课程背景:
在日常工作中,您是否感觉到:
如何可以既能达到解放自己锻炼下属又还让结果可控,如何可以在不增加更多显性成本的前提下更好地激励下属,激发员工的工作热情,调动团队士气,维持团队积极情绪?本课程针对管理者在员工授权和激励方面的问题与困惑而设计,通过互动体验和情景演练,探究员工授权与激励的解决之道,从而提升团队凝聚力和企业运作效率,提升团队乃至企业的绩效。
课程收益:
1. 了解授权六大步骤。
2. 掌握授权三阶段实操性的方法和技巧。
3. 了解激励下属常见的三种误区,引以为戒。
4. 了解非物质激励下属的三大原则。(自学)
5. 掌握三大类六条非物质激励下属的实操方法。
6. 掌握让激励下属效果最大化的四种技巧。(略讲)
课程时间:1天,6h/天
课程对象:中层管理者
课程方式:讲授,游戏互动,案例分析,情景演练,小组讨论
课程大纲:
第一讲:员工施用概述
一、员工类型:人皆可用
1.有能力,有意愿并自信
2.有能力,没意愿
3.没能力,有意愿或自信
4.没能力,没意愿并不安
二、保罗·赫塞情景领导模型:人皆可用
1.低指导低支持(授权)
2.低指导高支持(激励)
3.高指导高支持(督导)
4.高指导低支持(辅导)
第二讲、员工授权
一、员工授权概述
故事:司马懿如何料定诸葛亮的死亡
案例研讨:新挑战授权下属去完成
1. 授权六步骤
1)表达信任
2)说明目标
3)给予权限
4)征询构想
5)提供协助
6)监督查核
2. 授权三阶段
1)事前:征询意见,准予尝试
2)事中:过程监控,及时纠偏
3)事后:复盘总结,承担责任
二、授权一阶段:事前
1. 激发意愿
1)以对方为中心
视频案例:帕尔哈提选导师
2)目标营销方针:情、理、害、利
视频案例:集结号团长布置生死任务
2. 目标设定定性:锚定效应
1)取法乎上
2)慈不掌兵
3)定目标狠一点
互动游戏:猜猜面积有多大?
案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利 利兰;乔布斯;马云;刘强东
案例:纺织女工的定额
3. 目标设定清晰化:
1)Smart原则
五个维度案例逐一解读
2)改造后更符合中国人习惯的套路
课堂练习:笼统的目标改造
工具:黄金七问
1)元芳,你怎么看?
2)你希望达成的目标(结果)是什么?
3)为什么要实现这个目标?
4)如何实现这个目标?
5)还有哪些方法?(还有呢?)
6)其中最好的/最重要的是什么?
7)何时(何地何人)开展何种具体行动?
二、授权二阶段:事中
1. 节点设置
游戏:抓“三儿”
1)以终为始,设置阶段性目标
2)及时纠偏
2. 及时反馈
1)“嗑瓜子”效应
案例:儿玉泰介的秘诀
2)结果导向:抓大放小
案例场景研讨:授权管理之一些瑕疵
3)原则性问题:火炉原则
案例场景:纪纲废弛
三、授权三阶段:事后
1.面对上级/客户,责任一肩挑起
2. 沉淀经验/教训
3. 激励
1)以事实为依据
2)以目标为准绳
. 及时纠偏
第三讲:员工激励
一、员工激励中的常见误区
1. 加薪提劲的误区
1) 激励的是实现预期目标的可能性
2) 激励是实际结果与主观期望的比值
2. 形成规律的误区
1)激励需要喜出望外的感觉
2) 激励需要不确定性
3. 总是需要的误区
1)分析激励时机,发挥员工超乎寻常的心理动力
2)意愿和能力两个坐标轴构成的四种激励
二、低成本的激励原则(自学)
1. 奖胜于罚
1)奖罚需要平衡,既要给予快乐,又要给予痛苦
2)奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围
3)奖罚3多3少原则
2. 复胜于单
1)人不同,需要不同-差异化激励
2)人同,情境不同,需要不同-动态化激励
3)人同,时间不同,需要不同-多元化激励
3. 心胜于物
1)外部激励:自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇
2)内部激励:必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力
3)心理激励:心理因素、内心动力、工作目标
三、非物质激励的方法
1. 目标聚焦法
1)参与激励:民主让人升华
案例:部门目标分解到人(共同参与制定)
2)愿景激励:帮助员工圆梦
2. 言行引导法
1) 赞美激励:用优点解决问题
案例研讨:效果最大化地赞美下属
工具:赞美话术
2) 榜样激励:以身作则、行胜于言
互动游戏:请按我说的做操
3. 心灵贴近法
1) 共情共鸣:让对方感觉到自己在认真听
工具:3R/回应三招
2) 体恤回应:先解决心情,再解决事情
体恤、探索、建议、批判
四、激励效果最大化的技巧(略讲)
1. 适应需要
1)追求舒适者给予安全、成就感和自由
2)追求机会者给予适当的收入,工作的认可
3)追求发展者给予良好的培训及事业发展
工具:BAF;那又怎样?
2. 延长时效
1)激励的力量除了效价和期望,还取决于时限
2)用合适的载体延长激励效果
3. 相对公平-降可比性调参照系
1)降低可比性,用差异化的激励方法
2)要不断引导员工,调整参照系,达到相对公平
示例:降低可比性:学习机会、个人特殊体验;调整参照系:和自己过去比、和背后的风险比
结束寄语