课程背景:
为什么企业有很好的战略目标,却难以实现?
为什么团队目标制定之后,团队成员不能全力以赴、不折不扣地执行?
为什么团队里看起来比较负责任,但总感觉到不能真正地负责任到位?
为什么团队常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现?
为什么团队成员的个人素质不错,但团队整体执行力却不强?
为什么市场环境很好,企业却不能抓住机会实现快速发展?
今天的中层干部,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指挥得当,同级希望自己多多配合。一提到现状,很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
本课程给出一个中层干部管理工作的全景图,帮助中层干部全面理解管理内涵,由内而外的提高自己的知识与技能,通过大量的案例对管理者如何在组织中向上管理、激发下属积极性、提升团队凝聚力等各种场景进行深刻分析,让学员的观念在碰撞中有所收获,从而焕发工作的激情与活力,提升中层整合资源独立解决问题的能力,提高企业的管理绩效。
课程收益:
提升团队凝聚力,增进团队士气,知人善任,打造高效团队
课程时间:3天,6小时/天
课程对象:中层管理者
授课方式:课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等
课程大纲
第一讲:前言导入
管理者的最高天职:为组织创造绩效。自己负责团队的绩效第一责任人。
现场互动:吕布是好的管理者吗?
一、中层管理者的心态
1. 冲锋陷阵——>理人管事
2. 以事为先——>以人为本
3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效
二、中层管理者的与行动
1. 对内,合理的结构和支持性的文化(向下:激发积极性提升凝聚力)
2. 对外,关系管理整合资源赢得支持(向上管理)
第二讲:成就您的贵人——向上管理
导入:直接上司是最重要的内部客户
1. 是自己发挥才干的必要条件
2. 是自我成长的最可能的助力
3. 成就直接上司是职业生涯的最常规
一、向上管理的心法
1. 与上司相处的原则
2. 上司的期待
3. 德鲁克:辅佐上司八项原则
二、向上管理的技巧
1. 金字塔汇报法
1)结论先行
一文一中心;标题即体现中心;体现“价”而非“性”;“你没时间就看看我的标题”(主动当标题党)
案例:写给雪梨的绝交信
2)以上统下
上层是下层思想的结论;下层须论述、支撑上层;练习:哪儿不结构?
3)归类分组
案例:卖车准备;MECE法则
4)逻辑递进
案例:陪酒的女学生和抽烟的小和尚;三种顺序:时间、结构、重要性
2. 架构金字塔
1)拟定场景when(时间)、Where(场合)、Who(表达者)、Whom(受众)、How(方式)
2)规划主题沟通目标、沟通主题
3)设想疑问Q1、Q2、Q3……
4)答复疑问A1、A2、A3……
练习场景:向领导汇报、向领导请示、本次培训体会、与同事交流工作、向客户讲解产品、向公司网站投稿、做上月工作总结
3. 承接上级任务的方法
1)记录
2)重复
3)重述
4)询问
5)确认
互动:“上级”现场布置任务
4. 如何处理与上司的意见对立
1)委婉表达看法,保留上司的面子
2)访谈他人意见,作为参考
3)意见对立时,寻找支持的案例及客观参考信息
4)自我检讨自己意见的有效性
5)寻求第三方案
6)退让自己的看法
三、与上司相处场景演练
场景一:如何在上司发言后“补充意见”
1. 用“延伸”来代替“补充”的说词
2. 延伸是指“发扬光大”;补充是指“弥补不足”
3. 要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点,以少于上司所用的扼要说明
故事:某大公司应届新员工在老板讲话之后“我再补充三点”
场景二:如何面对“吹毛求疵”的上司
1. 学习从上司的观点着手任何事情
2. 与上司亦能始终参与、了解全貌
3. 不必在芝麻小事上坚持,但大事须合理坚持
名言:“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”——心理学家威廉. 杰姆斯
第三讲:管理技能提升之基于人本心理学基础的积极性激发
一、员工激励中的常见误区
1. 加薪提劲的误区
1) 激励的是实现预期目标的可能性
2) 激励是实际结果与主观期望的比值
2. 形成规律的误区
1)激励需要喜出望外的感觉
2) 激励需要不确定性
3. 总是需要的误区
1)分析激励时机,发挥员工超乎寻常的心理动力
2)意愿和能力两个坐标轴构成的四种激励
二、榜样激励法
1. 行胜于言
2. 以身作则
互动游戏:请按我说的做操
二、目标参与激励法
1. 引导式目标下达
2. 引导话术组织:BAF:那又怎样?
互动游戏:猜扑克
三、欣赏激励法
1. BIA(行为事实/影响/欣赏)赞美法
2. 聚焦亮点,用优点解决问题
3. 做下属天然的啦啦队
4. 进阶:加个请教
四、心灵贴近激励法
1. 共情共鸣:让对方感觉到自己在认真听
2. 体恤回应:先解决心情,再解决事情
3. 三招:重复、方式、还有呢?
五、激励效果最大化的技巧(略讲)
1. 适应需要
1)追求舒适者给予安全、成就感和自由
2)追求机会者给予适当的收入,工作的认可
3)追求发展者给予良好的培训及事业发展
工具:BAF;那又怎样?
2. 延长时效
1)激励的力量除了效价和期望,还取决于时限
2)用合适的载体延长激励效果
3. 相对公平-降可比性调参照系
1)降低可比性,用差异化的激励方法
2)要不断引导员工,调整参照系,达到相对公平
示例:降低可比性:学习机会、个人特殊体验;调整参照系:和自己过去比、和背后的风险比
第四讲:团队与凝聚力的基本认识
一、团队与团队凝聚力
1. 团队的定义及决定要素
2. 团队的本质
3. 团队凝聚力的定义
二、团队凝聚力提升之道
1. 达成共识
2. 改善行为
3. 提升绩效
三、团队凝聚力提升之法:以对方为中心
四、团队凝聚力提升之术
1. 知人善任
2. 共启愿景
第五讲:知人善任提升团队凝聚力
一、团队角色的概念
1. 团队角色自我认知
工具:团队角色测试问卷
2. 团队角色解读
1)实干家
2)协调者
3)塑造者
4)智多星
5)外交家
6)监督者
7)凝聚者
8)善后者
二、团队角色的搭配
1. 不成功的团队组成
2. 高效团队的剖象团队建设的常见困境
笑话:天堂与地狱
三、优秀团队成员的特点
1. 灵活
2. 自我克制
3. 维护团队利益
案例:周恩来总理各时期的角色
四、团队领导心态的调整
1. 冲锋陷阵——>理人管事
2. 以事为先——>以人为本
3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效
第六讲:共启愿景提升凝聚力
一、目标的作用
互动游戏:数数字
1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言
2. 比喻:方向盘、发动机、测试仪
二、目标的设定
互动游戏:猜猜面积有多大?
1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点
案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰;乔布斯;马云;刘强东
案例:纺织女工的定额
2. Smart原则
案例检讨:五个维度逐
工具:SMART之中国人的习惯套路
三、目标的分解
游戏:抓“三儿”
案例:儿玉泰介的秘诀
1. 于事:以终为始,紧盯阶段性目标
2. 于人:嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则
四、目标的下达
视频案例:集结号团长布置生死任务
1. 方法:按使用效用排序:灾、利、情、理
方法:按使用频次排序:情、利、理、灾
结束寄语