云法 术：通分法 通分=原则+感情+利益PDCA循环感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行； 王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

一．关于影片 　　 　　故事情节 　　这是一部关于职业棒球的体育电影，但是它的主人公并非是棒球明星，也不是他们的教练。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰运动家棒球队的总经理，他只有极少有的资金去运营这家球队，要与数倍于他投资的的对手在大联盟棒球赛中一决高下，他面临着各种困境，球队老板不愿意提供更多的资金支持；优秀球员因为无法支付高薪而流失；球探的团队用一成不变的方式寻找替补队员；球队教练因为只签约了一年合同而心生不满，他自己则随时可能因此失去工作。由此，他 不得不变换视角，采信了以为耶鲁经济学毕业生的策略，采用统计和数据分析的方法，将购买球员的计划转变为购买“赢的场数”，从而运用最少的资金购买配置那些被其他球队低估的球员。尽管新的方法受到不断的指责和反对，但是最终他还是让这支“怪异”的团队赢得了一场又一场的胜利。 　　 　　背景介绍 　　其实这是一部传记式的电影，电影改编自迈克尔 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制胜的智慧》，讲述的是真实发生的故事，而这个故事正是比利本人运用逆向投资的方法代领这只不入流的团队取得大联盟20连胜的战绩。最终比利收到波士顿红袜队的邀请担纲总经理，并得到了史上价值最高的过千万的合约。虽然他因为自己的女儿而放弃了这个诱人的机会，但是红袜队运用他的理论在两年后得到了世界冠军。而他自己则一直在孜孜不倦的带领着奥克兰运动家队一次有一次的冲击着大联盟的冠军。 　　 　　二．从不同的领导理论对男主人公进行评价 　　 　　领导理论综述 　　本文旨在使用领导理论来评述电影男主人公比利的领导特质和领导风格，他和下属，和球员之间的关系，以及周围的情境给他的管理带来的印象。这些关系决定了领导的有效性。 　　 　　1.1 特质理论。领导特质理论是提出最早的领导理论，早期的领导研究者认为领导特质是与生俱来的，由于人格特质的差异决定了有的人能成为领导者，有的人不能成为领导者。因此20世纪的研究者们热衷于研究可以区分的领导者拥有，而追随者没有的特质。根据一项元分析的综述，只有5项特质共同出现在四篇报告中[i]，这意味着并没有一项特质总能说明领导者和跟随者之间的差异。 但是这五项特质依然可以帮助我们去分析人的特点和他的领导性行为之间的关系。他们是智力、自信、果断、正直和社交性。 　　 　　1.2 领导风格理论 　　 　　领导风格理论又称为领导行为理论，20世纪40年代起，研究者们开始将研究的重心从先天的特质转向了后天可以培养塑造的行为。主要研究的领导行为有两个类型，关系型和任务型。美国俄亥俄州立大学和密西根大学的研究者们先后把领导的行为分类为抓工作，关心人（Stodgill, 1974）和员工取向与生产取向（Bowers & Seashore, 1966）两类。这两个分类类型非常的相似。随着研究的深入，研究者们发现员工取向和任务取向是两个独立的维度（Kahn，1956）。在应用方面，Blake 和 Mouton于20世纪60年代提出了管理方格理论来解决“抓工作”和“关心人”与组织目标之间的关系问题。 　　 　　1.3 权变理论 　　 　　Fiedler（1964）提出的权变理论引入工作情境这个变量，认为需要将领导这的表现和工作情境结合在一起才能评价，而且领导者的行为应当根据情境进行调整，与情境相匹配。Fiedler所指的情境变量主要有三，分别是领导与成员的关系（组织的氛围，以及成员对领导的信任度、忠诚度和被吸引程度），任务结构（任务要求的清晰程度和被说明程度），以及职权（领导所拥有的奖励或者惩罚追随者 的权力的大小）。 领导者应根据不同的情境选择适合的领导方式才能进行有效的领导和管理。（如表一） 　　 　　 　　 　　1.4 情境领导理论 　　 　　 　　 　　虽然权变理论已经考虑到了工作情境的作用，但是工作情境的变量中并没有包括下属员工的发展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境领导理论考虑到员工的发展水平是逐步发展的，领导应当根据员工发展水平的不同状态采取相应的领导风格，分为指导性和支持性两个维度。 　　员工在不同的阶段对于实现目标有着不同的意愿和能力，从发展水平来看表现为四种类型，如表二所示，在员工低发展阶段(D1)，表现为高意愿，低能力，这个时候领导不需要给予太多的支持，主要注重在能力的高度指导上面，员工自己会有高的意愿完成工作；进一步发展之后(D2)，员工意愿逐步减低，但是能力在不断提高，领导则应该调整风格，除了继续提供高度指导以外，也应该给予足够的支持；随着员工能力的进一步提高(D3)，领导可以放手减少在能力上的指导，但是必须要应对波动的意愿给予必要的高支持，在发展的最后阶段(D4)，即高发展阶段，员工同时具备高的能力和高的意愿，领导只需要给予授权即能够是员工达到目标了。 　　 　　1.5 转换型领导理论 　　 　　Bass (1985) 在Burns (1978) 的基础上发展出了一套转换型领导理论。变革型领导者以自身的领袖魅力，通过关注员工的需求，影响和改变员工对待工作的态度、信念和价值观，鼓励员工为了组织利益而超越自身利益。[ii]转换型领导对于员工的影响是通过“理想化影响”、“鼓舞性激励”、“智慧型激励”和“个体化关怀”四个因素来实现的。转换型领导还会采取积极的差错管理，避免放任责任。 　　 　　球队经理的领导风格评述 　　基于不同的领导理论，本文希望能够从电影主人公的个人特质，与下属的关系，以及所处的情境出发，分析他的领导表现，并对最终目标的达成的原因进行评价。 　　 　　2.1 个人特质 　　 　　比利作为一个小市场球队的经理并不一个天生的领导，但是他却具有着一些领导的特质，他高中毕业即取得了斯坦福的全奖，足见他拥有着超长的智力，他又在棒球的各个方面有着优异的表现，以至于各个球队的球探都挖掘他让他从事职业棒球运动。除了年轻时期在智力和能力上突出的优秀特质，他还表现出了果敢的决断力。首先他在进行球员交易的时候，敏感的捕捉到了干扰他成功购买球员的对方球队的分析师，并且迅速的将他挖掘过来，担任自己的助理总经理；一旦认准了一个方向，他便不再放弃，即便在执行的过程中一再受到球探组成员和教练的百般阻挠。这些特质成为了他能够在逆境中坚持自己的决定的天然法宝。 　　 　　但是比利年轻的时候却没有成为一个成功的明星球员，主要是由于他的技能由于缺乏自信而不能在球场上发挥出来，这一点似乎与他在担纲经理时表现出对新策略的强大信心相矛盾；但事实并非如此，正如比利在电影中数次提到的一样，他放弃斯坦福的全奖而改打职业棒球是源于金钱合约的诱惑，而非对棒球和自身的信心，时过境迁之后，他成为一个高中毕业，打球失败的小队经理，让他产生破釜沉舟的信念的是他相信通过“数字游戏”提高赢场的数量能够打破不同球队之间差距悬殊的不公。