刘志翔：中高层干部管理水平提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 37442

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适用对象

中高层干部

课程介绍

课程背景：

2020年初，一场疫情突袭神州大地乃至全球，给各行各业带来挑战。沧海横流方显英雄本色，这种情况下，组织更需要中高层干部能够提升管理水平，激发下属意愿、提升下属胜任力，带领团队提升执行力，把组织目标变成结果。

本课程从意愿、能力两个层面帮助中高层干部提升管理水平，从而为组织创造更高绩效。

课程收益：

清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，做一个勇担责任、创造绩效的管理者。
学会应用目标激励、言行激励、情感激励等方法激发下属的意愿，让下属愿意去实现组织目标。

掌握通过辅导技能赋能下属的技能，有效提升下属胜任力。面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧。

课程时间：3h

课程对象：中高层干部

授课方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、游戏体验等

课程大纲

导入

现场互动：吕布是好的管理者吗？

一、忙、盲、芒的管理者普遍现状

1. 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

2. 虽有工作目标，但缺乏目标控制

3. 未经过系统的管理技能培训

4. 不善于建立有效的工作网络、工作团队

二、管理者角色的心态与行动

1. 冲锋陷阵——>理人管事

2. 以事为先——>以人为本

3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效

第一讲：中层管理者的角色认知

管理者最重要的使命：把组织、上司的目标变成结果。

一、绩效创造者

1）任务成果

2）无形绩效

二、激励教导者

1）激发工作态度

2）扮演卓越教练

三、文化塑造者

1）倡导组织文化

2）凝聚共同价值

第二讲：团队执行力提升之意愿激发

一、目标激励法

1. 引导式发布

游戏：猜扑克——>上下同欲者胜

2. FAB——>BAF：帮助对方得利

案例：帕尔哈提选导师——>抓住对方核心需求

二、言行激励法

1．有效批评

工具：三明治法：润切塑。

注意：变但是为并且

2．榜样激励：以身作则、行胜于言

互动游戏：请按我说的做操

三、情感激励法

1．共情共鸣：让对方感觉到自己在认真听

工具：回应三招（重复、方式、还有呢）

2．体恤回应：先解决心情，再解决事情

体恤、探索、建议、批判

第二讲：团队执行力提升之能力提升

一、辅导下属的相关事项

看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？

二、复杂技能辅导技巧

1．准备（Tea）

a创造轻松气氛

b说明辅导的目的

c确认下属现状

2．传授（Teach）

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3．练习（Try）

a下属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯练习

4．验证（Test）

a指定答疑师傅

b一周递减反馈（趁热打铁）

c21天期末确认

三、简单技能辅导技巧

1．说给他听（讲解陈诉）

2．做给他看（展示示范）

3．让他做做看（练习演练）

4．点评反馈

演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）

四、其他员工辅导相关内容（自学材料，课堂上不讲）

1. 培育下属三途径及721比例（略讲）

1）OFF-JT（工作外集中训练）

2）SDP（自我启发）

3）OJT（工作现场之训练）

2. OJT常用方法

3. 指导六阶段（自学）

4. 四种以用代教手段

1）经验萃取

2）职务代理

3）扩大工作内容

4）梯队建设

结束寄语：德者本也。

