刘志翔：推墙架桥，多助者得道——跨部门沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 37481

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适用对象

各级员工

课程介绍

课程背景：

在日常工作中，您是否感觉到：
得到其它部门的协助很难？
需要跨部门协作的工作，问题多、效率低！
跨部门沟通会中，你明明表达的是A，但兄弟部门理解的总是B？

如何推到部门墙、克服部门间的沟通障碍？本课程针对企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。

课程收益：

1．理解身为现代职场中人，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。

2．认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面，并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器：深度倾听。

3. 掌握跨部门沟通的三大应对策略。

4．学会各种跨部门沟通场景（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等. 的具体话术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级员工

授课方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等

课程大纲

导入

1. 跨部门沟通在职场沟通中最容易产生显性化的冲突

案例：曾国藩为官的上下半场。

2. 职场不是麻将牌局

第一讲：绪论——跨部门沟通的道与法

一、跨部门沟通之道

1. 达成共识

2. 改善行为

3. 提升绩效

二、跨部门沟通之法

1. 以自己为中心？

2. 以对方为中心

视频案例：《大腕》片段

第二讲：跨部门沟通相关理论

一、人际沟通的基础

1. 沟通的三个层面

1）事情

2）情感

3）观点

2. 沟通需要过的三关

1）澄清事实

2）接受情感

3）理解观点

案例：余则成与翠平的冲突及化解

3. 媒介对沟通效果的影响

1）内容(verbal) 7%

2）听觉(vocal)38%

3）视觉(visual)55%

二、跨部门沟通的三大障碍

案例分析：十分钟的悲剧（德国发展银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟）

1. 责任真空——你不管，我也不管

2. 责任转移——该你管，不该我管

3. 本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标

案例分析：国名党五人小组调查贪腐案

三、跨部门沟通三大障碍的应对策略

1. 责任真空：站在共担的立场上去划分责任

2. 责任转移：站在不分的立场上去协调配合

3. 本位主义：站在对方的立场上去解决问题

第三讲：跨部门沟通心法

一、走出囚徒困境

1．个体理性叠加导致集体非理性从而损害个体利益

2．共赢是己赢的法宝、利他是利己的捷径

3．多助者得道

二、跨部门沟通原则

1．求同存异

2．克服傲慢

3．内部服务

4．尊重分工

三、跨部门沟通态度

1. 主动

2. 体谅

3. 谦让

第四讲：跨部门沟通技法

一、沟通响应风格类型

1. 批判型

2. 建议型

3. 探索型

4. 体恤型

问卷测试：沟通响应风格类型

二、提倡：体恤优先

1. 先解决心情，再解决事情

2. 风险最低，成本最省

三、体恤三招

1. 重复言词

2. 匹配姿态神情音调音量

3. “还有呢”

四、肢体语言

1. 适时点头

2. 面带微笑

3. 身体前倾

4. 目光接触

5. 记录摘要

6. 肢体同步

案例：萨科齐与默克尔的谈判

五、跟进方法：正向求证

1. 事实

2. 情感

3. 需求

六、正向反馈

1. 人性最高层的需求就是渴望别人欣赏

2. 套路：BIA

1）夸具体的行为而非结果，夸努力而非特质

2）表明行为的积极影响

3）表示欣赏和感谢

3. 聚焦亮点

4. 请教对方

七、有效批评

1. 控制情绪

2. 陈述事实

3. 了解动机

4. 保面批评

工具：三明治原则批评法（润切塑）

1）先肯定后指正

2）变“但是”为“并且”