他的不自信依然可以通过很多特写的镜头看到： 比如他从不敢在现场观看球队的比赛，（唯一去的一次，也随着比分被逐步追赶而提前退场），在面临挫折的时候会采取过激的行动，如砸东西；很容易表现出焦虑的情绪，并因此大口的咀嚼食物。电影栩栩如生的从两个方面展示了一个领导者作为一个普通人的方方面面，正如对特质理论的评价一样，我们可以从一个领导者身上看到种种符合领导特质的品质，但是我们很难说某一种特质是“最重要的”或者是“必须的”。而且光看特质割裂了领导者所处的情境。 　　 　　2.2 与团队的关系 　　 　　棒球俱乐部中，除了球队的所有者之外，球队经理是球队的最高掌门人。在影片中比较重要的几个领导——成员关系包括：1. 球队经理与以组长为领导的球探小组；2. 球队经理与教练；3球队经理与球员；4球队经理与分析师、助理总经理（彼得布兰）。除了最后一位，是因为他亲自挑选之外，比利几乎和下属没有一个良好的关系。 　　 　　在分析团队关系之前，不能不先将团队成员的任务结构和职权做一番评价。作为球队经理需要带领整个球队取得联赛的冠军，这是他唯一的目标，但是他面临着明星球员出走，缺乏资金的问题，球队经理有权将球员进行交易或者辞退，但是却无权干涉现场比赛的人员调动；球探组各位球探的目标就是发现适合的球员以填补各个位置的空缺，但是他们只能提供建议，必须由球队经理拍板决定；教练主要负责球场比赛上战术和人员的安排；球员分析师则以他和比利的策略分析“被低估的球员”为主要任务。 　　 　　比利和球探组之间的冲突因为挑选球员的策略变化而达到巅峰，运用统计的方法挑选有潜力的球员彻底颠覆了那些头发花白的老一辈球探通过相貌，姿势和私生活选择球员的逻辑。因此比利在一开始就得到了球探组成员的坚决反抗。 　　 　　比利和教练之间的关系也不乐观，在球队失利的情况下，比利只跟教练签了一年的合同，使得教练产生了强烈的职业不安全感，而且在比利的策略方针上，他并没有和教练很好的进行沟通，直接通过命令的方式进行干预，直接导致了两者之间剑拔弩张的关系；毕竟球队经理和球队教练之间还是有着很明确的分工，教练有权决定在比赛中上场的队员。因此在比利实施了釜底抽薪的策略，将教练选择的球员全部交易出去之后，经理和教练之间的关系彻底决裂。虽然教练在无人可用的情况下按照比利的上场顺序指派了球员，而且开始出现逆转获胜的情况，两者之间的关系也没有任何的好转。 　　 　　比利和球员之间的关系也非常的冷淡，主要表现在三个方面。首先比利从来不随队旅行，并宣称经理应当和队员之间保持距离，以便在裁人的时候能够干净利落；其次是在他的心目中职业球员对于自己被交易的行为而无情感可言；还有一个小的细节也反应出这一点，即是俱乐部里面的自动贩售的汽水在转会过来的队员眼中“竟然不是免费的”。 　　 　　由此可以看出，比利和成员之间的关系可以用“非常糟糕”来形容。唯一可以使他看上去拥有一个团队的就是新加入的助理总经理彼得布兰。而且在彼得的影响下，比利也开始改善和球员之间的关系。他想法解决了免费汽水的问题，开始和球员接触，鼓舞士气，并且在淘汰球员的时候开始说些安慰的话语。 　　 　　在这样一个职权结构和人员关系下，套用权变理论的模型，可以看到，在开始阶段领导－成员关系不好，任务结构分散，比利并没有使用职权（职权弱）的情境，符合权变领导理论的情境类型8，但是到了后期，领导——成员关系开始改善，任务结构也在排除障碍之后变得明确，比利也充分利用自己的职权炒掉球探组组长以及若干教练总是安排首发阵容的球员，情境类型由8转到4和5之间。而比利的管理行为也正是表现出先任务型后关系型的风格。不得不说，比利从任务型风格向关系型风格转换的非常适当，并因此有效的调动了球员的积极性，实现了赛场上的大逆转。 　　 　　由于在电影中并没有针对球员的发展水平进行细致的刻画，所以本部影片并不适合运用情境领导理论的模型来分析。 　　 　　2.3 转换型领导分析 　　 　　比利在本质上是一个交易型领导，这无可厚非，因为这是与他所处的环境与担任的角色相联系的。担任大联盟棒球某一个俱乐部的总经理，和所有的俱乐部经理都是相似的，他们靠的是通过“交易球员”来实现对球队的经营。他们理论上并不会直接的对不同地方交易来的球员所组成的球队进行凝聚力的建设，团队的培养，而这一点是要靠教练来做到的。 　　 　　但是随着情节的发展，可以看到之所以最终奥克兰运动家队能够神奇的实现逆转并完成20连胜，除了数量统计分析在球员配置上的准确应用之外，比利向一个转换型领导转变而表现出来的种种行为似乎也起了决定的因素。 　　 　　比利的魅力在于在最不利的境地下寻找到了自己的价值观。他说：“我加入这游戏很久了，我可以跟你说，我不是为了记录，也不是为了戒指（冠军戒指），这就是让人心碎的时刻，如果我们没有打赢季后最后一场球，我们就会被解雇，我了解这些人，我知道这些人的思考模式，他们会抹去我们，我们在这里所做的一切，都不重要了……如果我们赢了，凭我们经营这支球队的预算，我们会改变游戏规则。这就是我要的，我要活的有意义……”这不仅仅是说比利在玩一个数字游戏，而是意味着他在资源经费极度稀缺的条件下，开创了逆向投资的经营策略。如此缔造的远景使得彼得布兰能够坚定的跟随他，也是的波士顿红袜队的老板在他失败之后开除了史上薪酬最高的球队经理合约，邀请他用这种策略经营球队。虽然后来比利拒绝了波士顿的邀请[iii]，但是两年之后，波士顿红袜队却用比利的策略赢得了世界冠军。 　　 　　但是这种愿景仅仅是通过要取得胜利的方式传达给了他的球员。他在赛前休息室里对球员们说：“你们也许看起来不太能赢球…… 但是你们可以……所以呢…(握拳振奋的首饰)今晚就去赢球吧。”这在当时的情境下可以理解，取得胜利的目标更容易让球员们接受，因为他的经营策略在比赛期间不断受到媒体等个方面的质疑和批评。 　　 　　在鼓舞球员之后，他和彼得更多的进行智慧型激励。他和彼得和每一位球员一起分析他们的数据，让每个人了解自己在统计上的优势，探讨怎样才能更好的得分。 　　 　　进而他们还对球员进行个体化的关怀，消除隔阂。比如他对老牌球员大卫说：“大卫，你37岁了，我们就开诚布公说出自己想要的吧，我想榨出你最后一滴棒球潜能，而你想要继续打球，我们合作吧，我不是付钱给从前的你，我是付钱给现在的你，你很聪明，你一定明白我们现在想要做什么，给年轻小伙子做个榜样，做个领袖，可以办到吗？” 事实证明这样做奏效了，大卫把这种鼓舞带到了球队中间，鼓励其他的队员克服恐惧。终于，一盘散沙一样的球队开始展现出创造性的凝聚力，而这时，失败的命运也还是得到了改变。 　　 　　三．总结 　　 　　比利·比恩最终还没有带领这支球队取得大联盟冠军，依然是一步之遥，甚至，现实之中的比利依然在和他的奥克兰运动家队在争夺冠军的道路上努力着，直到今天。虽然他没有成功，但是并不意味着他不是一个典型的领导者。他对棒球俱乐部新的经营理念，也开启了棒球运动管理史上开始运用数字分析和统计来运营的先河。之所以他没有成功，也完全是因为当大家都运用了他的智慧的时候，棒球运动又再次变成了一场比拼资源和预算的不公平的竞赛。