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• 刘志翔：有效授权与激励: 课程背景：在日常工作中，您是否感觉到：自己事务缠身，以至于没有足够时间和精力投放在更重要的工作上；不授权下属自己管理绩效地下，授权给下属自己又有所担心；有时候，员工因为意愿不够，工作绩效会受到很大影响；下属总是希望工资高一点，奖金多一点，福利好一点，而自己作为他的上司，又没有多少权力可以给他们加工资、发奖金，更何况工资、奖金并非越高越好。如何可以既能达到解放自己锻炼下属又还让结果可控，如何可以在不增加更多显性成本的前提下更好地激励下属，激发员工的工作热情，调动团队士气，维持团队积极情绪？本课程针对管理者在员工授权和激励方面的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究员工授权与激励的解决之道，从而提升团队凝聚力和企业运作效率，提升团队乃至企业的绩效。课程收益： 1. 了解授权六大步骤。 2. 掌握授权三阶段实操性的方法和技巧。 3. 了解激励下属常见的三种误区，引以为戒。 4. 了解非物质激励下属的三大原则。（自学） 5. 掌握三大类六条非物质激励下属的实操方法。 6. 掌握让激励下属效果最大化的四种技巧。（略讲）课程时间：1天，6h/天课程对象：中层管理者课程方式：讲授，游戏互动，案例分析，情景演练，小组讨论课程大纲：第一讲：员工施用概述一、员工类型：人皆可用 1．有能力，有意愿并自信 2．有能力，没意愿 3．没能力，有意愿或自信 4．没能力，没意愿并不安二、保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用 1．低指导低支持（授权） 2．低指导高支持（激励） 3．高指导高支持（督导） 4．高指导低支持（辅导）第二讲、员工授权一、员工授权概述故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成 1. 授权六步骤 1）表达信任 2）说明目标 3）给予权限 4）征询构想 5）提供协助 6）监督查核 2. 授权三阶段 1）事前：征询意见，准予尝试 2）事中：过程监控，及时纠偏 3）事后：复盘总结，承担责任二、授权一阶段：事前 1. 激发意愿 1）以对方为中心视频案例：帕尔哈提选导师 2）目标营销方针：情、理、害、利视频案例：集结号团长布置生死任务 2. 目标设定定性：锚定效应 1）取法乎上 2）慈不掌兵 3）定目标狠一点互动游戏：猜猜面积有多大？案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 3. 目标设定清晰化： 1）Smart原则五个维度案例逐一解读 2）改造后更符合中国人习惯的套路课堂练习：笼统的目标改造工具：黄金七问 1）元芳，你怎么看？ 2）你希望达成的目标（结果）是什么？ 3）为什么要实现这个目标？ 4）如何实现这个目标？ 5）还有哪些方法？（还有呢？） 6）其中最好的/最重要的是什么？ 7）何时（何地何人）开展何种具体行动？二、授权二阶段：事中 1. 节点设置游戏：抓“三儿” 1）以终为始，设置阶段性目标 2）及时纠偏 2. 及时反馈 1）“嗑瓜子”效应案例：儿玉泰介的秘诀 2）结果导向：抓大放小案例场景研讨：授权管理之一些瑕疵 3）原则性问题：火炉原则案例场景：纪纲废弛三、授权三阶段：事后 1．面对上级/客户，责任一肩挑起 2. 沉淀经验/教训 3. 激励 1）以事实为依据 2）以目标为准绳 . 及时纠偏第三讲：员工激励一、员工激励中的常见误区 1. 加薪提劲的误区 1）激励的是实现预期目标的可能性 2）激励是实际结果与主观期望的比值 2. 形成规律的误区 1）激励需要喜出望外的感觉 2）激励需要不确定性 3. 总是需要的误区 1）分析激励时机，发挥员工超乎寻常的心理动力 2）意愿和能力两个坐标轴构成的四种激励二、低成本的激励原则（自学） 1. 奖胜于罚 1）奖罚需要平衡，既要给予快乐，又要给予痛苦 2）奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围 3）奖罚3多3少原则 2. 复胜于单 1）人不同，需要不同-差异化激励 2）人同，情境不同，需要不同-动态化激励 3）人同，时间不同，需要不同-多元化激励 3. 心胜于物 1）外部激励：自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇 2）内部激励：必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力 3）心理激励：心理因素、内心动力、工作目标三、非物质激励的方法 1. 目标聚焦法 1）参与激励：民主让人升华案例：部门目标分解到人（共同参与制定） 2）愿景激励：帮助员工圆梦 2. 言行引导法 1）赞美激励：用优点解决问题案例研讨：效果最大化地赞美下属工具：赞美话术 2）榜样激励：以身作则、行胜于言互动游戏：请按我说的做操 3. 心灵贴近法 1）共情共鸣：让对方感觉到自己在认真听工具：3R/回应三招 2）体恤回应：先解决心情，再解决事情体恤、探索、建议、批判四、激励效果最大化的技巧（略讲） 1. 适应需要 1）追求舒适者给予安全、成就感和自由 2）追求机会者给予适当的收入，工作的认可 3）追求发展者给予良好的培训及事业发展工具：BAF；那又怎样？ 2. 延长时效 1）激励的力量除了效价和期望，还取决于时限 2）用合适的载体延长激励效果 3. 相对公平-降可比性调参照系 1）降低可比性，用差异化的激励方法 2）要不断引导员工，调整参照系，达到相对公平示例：降低可比性：学习机会、个人特殊体验；调整参照系：和自己过去比、和背后的风险比结束寄语