管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志工具类型编辑企业战略工具7S模式企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，管理工具即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。蓝海战略与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。长尾理论“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。领导力工具ERG理论ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。目标管理法使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。管理方格图管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。领导行为连续体一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。“情境领导”模式“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。沉默的螺旋沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。团队迷思团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。德尔菲法德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。管理工具人力资源工具LIFO系统LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。业内训练业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。人力资源成熟度模型人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构销售与营销工具cpc协同产品商务协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略4P营销组合市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。4C营销组合以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。定位营销定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。“微笑曲线”模型微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。运作管理工具业务流程重组（BPR）业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。六西格玛在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。六顶思考帽六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。精益生产“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。5S管理5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。金融财务工具作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。沃尔评分法沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。净现值法净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。IT科技工具ERPERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。CRM客户关系管理CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。事业规划工具LIFO系统LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。MBTI人格理论MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。职业锚职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。3十大工具客户关系管理它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。改进质量的方法全面质量管理是一种改进质量的系统方法。在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？顾客细分这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。非核心的职能外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。竞争优势的技能核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。战略规划战略规划是一种系统、全面的方法。决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。业务流程.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。关键性战略资产知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。实现目标的方法使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。4运用误区1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

通过领导力培训提升内部管理能力。企业内部管理就像飞机的翅膀，只有翅膀给力才能够驾驭，保障飞机有序稳定的起航飞行。在领导力培训中多半会涉及到领导者的思维方法、业务管理、危机管理、团队管理等等多个方向的提升，帮助企业领导干部进一步加强对公司全局的把控、进一步提升领导管理能力，促进企业朝着更好的道路发展。通过领导力培训提升领导干部的个人知识技能。管理学者罗伯特·卡茨提出的管理者模型中，技术能力、人际关系能力和概念能力（问题分析能力）是管理者必须掌握的。随着岗位的不断提升也就更侧重于概念能力和人际能力的增强。通过领导力培训加强领导干部提升相关的知识技能和能力，装备良好的领导力使自身发展得更全面，引领团队进一步发展。修炼科学决策能力。领导干部应该具备的能力之一就是决策能力。科学的决策是公司的各项战略机会的执行及进度是否取得成效的关键，所以通过领导力培训加强领导干部观察问题情形，做好科学决策有着非常关键的作用。

.　　情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义　　【地址】：http://baike.baidu.com/view/542639.htm　　=============================　　.　　美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。　　他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。　　菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 　　菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。　　编辑本段情景因素　　（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；　　（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；　　（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。　　这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。　　菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了人质资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。　　.　　.　　==========祝你愉快！　　.

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。skillwill（技能-意愿矩阵）是用来分析员工在不同任务和职责下表现的模型。SituationManagementSystems（SMS）是一家提供企业培训，管理咨询和培训工具的公司，成立于1969年。该公司为全球数千家企业、政府机构和非营利组织提供管理咨询和培训服务，并开发了一系列经典的管理模型，例如“领导轮廓模型”和“情境领导模型”。skillwill模型最早是由英国的情境领导理论专家PaulHersey和KenBlanchard提出的，并被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。所以skillwill模型最早被Blanchard的公司SituationManagementSystems（SMS）广泛使用。

情境领导理论：　　组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。　　.　　概述　　【准备度】　　什么是准备度　　准备度的结构　　准备度水平　　准备度的波动　　能力与意愿的相互影响　　【领导风格】　　什么是领导风格　　领导风格模型　　领导风格的特点　　领导风格的具体内容　　领导风格与准备度的对应关系　　领导风格范围　　主要领导风格　　次要领导风格　　《情境领导》课程课程简介　　课程价值　　课程特色　　《情境领导》讲师介绍　　《情境领导》课程大纲　　第一讲 知人善任与准备度评估　　第二讲 随需而变的领导行为　　第三讲 领导是每个人的事　　第四讲 怎样让领导行为有弹性　　.　　情境领导理论的应用　　情境领导理论在管理实践中的意义

1、任务导向：源自“任务驱动”,它强调任务的导向和调控作用。2、关系导向：关注的方面侧重于和员工之间的关系，在领导者与成员关系中等有利的情况下，采用关系导向，工作绩效效果比较好。相关介绍：费德勒模型告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。扩展资料费德勒模型提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适。任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞和管理学家布兰查德在20世纪60年代提出了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。参考资料来源：百度百科-费德勒模型

按照公司发展阶段：刚成立的企业（比如新生代企业家班）、高速发展中（比如总裁实战班）、稳定求突破（资本运营）x0dx0a按照职位：企业主、经理层、基层员工x0dx0a按照专业方向：管理、营销、财务、生产。x0dx0a切记一定要选对课程，否则得不偿失。希望能帮你

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。　　1．领导方式的类型：　　专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。　　民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。　　自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。　　2．领导行为的四分图理论　　美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。　　关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。　　定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

管理工具很多，关键是要适合自己企业的实际情况。如1、6S；2、ISO；3、TPM；4、ABCM；5、对标管理......

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计画、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义： （1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 （2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计画组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 （3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 基本介绍 中文名 ：管理工具 沉默的螺旋 ：德尔菲法 管理方格图 ：领导行为连续体 领导力工具 ：ERG理论 要素 ：7S模式战略地图 工具类型,企业战略工具,蓝海战略,长尾理论,领导力工具,ERG理论,管理方格图,沉默的螺旋,人力资源工具,LIFO系统,职业锚,行动学习法,4P行销组合,定位行销,运作管理工具,六西格玛,六顶思考帽,供应链管理,作业成本法,沃尔评分法,杠杆收购,十大工具,客户关系管理,改进质量的方法,顾客细分,非核心的职能,竞争优势的技能,战略规划,业务流程,关键性战略资产,实现目标的方法,运用误区, 工具类型 企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力 分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在团队精神精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 管理工具 人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软体工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 销售与行销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略 4P行销组合 市场行销人员综合运用并最佳化组合多种可控因素，以实现其行销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。 4C行销组合 以客户（Consumer）为中心进行行销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位行销 定位行销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位行销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软体，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 事业规划工具 LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 十大工具 客户关系管理 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 改进质量的方法 全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 顾客细分 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高　在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 非核心的职能 外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的机率非常高。 竞争优势的技能 核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网路是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 战略规划 战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 业务流程 .业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 关键性战略资产 知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 实现目标的方法 使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 运用误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

二战期间共有四次。第一次哈尔科夫战役：此役是德意志国防军在1941年的巴巴罗萨行动最后阶段的其中一场战役，目的是攻占哈尔科夫城（现在是乌克兰哈尔科夫）。这次战役行动由德国南方集团军群中的第6集团军在1941年10月20日实施，苏联红军第38集团军受命坚守该城。10月22日，该城所有工厂的生产机器被送上火车，当时德军距离铁路线不足11英里。10月24日，德军第6集团军及第17集团军分别从南、北两翼包围该城。同日，哈尔科夫陷落。第二次哈尔科夫战役：此役是第二次世界大战苏德战争中的一场战役，发生于1942年5月12日至5月29日，苏方称之为第一次哈尔科夫进攻战役。由于苏联红军在冬季的成功反攻，德国国防军自莫斯科周围被击退。同时，红军也耗尽了其后备力量。因此，苏军决定夺回哈尔科夫来扩大战果，巩固其战略主动权。1942年5月12日，由铁木辛哥所指挥的苏军自冬季反攻时形成的突出部（一般称作“巴芬柯柏突出部”（Барвенковский выступ））向德国第6集团军发动攻势。苏军在攻势进行之初有成功的迹象，但随后即被德军强力的反击而溃败。由于苏军参谋人员以及最高统帅斯大林误判了德国第6集团军的实力，同时也高估了己方新整训部队的实力，战斗经验较丰富的德军得以自苏军战线上的兵力空隙处绕过，完成其钳形攻势，将苏军包围歼灭。第三次哈尔科夫战役：此役是德国南方集团军群在1943年2月19日至3月15日间，在围绕哈尔科夫对苏联红军的一系列攻势行动。德军的行动代号为顿涅茨克行动，而苏军则称为顿涅茨克及哈尔科夫行动。德军的反攻消灭了大约52个红军师及重新占领哈尔科夫和别尔哥罗德。当德国第6集团军在斯大林格勒被包围后，苏联红军发动了更大规模攻势以打击德国南方集团军群的其它单位。1943年1月2日，苏军发动星球行动，在1月至2月初间攻破德军防线和攻占哈尔科夫、别尔哥罗德及库尔斯克。虽然苏军行动成功，但参战单位补给线过份延伸。第6集团军在2月2日投降后，苏军中央方面军转向西面及在2月25日向德国南方集团军群及中央集团军群发动进攻。然而连续数月的作战令苏军损失惨重，有些单位只剩下1000至1500人。2月19日，德国南方集团军群总司令曼施泰因陆军元帅利用新到增援的武装党卫军及2个装甲军发动反攻。虽然德国人战力下降，德意志国防军仍然侧击、包围及打败红军在哈尔科夫南面的装甲部队。这令曼施泰因能在3月7日开始发动对哈尔科夫的进攻。虽然德军总部命令从北面包围哈尔科夫，但武装党卫军装甲军在3月11日直接进攻该城。2天后，德军又攻占了别尔哥罗德，形成了一个突出部，导致了1943年7月的库尔斯克战役；虽然德军的进攻令苏军付出了大约70000人伤亡的代价，但由于在哈尔科夫的逐屋争夺战，令武装党卫军装甲军付出很大代价，德军到3月底共损失参战兵力的44%。第四次哈尔科夫战役：此役又称：别尔哥罗德-哈尔科夫攻势（代号为：“鲁缅采夫团长行动”，该名来自18世纪后期的俄国名将彼得·鲁缅采夫元帅）是第二次世界大战中苏联红军对德意志国防军实施的军事行动之一，行动内容是由苏联草原方面军向别尔哥罗德地区进攻。行动在1943年8月初展开，苏军开始即取得了胜利，并解放了别尔哥罗德及哈尔科夫。1943年8月23日中午12时正，苏军沃罗涅日方面军及草原方面军的部队从德军手中解放了哈尔科夫，守军大部被彻底击溃，这次是在苏德战争中该城的最后一次易手，行动迫使在乌克兰的德军撤过第聂伯河，从而让苏军于1943年秋季解放基辅。

Day3 9.3《杨绛传》P121-P210 不要去急于去追寻光，把自己活成一道光，温暖自己，照亮他人。 有些人尽管低调内敛，大隐隐于市，但他的存在就是一道光，走哪都可以光芒四射，照亮前行的路。 百年老人杨绛先生，用自己一个世纪的智慧，道出了人生的无数真谛，指导了无数“迷路”的人。 1.关于读书，她说：“你的问题在于读书不多而想得太多。” 所有地方都可以被人管束，唯有一处别人无法到达，那就是自己的心。一个人的精神世界丰富，那他的生命就是饱满的。 杨绛一家三口，无一不是视书如命，不管环境多么恶劣，生活多么艰难，书就是他们的一隅居安之所，自得其乐。 2.关于生活，她说：“一个人有了信仰，对人生才能有正确的价值观。…我站在人生边上，向后看，是要探索人生的价值。人活一辈子，锻炼了一辈子，总会有或多或少的成绩。能有成绩，就不是虚度此生。” 信仰无关他人，但能救赎自己。一份纯真的感情、一份求知的欲望、一兜子书…如此极好。 3.关于爱情，她说：“月盈则亏，水满则溢，爱情到这里就可以了，我不让它溢出来。” 所谓爱情，不过是为了圆满自己，既能相互扶持，又能独立其身，不攀附不仰视，平等而美好。 4.关于婚姻，她说：“男女结合最重要的是感情，双方互相理解的程度，要理解才能互相欣赏吸引，支持和鼓励，两情相悦。门当户对及其它并不重要。” 曾经看到一段话“遇见她之前，从未想过结婚，娶她几十年后，从未想过娶别的女人”。从未想过婚姻生活，但是有你，便是婚姻最美好的样子。 5.关于幸福，她说：“上苍不会让所有幸福都集中在某个人身上，得到爱情未必拥有金钱，拥有金钱未必拥有快乐，拥有快乐未必拥有健康，拥有健康未必一切都会如愿以偿，保持知足常乐的心态才是淬炼心智，进化心灵的最佳途径。” 人生不如意事十常八九，保持简单的心性，处之泰然，用心生活，观察生活中的细微之处，总会有一些不期而遇的惊喜与感动。 6.关于离别，她说：“世间好物不坚牢，彩云易散玻璃碎。” 磨练与成长总是伴随而生，一声会学到无数课题，经历时痛苦万分，走完后意外发现，原来也是别有一番滋味。 一生要学会很多，包括生死，或许更难的，大概是接受。接受拥有，接受失去，接受分离、接受死别…

南京工业大学2010硕士研究生招生目录、考试大纲及参考书目一、2010年南京工业大学硕士研究生招生简章二、2010年硕士生入学考试大纲及参考书目 各位考生，2010年的考试大纲和参考书目如有变动，我们将在下面陆续列出，未变动的请参考往年的考试大纲和参考书目！ 材料学院 机械学院 自动化学院 环境学院 管理学院三、2007-2009年硕士生入学考试大纲和参考书目 2009年研究生入学考试参考书目 2009年硕士研究生入学考试大纲 2008年硕士研究生入学考试大纲 2007年硕士研究生入学考试大纲参考网址给你 http://gra.njut.edu.cn/view.asp?id=2389&leibie2=83

北京联合大学应用文理学院距离北京西站13.6公里，距离北京站17.2公里。

1943年2月，斯大林格勒保卫战完胜之后，苏军乘胜追击节节胜利，并在南线对曼施坦因的军队行程合围之势，整个哈尔科夫到顿河防线岌岌可危。 此时，德国把残兵败将重新合并为南方集团军群，交给曼施坦因指挥。 面对苏军气势如虹的进攻，曼施坦因不想低头。他故意示弱，节节败退，逐步抵抗，引诱苏军大举进攻。 结果苏军果然上当，误以为德军要退守第聂伯河，坚决果断地快速突破以切断德军退路，企图把德军歼灭在第聂伯河东岸。 苏军迅猛前进，岂不知看似溃退的德军，早已以逸待劳，就等苏军发起进攻。 1943年2月2日，战斗正式打响。一开始苏军在德军强烈阻击下， 2月16日，苏军血战之后，占领哈尔科夫城，守将被希特勒杀头。 苏军虽然攻城略地，但自身损失不小，很多师已经剩下1000多人，但两个方面军司令满目乐观，以为胜利指日可待，继续挥师猛进。 2月19日，曼施坦因看似撤退的军队，已经准备投入进攻。 曼施坦因的南路开始行动，但苏军不以为然，以为他在掩护撤退，并未重视。 2月20日，德军南北对进，南线苏军波波夫集团军损失惨重，后补给线也被切断、21日晚波波夫请求撤退，但被拒绝，反而被要求继续进攻。这是德军的反击 北线形式也是一样，进攻受阻，反被包围。解围的第69集团军和坦克第三集团军，由于来回奔波，燃料消耗殆尽，等待补给浪费了很多时间，正接近目的地之际遭遇德军王牌师以逸待劳的强力阻击。损失惨重后只能撤退。 由于苏军专心进攻，快速突进体系缺乏反坦克武器。面对突然反击，措手不及，连连后退。而苏军统帅部仍然对德军力量有怀疑，导致撤退不及时，数个集团军被包围后打残。2月25日，苏军终于发布命令全线撤退。德军奋勇追击，并围歼了包围圈中的苏军，收复了哈尔科夫。 由于苏军增员部队的源源不断地涌入，双方在米乌斯河和顿涅斯河再次形成对峙。此次战役，曼施坦因以10万对阵苏联50万，大胜而归。 苏军伤亡14万人，损失坦克1345辆。而德军的伤亡在2.3到2.6万人之间。 苏军轻敌冒进，中了曼施坦因的拖刀计。此战德国大胜，胜归胜，然而福祸相依，此次的胜利，让希特勒的野心又开始膨胀，忘了自身的实力，终于在库尔斯克大败。 但这是后话。