• 刘志翔：赢在中层——管理者执行力提升: 课程背景：为什么企业有很好的战略目标，却难以实现？为什么团队目标制定之后，团队成员不能全力以赴、不折不扣地执行？为什么团队里看起来比较负责任，但总感觉到不能真正地负责任到位？为什么团队常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现？为什么团队成员的个人素质不错，但团队整体执行力却不强？今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。苏格拉底说：认识你自己。执行力对于管理者来说就是带领团队把目标变成结果的能力。本课程重点解决的就是这两个问题，帮助中层管理者理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，提升中层整合资源独立解决问题的能力，提高企业的管理绩效。课程收益： Ø 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通 Ø 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者授课方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等课程大纲第一讲：团队执行力提升之基于人本心理学基础的共启愿景一、目标的作用互动游戏：数数字 1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言 2. 比喻：方向盘、发动机、测试仪二、目标设定的前期准备 1. 目标思考的出发点互动游戏：上级布置任务 2. 来自上级的目标准备四步骤 1）重复 2）重述 3）询问 4）确认三、目标的设定互动游戏：猜猜面积有多大？ 1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 2. Smart原则案例检讨：五个维度逐一解读工具：SMART之中国人的习惯套路四、目标的分解游戏：抓“三儿” 案例：儿玉泰介的秘诀 1. 于事：以终为始，紧盯阶段性目标 2. 于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则五、目标的下达视频案例：集结号团长布置生死任务 1. 目标营销方针：情、理、害、利六、目标的达成互动：四轮鼓掌游戏的启示第二讲：团队执行力提升之基于人本心理学基础的高效沟通一、高明的信息发布 1. Visual——>以身作则游戏：请按照我说的做 2. 引导式发布游戏：猜扑克——>上下同欲者胜案例：帕尔哈提选导师——>以对方为中心二、共情共鸣的深度倾听 1. 深度倾听：人本主义心理学—卡尔罗杰斯所推崇 2. 听的五层次 3. Receive：放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人案例：女人觉得冷男人的反应 4. Respond：重复言词；匹配姿态神情音调音量；“还有呢” 故事：心理咨询热线接听的技巧 5. 进阶技巧：仔细聆听，然后扩展看视频、理套路：《生活大爆炸》片段现场练习：对方说：我刚从法国回来，请回应三、体恤人心的高效反馈问卷测试：沟通响应风格类型 1. 沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型故事：老婆背了黑锅向你抱怨，你如何回应 2. 提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情视频：《婚姻保卫战》片段 3. 具体方法 1）先肯定后指正 2）三明治原则 3）变“但是”为“并且” 现场演练：改造句子第三讲：团队执行力提升之基于成人学习原理的下属培育一、员工培训概述 1. 管理者的天职：辅导下属成长 2. 辅导的三个方面与管理者的职责 1）「情感目标」Affective——>引导态度 2）「认知目标」Cognitive——>传播知识 3）「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能 3. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、态度类员工培训游戏：请严格按我说的做——>第一技法兼心法：以身作则 1. 态度类培训常见步骤 1）刺激认知 2）关联感受 3）植入观点 4）强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）三、知识类员工培训游戏体验：暗码的教习 1. 知识类培训常见步骤 1）激活旧知 2）关联新知 3）辅助理解 4）强化记忆演练：现场教会巧算方法四、技能类员工培训 1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？ 2. 技能类培训常见步骤（全版） 1）准备（Tea） a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 d确认下属现状 2）传授（Teach） a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3）练习（Try） a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4）验证（Test） a指定答疑师傅 b一周递减反馈（趁热打铁） c21天期末确认 3. 技能类培训常见步骤（简版） 1）说给他听（讲解陈诉） 2）做给他看（展示示范） 3）让他做做看（练习演练） 4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）五、其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？ 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1）OFF-JT（工作外集中训练） 2）SDP（自我启发） 3）OJT（工作现场之训练）结束寄语