《杨绛传》|至此再无生离杨绛先生的一生都跟“书”有着不可言说的感情，从小就是在书中长大的，而一见钟情的他，也是一个书虫--钱钟书先生。 他们的感情没有大起大浮，但是却有着“我遇见她之前，从未想到过结婚；我娶了她几十年，从未后悔娶她；也未想过想要去别的女人”的心心相惜。看着描写他们的相处，让人相信爱，相信世上有另一个他可以跟自己走完这一生。 不管未来的自己如何，至少让现在的自己不遗憾，努力奋进。看过《杨绛传》后，才知道要想生活精彩，自己就要做好自己，虽然做自己喜欢做的事情很难，但是坚持下去就会有收获。而自己要坚持的就是不断的磨砺自己，让自己可以在遇到事情的时候能够很好的处理。 很喜欢最后的这句话“他说，自此，我们再无生离只有死别。她说，你在哪儿，哪儿就是家。”所有的爱情都是包容和理解，让两个陌生的个体，在心里合二为一。

2022年南京工业大学研究生分数线见下表：这个分数线是考研的初试分数线要求，是由国家统一规定的，成绩要首先达到上面的标准才能进入南京工业大学的复试环节。复试的满分为三百分，每个人的复试时间不少于25分钟，主要内容包括英语水平测试、专业水平考核和综合面试三部分，不过不同的学院的考核内容都不一样，需要去参考各学院的复试方案。南工大的安全科学与工程是全国排名前十的专业，在省内仅次于矿大。和矿大侧重煤矿安全不同，南工大的是大安全，结合学校的特色，所以最终学的很杂，有材料学、机械、还有安全管理学等等很多方面。推免占比接近一半，统招仅8人，收分基本都在400分以上，只有一个360和379的。难度还是很大的。安全工程统招42人，分数密集区间在370左右，建议大家结合专业课难度评估考研难度。环境科学与工程专业全国排名40左右，去年招生人数个位数，考研难度也不小，平均收分370左右。倒是环境工程简单些，收分基本都在350以下，分数密集区间在320-330之间。材料科学与工程全国排名20多，国家一级重点培育学科，省一级重点学科，是个很好的专业。材料学和材料工程这两个专业招生人数挺多，都在50人以上，但是材料学的难度要远远大于材料工程，高分特别多，350以下的才几个人。材料工程大多在330-340分之间。其他两个专业都只招了3个人，材料物理与化学难度大于高分子化学与物理，收分很高。这些招生人数比较少的专业推荐大家多参考几年的数据，因为每年的情况不一样。

四年级上册语文复习资料一、四字词语和各种形式的词语。昂首东望 若隐若现 风平浪静 水天相接 横贯江面 齐头并进 漫天卷地 引人注意 毫不可惜 随遇而安 鲜花盛开 绿树成阴 鲜果飘香 狂风大作 雪花飞舞 草翠花开 局促不安 毫不相让 一日三餐 从容不迫 扬长而去 空空如也 供养不周 不胜其烦 架子十足 屏息凝视 变化多端 枝折花落 气魄雄伟 神清气爽 金碧辉煌 隐隐约约 姿态不一 山洪暴发 清波漾漾 理所当然 谈何容易 平安无事 突如其来 骨肉同胞 血脉亲情 帝国主义 灯红酒绿 热闹非凡 风和日丽 耀武扬威 得意扬扬 振兴中华 呼风唤雨 出乎意料 农耕社会 腾云驾雾 程控电话 归根到底 欣喜若狂 形态各异 人声鼎沸 山崩地裂 不容置疑 神秘莫测 神来之笔 千姿百态 人迹罕至 应接不暇 坐卧不安 消磨时光 不可思议 精神大振 枉费心机 引吭大叫 慢条斯理 趁其不备 神态自若 电话号码 浩如烟海 枯枝败叶 久经沙场 南征北战 所向披靡 若有所思 殊死拼搏 号啕大哭 恍然大悟 协调有序 形单影只 和睦相处 患难与共 收益匪浅 年少气盛 年逾古稀 筋疲力尽 铿锵有力 远洋船舶 用武之地 美味佳肴 尺有所短 寸有所长ABB： 兴冲冲 毛茸茸 笑嘻嘻 火辣辣 金灿灿 笑盈盈AABB： 恍恍惚惚 郁郁苍苍 蹦蹦跳跳 勤勤恳恳 隐隐约约 原原本本　形形色色 口口声声ABCC： 可怜巴巴 生气勃勃 得意扬扬 空空如也 人影绰绰 清波漾漾 千里迢迢ABAC： 自由自在 如怨如诉 无忧无虑 无边无际 无影无踪 不闻不问AABC： 涓涓细流 帘帘飞瀑 跃跃欲试 滔滔江水 空空如也 二、多音字组词乘shènɡ（千乘）chénɡ（乘法） 降jiànɡ（下降）xiánɡ（投降） 卷juàn（卷子）juǎn（卷发） 间jiān（时间）jiàn（间隔）涨zhǎnɡ（涨潮）zhànɡ（涨大） 恶 ě（恶心） è（凶恶）wù（可恶）屏pínɡ（屏幕）bǐnɡ（屏息） 的de（我的）dí（的确）dì（目的）调tiáo（调整）diào（调动） 供 ɡōnɡ（供养）ɡònɡ（供品）缝fènɡ（缝隙）fénɡ（裁缝） 给jǐ（给予）ɡěi（送给）冠ɡuàn（冠军）ɡuān（鸡冠花） 禁jīn（情不自禁）jìn（禁止）似shì（似的）sì（似乎） 兴xìnɡ（高兴）xīnɡ（兴奋）蒙měnɡ（蒙古）mēnɡ（蒙人） 闷mēn（闷热） mèn（闷雷滚动）铺pū（铺路 ）pù（店铺） 应 （yīnɡ）应该（yìnɡ）答应难nán（困难） nàn（灾难） 转zhuàn（转圈）zhuǎn（转弯）号hào（号子）háo（风号浪吼） 薄bó（单薄）báo（薄雾）称chēnɡ（号称）chèn（匀称） 数shǔ（不可计数）shù（数学）模mú（模样）mó（模型） 空kònɡ（空隙）kōnɡ（空间）重chónɡ（重叠）zhònɡ（重要） 喝hē（喝水）hè（喝彩） 折 shé（枝折花落） zhē（折腾） zhé（打折）差 chā（差别） chà（差不多） chāi（出差） cī（参差不齐）强 qiánɡ（强大） jiànɡ（倔强） qiǎnɡ（勉强）三、小常识：1、《爬山虎的脚》作者是叶圣陶；《蟋蟀的住宅》作者是法国的著名的昆虫家法布尔，创作了著名的《昆虫记》；《白鹅》的作者是丰子恺；《猫》和《母鸡》的作者是老舍；《那片绿绿的爬山虎》的作者是肖复兴。2、《格林童话》是在人民群众中口头流传，后经德国的格林兄弟搜集整理的，共有210篇，其中有《灰姑娘》、《小红帽》、《白雪公主》等。3、截止2003年7月，我国已有29处景观被列入《世界遗产名录》，其中长城、颐和园以及兵马俑都属于文化遗产。4、《爱的教育》是一部日记体儿童小说，原名《心》。书中以小学生的口吻，记述了发生在四年级学生中的一百个动人的故事。故事的主人公主要是学生，还有老师以及学生的父母亲等平凡的人。四、积累u2022运用（一） 对联（有关自然景观的对联） 雾锁山头山锁雾 天连水尾水连天 绿水本无忧 因风皱面 青山原不老 为雪白头 山山水水处处明明秀秀 晴晴雨雨时时好好奇奇 重重叠叠山 曲曲环环路 丁丁冬冬泉 高高下下树（二） 花名歌谣正月梅花香又香，二月兰花盆里装，三月桃花连十里，四月蔷薇靠短墙，五月石榴红似火，六月荷花满池塘，七月栀子头上戴，八月丹桂满枝黄，九月菊花初开放，十月芙蓉正上妆，十一月水仙供上案，十二月腊梅雪里藏。（三） 成语故事1、胸有成竹——也说“成竹在胸”，画竹子时心里已经有竹子的形象，比喻做事之前已经有通盘的考虑。（该成语讲的是北宋画家文于可的故事） 2、杏林春满——也说“誉满杏林”，来赞扬医生的高明医术和高尚医德。其中“杏林”称颂医生。（该成语讲的是三国时期，吴国医生董奉的故事）（四）诗《雨中的树林》 雨中的树林 雨中的树林是个童话世界，走进去你就会变成一个小精灵。 每棵树都会送给你很多喜悦，你还会发现很多新奇的事情。 晶莹的雨珠滚动在叶面上，蜘蛛吐丝给你串一串项链。 落花铺成的地毯又软又香，还有青蛙击鼓跳舞为你表演。 鸟儿在雨中也愿一展歌喉，听歌的松鼠摇着毛茸茸的尾巴。 细雨淋过的浆果酸甜可口，刺猬扎满一身运回了家。 连那些小雨点儿都会变魔术，落在地上立刻就变成了蘑菇。（五）关于动物的成语望子成龙 来龙去脉 群龙无首 龙飞凤舞 如虎添翼 调虎离山 骑虎难下 照猫画虎 天马行空 汗马功劳 马到成功 老马识途 牛刀小试 笨鸟先飞 呆若木鸡 胆小如鼠（六）风景名胜区对联 一径竹阴云满地 半帘花影月笼纱 （北京颐和园月波楼） 树红树碧高低影 烟淡烟浓远近秋 （四川青城山真武殿） 四面荷花三面柳 一城山色半城湖 （山东济南大明湖） 清风明月本无价 近水遥山皆有情 （江苏苏州沧浪亭）（七）古诗过故人庄 孟浩然（唐） 古人具鸡黍，邀我至田家。绿树村边合，青山郭外斜。 开轩面场圃，把酒话桑麻。待到重阳日，还来就菊花。 （该诗描写了山村风光，以及朋友的欢聚场面，表现了诗人恬淡闲适的心境和在农村生活的情趣。）题西林壁 苏轼（宋） 横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 （该诗不仅赞美了庐山雄奇壮观、千姿百态的景象，而且还蕴含着人生的哲理，即要想对某个事物有全面的、符合实际的认识，就必须站在客观的立场上，正如俗语所说：当局者迷，旁观者清。）游山西村 陆游（宋） 莫笑农家腊酒浑，丰年留客足鸡豚。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。 （该诗生动地描绘了丰收之年农村欢悦一片的气象和乡间的风光习俗，刻画了农民淳朴、好客的品性，表现了诗人对农村生活的真挚感情。）黄鹤楼送孟浩然之广陵 李白（唐） 故人西辞黄鹤楼，烟花三月下扬州。孤帆远影碧空尽，唯见长江天际流。 （该诗表达了诗人送别友人时无限依恋的感情，也写出了祖国河山的壮丽美好。）送元二使安西 王维（唐） 渭城朝雨浥轻尘，客舍青青柳色新。劝君更尽一杯酒，西出阳关无故人。　　（该诗借分手在即时的劝酒，表达出对友人的留恋、关切与祝福，使人不难想到这对好友频频祝酒、殷殷话别的情景。） 大江歌罢掉头东，邃密群科济世穷。面壁十年图破壁，难酬蹈海亦英雄。 （周恩来 19岁作）（八）古代名句 1、有志者事竟成。《后汉书》（意思是有志气的人只要坚持不懈，事情终究会取得成功。） 2、 莫以善小而不为，莫以恶小而为之。（刘备）（意思是说好事再小也要去做，但坏事再小也不能去做。） 3、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。（韩愈）（意思是说学业的精深，在于勤奋刻苦，学业的荒废，在于嬉戏游乐；道德行为的成功在于深思熟虑，败毁在因循苟且。） 4、盛年不重来，一日难再晨。及时当勉励，岁月不待人。（陶渊明）（感叹时间一去不复返，勉励人们应抓紧时间做有意义的事情。）（九）探索科学的名人名言1、没有大胆的猜测就做不出伟大的发现。（牛顿）2、在新的科学宫里，胜利属于新型的勇敢的人，他们有大胆的科学幻想，心里燃烧着探求新事物的热情。（阿u2022费尔斯曼）3、既异想天开，又实事求是，这是科学工作者特有的风格，让我们在无穷的宇宙长河中去探索无穷的真理吧。（郭沫若）这是我自己打的希望能参考

战役序幕 1943年2月1日，被苏军包围在斯大林格勒的第六集团军主力，在其司令保卢斯陆军元帅率领下向苏军投降;而前一天保卢斯刚被希特勒晋升为元帅。二月二日，在斯大林格勒地区轰鸣了200多天的炮声终于停止了。 取得了斯大林格勒胜利的苏联军队并没有停止进攻，从高加索到顿河上游，从俄罗斯南部到乌克兰，苏军都进行了激烈的反攻。 此时，在苏德战场南翼作战的苏军，分别以瓦杜丁将军指挥的西南方面军和戈利科夫将军的沃罗涅日方面军，作为主要的突击部队。西南方面军从顿涅茨河下游发动进攻，一路扑向第聂伯河，力图夺回顿巴斯工业区，并且切断德军在高加索和乌克兰军队的联系。而沃罗涅日方面军，则按照朱可夫元帅制定的“星”计划，朝正西方向进攻。 二月八日，该方面军所属第六十集团军攻占了库尔斯克，二月九日，又攻占了别尔戈罗德。二月十六日，沃罗涅日方面军以三个集团军的兵力，击败了由德军原山地步兵第一师师长兰茨将军指挥的　“兰茨”　战役集群(包括党卫队装甲军相　“劳斯”　步兵军)，攻占乌克兰工业重镇哈尔科夫。由于哈尔科夫的失守，希特勒撤了兰茨将军的职，取而代之的是肯普夫将军。对苏军来说，哈尔科夫不仅是苏联第六大城市和诞生过T—34坦克的重要工业基地，而且还是一个曾令他们蒙羞的伤心之地。就在九个月前的一九四二年五月，苏军西南方面军向在哈尔科夫的德军发动攻击，结果却撞上了实力强大的德军“克莱斯特”集团军集群。苏军损失惨重，被寄予极大希望的苏军哈尔科夫进攻战役却变成了德意志军队的进攻战役序曲。 对于在苏德战场作战两年，从摩托化军军长升到陆军元帅的曼施坦因来说，所面临的情况是从来没有过的艰难：他指挥的南方集团军群的防线(由顿河集团军群组建)，在上面提到的两个苏军方面军的猛攻下支离破碎，整个战区摇摇欲坠。就在苏军占领哈尔科夫的同时，苏军已经逼近了曼施坦因的司令部——位于第聂伯河大河弯处的重镇扎波罗热。 希特勒为哈尔科夫的失守向曼施坦因大发雷霆，他命令曼施坦因立刻收复哈尔科夫。可是曼施坦因拒绝了希特勒的计划，提出了更为大胆的方案;暂时不去理会哈尔科夫的沃罗涅日方面军，而集中兵力吃掉冒迸的苏军西南方面军(即城外正在逼近的苏军)。然后回过头去，击溃哈尔科夫方向自的苏军，并重新夺占该域。 这个大胆的作战方安，不管对希特勒还是苏军来说，都来得有些突然，最终希特勒同意了曼施坦因的计划。二月十九日，希特勒向南方集团军群的部队宣布了反攻决定，并且宣称，在这个离德军边界一千多公里的地方，将决定德军现在和未来的命运(事实证明，希特勒的确很有战略眼光)。因此，希特勒要求部下，在反攻战斗中要“勇敢、沉着、忠于取守”。 作战计划 二月二十一日，苏军西南方面军占领了曼施坦因的司令部扎波罗热。虽然该地的失守，有使德意志军队整个战线被割裂的危险。但曼施坦因成竹在胸;他的反击作战行动已经开始，而这支苏军苏军正好落入了他的圈套中。 作战计划：首先，德意志第4装甲集团军将以党卫装甲军的兵力从克拉斯诺格勒进攻西南方面军苏军第六集团军右翼，然后以第四十八、五十七装甲军攻打巴浦诺格勒，切断红军退路。同时，德意志第一集团军以装甲第四十集团军和党卫队“维京师”、步兵第333师共四个师的兵力，袭击西南方面军快速兵团的波波夫集群。进攻成功后，德军第四装甲集团军将掉头北上，和“肯普夫”战役集群一道重兵吃掉恰尔科夫西南地域的沃罗涅日面军左翼集团，重新夺回哈尔科夫。 兵力分配 为了增强兵力，德意志人不仅竭力的补充弹药、物资，还从西线调来72个师作为预备队。其申第一六七师部属在波尔塔瓦，第十五师部属在第聂伯罗彼得罗夫斯克。按照命令，这两个师必须在二月二十日至二十二日到达指定地点。 在哈尔科夫战役中，作为突击团的德军第四装甲集团军当时一共拥有3个军：即国防军第五十七、四十八装甲军和原属“兰茨”战役集群的党卫军装甲军。其中拥有党卫队“希特勒”师、“德军”师、“骷髅”师的党卫队装甲军实力最为强大。 尽管这三个师名义上是装甲掷弹兵师，却和装甲师一样编有坦克团，而且还拥有普通装甲师所不敢奢望的“虎”式重型坦克连。在哈尔科夫反击中，另一个拥有“虎”式重型坦克连的部队是德意志国防军“大日耳曼师”摩托化步兵师。 战役发动 四三年二月十九日，德国的“虎”式重型坦克开始转动沉重的装甲炮塔，快速运转的履带，在冰雪覆盖的大地上留下一道道深深的痕迹，在威力巨大的八十八毫米坦克炮指向的地方，将是一场恶战。这天，德军党卫队装甲军的“德军”装甲步兵师和“骷髅”装甲步兵师，对苏军西南方面军第六集团军薄弱的侧翼发动了出其不意的猛烈打击。德国空军第四航空队的俯冲轰炸机，对缺乏空中支援的苏军阵地狂轰滥炸，而德军的装甲集群则在“虎”式坦克的引导下发动凶猛地冲击。 在双方的坦克战中，曾经在苏德战场上称雄一时的T-34坦克遭到了惨重的损失。苏军的这种坦克所装备的76毫米坦克炮根本无法打穿“虎”式坦克102毫米厚的正面装甲，甚至对德军用于增强防护的IV号坦克的正面装甲，在四百米外也几乎无可奈何。而德国的“虎”式坦克的88毫米坦克炮、IV号坦克的长身75毫米火炮却可以在一千和五百米的距离上，轻易击毁T-34。至于苏军标准的45毫米反坦克炮更是拿德军的坦克毫无办法。 坦克质量上的绝对优势加上战术上的出色运用，德军取得了一边倒的胜利，他们强大的装甲部队很快就在苏军第六集团军的阵地上打开了一个三十多公里的缺口，顺着这个缺口，德国党卫队“德军”师击溃了苏军近卫军第四军，且高速向南推进了100多公里。二月二十二日，德国第四装甲集团军所属的另外两个军——第48、57装甲军，也发动了进攻。很快他们就和党卫队装甲军回合于巴浦洛格勒，并切断了苏军第六集团军的交通线。紧接着，德军第40装甲军又向已经没有了油料的红军波波夫集群发出了致命的一击。 经过一番激战，德军对苏军西南方面军的反击战中，击溃了其第六集团军、第一近卫团军和波波夫集团编成内的八个军、十个步兵师和五个特种旅。但在另一方面，由于兵力不足和严寒的天气，德军并没有对苏军构成绝对的优势，未能形成一个很严密的包围圈，行动大都被限制在各个村庄之间。 苏军撤退 遭到如此重创后，苏军西南方面军在德军钢铁洪流面前，只能选择于二月二十七日起快速向后撤退。到了三月三日，他们己经退过了北顿涅茨河，河上结的薄冰方便了红军的通行。但是如此一来，在哈尔科夫地域作战的红军沃罗涅日方面军却处在德军装甲部队的侧翼威胁之下了。 对于德军突然进攻西南方面军的行动，最初不管是苏军的最高统帅部，还是在西南方面军侧翼的沃罗涅日方面军，都没有作出充分的重视。他们仍然顽固的相信，德军的反击，不过是为了给从地聂伯河撤退做掩护。直到西南方面军被德军赶到北顿涅茨河后，沃罗涅日方面军才发现自己的处境十分的危险：此时刚刚打垮了西南方面军的德军第四装甲集团军正在北上，准备和“肯普夫”战役集群一同夹击自己。沃罗涅日方面军左翼的三个集团军(第三坦克集团军，第四十、六十九集团军)，将受到德军十四个师的进攻(包括四个装甲师、三个党卫队装甲步兵师、一个摩托化步兵师、三个步兵师)。而沃罗涅日方面军此时这个方向能使用的坦克大约只有七十辆，德军的坦克不少于三百五十辆，且此时里沃罗涅日方面军最近的供应基地也远在二百公里之外。面对这样的情况，戈利科夫将军在三月三日急忙下令，全线将进攻转为全线防守。 德军猛攻 三月四日，德军第四装甲集团军向沃罗涅日方面军坦克第三集团军发起了猛攻，但这次进攻并不顺利。虽然在强大的德军面前，苏军付出巨大的损失(各坦克旅仅剩六辆坦克、各摩托化步兵营仅剩十六至二十人)，但是苏军拼死的抵抗，使得德军在两天内只推进了六至八公里。三月六日，曼施坦因下令：将突破口改到苏军第六十九集团军和坦克第三集团军的结合部;同时将隶属“肯普茨”战役集结群的“劳斯”军投入战斗。在后面的战斗中隶属“劳斯”军的“大日耳曼”师，凭借“虎”式坦克发挥了很大作用。该师在三月七日到二十日的战斗中，摧毁了苏军二百六十九辆坦克，自身只损失了“虎”式坦克一辆，Ⅳ号坦克十二辆，Ⅲ号坦克一辆。 在投了如此强大的兵力之后，三月十日，德军终于在苏军的防线上打开了60多公里宽的大口子。兵力匮乏，没有战略预备队的沃罗涅日方面军，这时已经拿不出部队来堵住这个缺口了。为了援救沃罗涅日方面军，斯大林下令抽调近卫军第二军、坦克第十八和最高统帅部坦克第三军前往增援。但是远水救不了近火，三月十一日，德国第四装甲集团军的部队己经逼近了哈尔科夫。此时，希特勒本人也再次来到南方集团军群司令部给前线部队打气。当天，第四装甲集团军所属的党卫队装甲军为了拿下哈尔科夫，作为献给希特勒的礼物，在步兵第三二零师的配合下，不顾重大伤亡从哈尔科夫北面进行迂回，切断了苏军的退路;装甲第四十八军则从东面对哈尔科夫进行攻击。在别尔戈罗德方向，己经没有了炮弹的苏军第四十集团军此时正在承受着德国“劳斯”军的猛攻。 夺回阵地 三月十二日，党卫队部队攻入哈尔科夫，并与苏军发生了激烈的巷战。两天后，包围了苏军坦克第三集团军，苏军统帅部只能命令第二航空集团军利用夜航飞机对该集团军进行补给。 仗打到这个份上，德国拿下哈尔科夫已成定局。三月十五日，守卫该城的苏军第十七、十九步兵旅和第一七九坦克旅放弃了无谓的抵抗，向东突围。三月十六日，党卫队装甲军重新进驻哈尔科夫。 战役尾声 在哈尔科夫失守之后，红军第三集团军于三月十七日凌晨突围。在损失了大量兵员，丢弃了众多装备后，这支疲惫不堪的苏军部队终于撒到北顿涅茨河左岸，并被就地编入了西南方面军。第二天，德国“大日尔曼”摩托化步兵师攻占别尔戈罗德。对曼施坦因来说，目前最大的目标就是趁着苏军的溃退，而解冻、季节还没有开始之际，尽可能多的从苏军手里多抢占一些地盘。此后一直到三月二十二日，苏军沃罗涅日方面军一直都在德国的追击下向后溃退。 但到了三月二十三日，由于德国兵力的不足，加上冰雪开始融化，道路泥泞不堪，且苏军新增援上来的3个集团军(第一坦克集团军、第二十一、六十四集团军)己经开到。德国不得不停止追击。而退过了北顿涅茨河的苏军沃罗涅日方面军则沿着河岸，在库尔斯克南部的奥博扬地区建立了阵地(这里就是后来的库尔斯克突出部的正南面)。 此时，在经历了几个月的厮杀后，互有胜负的苏德两军终于在哈尔科夫之战中消耗完了体力，彼此都己经无法再组织起大规模进攻。于是沿着整个东部战线，精疲力竭的苏德两军都转入了防御。在双方完成休整和补充之前，苏德战场将进入一个短暂的“休战期”。夺回了哈尔科夫的德国，在忙着论功行赏：曼施坦因得到了橡树叶骑士十字勋章，“希侍勒”师师长迪特里希的骑士十字勋章上加上了双剑饰。希特勒，还打算从表现出色的“希特勒”师中抽调一些团、连级军官，去组成新的党卫队第一装甲军和党卫队第十二“希特勒青年团”装甲师，而“德军”师也受命抽调部分军官去组建党卫队第三装甲军。 与此相反的是，在苏军方面，斯大林正忙着进行人事调整：打了败仗的戈利科夫上将被解除了沃罗涅日方面军司令员的职务，取而代之的是同样打了败仗的苏军西南方面军司令员瓦杜丁将军。 战争结果 根据德国公布的数据，从四三年二月底到三月，他们一共打死了四万零一百三十名苏军，俘虏了一万二千四百三十人。击毁的红军技术兵器，包括567辆坦克，1072门火炮。 根据俄罗斯于1993年发表的资料，苏军到三月二十五日哈尔科夫战役最终结束，苏军各参战部队一共死亡、失踪和被俘了十万零六百九十四人，受伤和患病139366人，损失坦克和自行火炮1345辆，各种口径的火炮、迫击炮5291门，飞机417架。其中在和德国第四装甲集团军的交战中损失的兵力大约为：死亡、失踪、被俘约三万人，损失坦克和自行火炮约二百辆。 但从一些零星的资料上来看，德国的损失也很严重。在技术兵器方面，党卫队装甲军在战斗结束时，该军可以使的坦克不到总数的百分之四十，其中仅仅“德军”师就损失了七十七辆坦克和强击火炮。“大日耳曼”摩托化步兵师在四三年二月底，有坦克九十五辆，到了三月二十三，该师只剩下Ⅲ号坦克七辆，Ⅳ号坦克三十九辆，喷火坦克九辆另外损失了全部(九辆)“虎”式坦克，坦克总数下降为22辆。