• 刘志翔：赢在中层——管理者角色认知和执行力提升: 课程背景：为什么企业有很好的战略目标，却难以实现？为什么团队目标制定之后，团队成员不能全力以赴、不折不扣地执行？为什么团队里看起来比较负责任，但总感觉到不能真正地负责任到位？为什么团队常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现？为什么团队成员的个人素质不错，但团队整体执行力却不强？今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。苏格拉底说：认识你自己。执行力对于管理者来说就是带领团队把目标变成结果的能力。本课程重点解决的就是这两个问题，帮助中层管理者理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，提升中层整合资源独立解决问题的能力，提高企业的管理绩效。课程收益：清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，做一个勇担责任、创造绩效的管理者懂得团队角色理论在人员分工、任务分配方面的应用掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者授课方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等课程大纲导入现场互动：请用一个字来描述公司中层管理者的现状？现场互动：吕布是好的管理者吗？管理者的最高天职：为组织创造绩效。自己负责团队的绩效第一责任人。一、忙、盲、芒的管理者普遍现状 1. 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 2. 虽有工作目标，但缺乏目标控制 3. 未经过系统的管理技能培训 4. 不善于建立有效的工作网络、工作团队二、管理者角色的心态与行动 1. 冲锋陷阵——>理人管事 2. 以事为先——>以人为本 3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效第一讲：中层管理者的功能角色认知一、功能角色认知 1. 功能角色定义 2. 组织高中基三层的对应——天人地 3. 中国象棋的启示二、中层管理者不应扮演的角色 1. 民意代表案例研讨：张科长在员工心里有不一样的地位，这种做法好吗？ 2. 老好人案例：下属小王迟到29分钟，李主管的处理 3. 两面派案例：左右逢源的王经理三、杰出中层管理者的四种功能性角色最重要的使命：把组织、上司的目标变成结果。 1. 绩效创造者 1）任务成果 2）无形绩效 2. 激励教导者 1）激发工作态度 2）扮演卓越教练 3. 文化塑造者 1）倡导组织文化 2）凝聚共同价值 4. 变革管理者 1）外在变动管理 2）内在变动管理第二讲：团队执行力提升之基于人本心理学基础的共启愿景一、目标的作用互动游戏：数数字 1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言 2. 比喻：方向盘、发动机、测试仪二、目标设定的前期准备 1. 目标思考的出发点互动游戏：上级布置任务 2. 来自上级的目标准备四步骤 1）重复 2）重述 3）询问 4）确认三、目标的设定互动游戏：猜猜面积有多大？ 1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 2. Smart原则案例检讨：五个维度逐工具：SMART之中国人的习惯套路四、目标的分解游戏：抓“三儿” 案例：儿玉泰介的秘诀 1. 于事：以终为始，紧盯阶段性目标 2. 于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则五、目标的下达视频案例：集结号团长布置生死任务 1. 目标营销方针：情、理、害、利六、目标的达成互动：四轮鼓掌游戏的启示第四讲：团队执行力提升之职场特定场景沟通技巧一、向上沟通 1. 上司的期望 2. 金字塔原理的四项基本原则 1）金字塔结构的四项基本原则一：结论先行一文一中心；标题即体现中心；体现“价”而非“性”；“你没时间就看看我的标题”（主动当标题党）案例：写给雪梨的绝交信 2）金字塔结构的四项基本原则二：以上统下上层是下层思想的结论；下层须论述、支撑上层；练习：哪儿不结构？ 3）金字塔结构的四项基本原则三：归类分组案例：卖车准备；MECE法则 4）金字塔结构的四项基本原则四：逻辑递进案例：陪酒的女学生和抽烟的小和尚；三种顺序：时间、结构、重要性 3. 架构金字塔 1）拟定场景when(时间)、Where（场合）、Who（表达者）、Whom（受众）、How（方式） 2）规划主题沟通目标、沟通主题 3）设想疑问Q1、Q2、Q3…… 4）答复疑问A1、A2、A3…… 练习场景：向领导汇报、向领导请示、本次培训体会、与同事交流工作、向客户讲解产品、向公司网站投稿、做上月工作总结 4. 与上司意见冲突的做法二、向下沟通 1. Visual——>以身作则游戏：请按照我说的做 2. 引导式发布游戏：猜扑克——>上下同欲者胜目标营销：情、理、害、利视频案例：《集结号》片段 3. 会议 1）主持人还是观察员 2）头脑风暴两大原则三、与客户沟通 1. 与客户沟通的态度 1）凡事感恩 2）设身处地 3）不要争辩 4）充满热忱，全力以赴 2. 60秒快速建立亲和技巧 1）点头 2）微笑 3）同步 4）赞美 3. FAB——>BAF 故事：老大娘和三个水果小贩案例：帕尔哈提选导师——>抓住对方核心需求第五讲：团队执行力提升之跨部门沟通策略讲授一、人际沟通的基础 1. 沟通的三个层面 1）事情 2）观点 3）情感 2. 沟通需要过的三关 1）接受情感 2）理解观点 3）澄清事实案例：余则成与翠平的冲突及化解 3. 实操利器：体恤式沟通 1）先解决心情再解决事情 2）体恤式沟通三招：重复、匹配、还有呢二、跨部门沟通的问题案例分析：十分钟的悲剧（德国发展银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟） 1. 跨部门沟通的三大障碍： 1）责任真空 2）责任转移 3）本位主义案例分析：国名党五人小组调查贪腐案 2. 责任真空——你不管，我也不管 3. 责任转移——该你管，不该我管 4. 本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标三、跨部门沟通的及应对策略 1. 责任真空：站在共担的立场上去划分责任 2. 责任转移：站在不分的立场上去协调配合 3. 本位主义：站在对方的立场上去解决问题四、跨部门沟通场景演练 1. 案例布置 1）如何主动与跨部门协商，建立更有效协作模式 2）当跨部门犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道？ 3）如何处理跨部门的踢皮球现象？ 4）当双方在时效上看法有所差异时，如何协调： 2. 小组各自选一个案例，内部研讨 3. 小组依次上台演练 4. 学员互评、老师点评、参考话术结束寄语：德者本也。

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