“善良中带点锋芒”出自《杨绛传》。杨绛说：“你有不伤别人的教养，却缺少一种不被别人伤害的气场，若没有人护你周全，就请你以后善良中带点锋芒，为自己保驾护航。”其实杨绛先生就是这样一个温柔有边界，活得朴素却灵魂高贵的女人，每次读她的自传，都能感受到她在为人处世过程中的温婉知性，又不失尊严，在别人刁难她时，她总能用自己盔甲让别人知难而退。关于成长，感情婚姻，人际关系，孤独，处世，在杨绛传里通过她的百岁人生被刻画得淋漓尽致又发人深省。《杨绛传》摘抄1、如果用色彩来形容杨绛的一生，应该是最温暖的橙色，既有黄色的温馨，又有红色的蓬勃。2、时间没有拿走一切，至少回忆还在。3、当初就是那么一刹那，回忆起来却要用一辈子。4、大概所有的回忆都取决于回忆时的心境，清风明月、宋明山水的心，回忆起来往事也就如拂沙一般。5、吃什么或者玩什么都已不重要，重要的是人还在一起，心也在一起。6、快乐与痛苦一定是要以苦难与悲伤来描边的，唯有经历难以攀爬的险峻高山才能看见最美的天空。我们在人生这条道路上，总要忍受着刺痛来握紧玫瑰，要痛过方知玫瑰艳丽的珍贵。

1、第三次哈尔科夫战役是德国南方集团军群在1943年2月19日至3月15日间在围绕哈尔科夫对苏联红军的一系列攻势行动。 2、德军的行动代号为顿涅茨克行动，而苏军则称为顿涅茨克及哈尔科夫行动，德军的反攻消灭了大约52个红军师及重新占领哈尔科夫和别尔哥罗德。 3、1942年11月，在苏德战场的南翼，上百万的苏军向被已拖在斯大林格勒达四个月之久的德国陆军第六集团军，及其侧翼掩护部队发动了钳形攻势。 4、随着苏军钳形攻势在三十万德军后方的合拢，苏德战场的战略转折开始了。

8月9日，由舒淇、鹿晗主演的电影《上海堡垒》上映首日，豆瓣评分就很低，低至3.6分。你觉得《上海堡垒》真的烂吗？有接近60%的网友都给这部电影打了一星评价，尽管鹿晗的粉丝在努力刷5星影评控评，但《上海堡垒》从平分角度来看，无疑已经成为了一部烂片。有的人呢直接在评论里说不要在评论里说鹿晗，直接说电影和特效还有剧情就好，要不然，就是一部粉丝电影了。想想也对，要是都说鹿晗的话，那就是鹿晗给粉丝们的一个福利了，粉丝们看吧！我们绕行！《上海堡垒》就是一部爱情片而已，打着灾难片的旗号而已。网友评论是披着科幻灾难片外皮的纯爱片，还是那种完全没有cp感的纯爱片，科幻片都不答应，请不要装熟谢谢，披着科幻片的皮拍爱情纯属蹭热度。这个电影与《流浪地球》的关系就如同战狼2与空天猎一样，看到人家热就想蹭热度，结果呢？口碑都炸裂了，就是字面意思，一个5.0，一个3.6.在里面的特技就跟五毛钱的一样，能不能给个一块钱的？由此可见，这部电影纯粹是为了刷ip和赶热度而忽略的。还有一个就是剧情，跟一个小屁孩跟舒淇谈恋爱，这个事情导演你想过没有，这有点cp的感觉没有，要是你，你有这样的感觉吗？真不知道导演是怎么想的？难道真的以为就有流量一切就完事了？有的人呢评价说：中国的科幻片始于《流浪地球》终于《上海堡垒》，我觉得言过其实了，谁知道还有什么幺蛾子导演呢？你说是不是？

　　杨绛的著名传记为《我们仨》。 　　《我们仨》这本书是2003年出版书籍，作者是杨绛，本名杨季康。这本书以简洁而沉重的语言，回忆了先后离她而去的女儿钱瑗、丈夫钱钟书，回忆一家三口那些快乐而艰难、爱与痛的日子。这个三口之家的动人故事证明：家庭是人生最好的庇护所。 　　1998年，钱钟书逝世。但罕为人知的是他和杨绛唯一的女儿钱瑗已于此前先他们而去。一生的伴侣、唯一的女儿相继离去，杨绛晚年之情景非常人所能体味。在人生的伴侣离去四年后，92岁高龄的杨绛用心记述了他们这个特殊家庭63年的风风雨雨、点点滴滴，结成回忆录《我们仨》。 　　经典语录： 　　1、从今以后，咱们只有死别，不再生离。 　　2、人间不会有单纯的快乐，快乐总夹杂着烦恼和忧虑，人间也没有永远。