5. BID

1）行为/事实

2）影响

3）期望

八、寻求跨部门支持话术

1. 引导式发布

游戏：猜扑克——>上下同欲者胜

故事：老大娘和三个水果小贩

案例：帕尔哈提选导师——>抓住对方核心需求

2. 欲擒故纵式说服

1）你为什么要VS你应该

2）避免“中二”陷阱

3. 跨部门营销四要素：情、理、害、利

视频案例：《集结号》片段

现场演练：重编剧本（技术人员指责客户经理）

第五讲：跨部门沟通案例研讨

案例一、寻求平级支持

场景1：一起参与

场景2：高谈阔论

场景3：十分麻烦

1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难

2. 意愿比能力优先

3. 多助者得道

互动游戏：猜扑克——>引导式沟通

故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人。

案例二、落实提案（涉及多部门）

场景4：实验成功

场景5：挑选对象

场景6：面对质疑

1. 当仁不让与尊重他人

2. 优选开端

3. 善于借力

第六讲：跨部门沟通场景演练及话术点评

一、场景一：如何主动与跨部门（平行岗位. 协商，建立更有效协作模式

1. 双赢姿态主动协商

2. 说明困难探索原因

3. 征询建议提出想法

4. 双赢角度有效协作

二、场景二：当跨部门（平行岗位. 犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道？

1. 事件反馈询问看法

2. 听取解释征询意见

3. 若不承认数据印证

4. 达成共识防范未来

三、场景三：如何处理跨部门（平行岗位. 的踢皮球现象？

1. 主动承担解决问题

2. 探索原因了解动机

3. 灵活回应责任回归

四、场景四：当双方在时效上看法有所差异时，如何协调：

1. 真心请教探询原因

2. 引导困难分解为易

3. 共研方法预估资源

4. 总结行动缩短时间

结束语

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• 刘志翔：员工授权与激励: 课程背景：在日常工作中，您是否感觉到：自己事务缠身，以至于没有足够时间和精力投放在更重要的工作上；不授权下属自己管理绩效地下，授权给下属自己又有所担心；有时候，员工因为意愿不够，工作绩效会受到很大影响；下属总是希望工资高一点，奖金多一点，福利好一点，而自己作为他的上司，又没有多少权力可以给他们加工资、发奖金，更何况工资、奖金并非越高越好。如何可以既能达到解放自己锻炼下属又还让结果可控，如何可以在不增加更多显性成本的前提下更好地激励下属，激发员工的工作热情，调动团队士气，维持团队积极情绪？本课程针对管理者在员工授权和激励方面的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究员工授权与激励的解决之道，从而提升团队凝聚力和企业运作效率，提升团队乃至企业的绩效。课程收益： 1. 了解授权六大步骤。 2. 掌握授权三阶段实操性的方法和技巧。 3. 了解激励下属常见的三种误区，引以为戒。 4. 了解非物质激励下属的三大原则。（自学） 5. 掌握三大类六条非物质激励下属的实操方法。 6. 掌握让激励下属效果最大化的四种技巧。（略讲）课程时间：1天，6h/天课程对象：中层管理者课程方式：讲授，游戏互动，案例分析，情景演练，小组讨论课程大纲：第一讲：员工施用概述一、员工类型：人皆可用 1．有能力，有意愿并自信 2．有能力，没意愿 3．没能力，有意愿或自信 4．没能力，没意愿并不安二、保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用 1．低指导低支持（授权） 2．低指导高支持（激励） 3．高指导高支持（督导） 4．高指导低支持（辅导）第二讲、员工授权一、员工授权概述故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成 1. 授权六步骤 1）表达信任 2）说明目标 3）给予权限 4）征询构想 5）提供协助 6）监督查核 2. 授权三阶段 1）事前：征询意见，准予尝试 2）事中：过程监控，及时纠偏 3）事后：复盘总结，承担责任二、授权一阶段：事前 1. 激发意愿 1）以对方为中心视频案例：帕尔哈提选导师 2）目标营销方针：情、理、害、利视频案例：集结号团长布置生死任务 2. 目标设定定性：锚定效应 1）取法乎上 2）慈不掌兵 3）定目标狠一点互动游戏：猜猜面积有多大？案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 3. 目标设定清晰化： 1）Smart原则五个维度案例逐一解读 2）改造后更符合中国人习惯的套路课堂练习：笼统的目标改造工具：黄金七问 1）元芳，你怎么看？ 2）你希望达成的目标（结果）是什么？ 3）为什么要实现这个目标？ 4）如何实现这个目标？ 5）还有哪些方法？（还有呢？） 6）其中最好的/最重要的是什么？ 7）何时（何地何人）开展何种具体行动？二、授权二阶段：事中 1. 节点设置游戏：抓“三儿” 1）以终为始，设置阶段性目标 2）及时纠偏 2. 及时反馈 1）“嗑瓜子”效应案例：儿玉泰介的秘诀 2）结果导向：抓大放小案例场景研讨：授权管理之一些瑕疵 3）原则性问题：火炉原则案例场景：纪纲废弛三、授权三阶段：事后 1．面对上级/客户，责任一肩挑起 2. 沉淀经验/教训 3. 激励 1）以事实为依据 2）以目标为准绳 . 及时纠偏第三讲：员工激励一、员工激励中的常见误区 1. 加薪提劲的误区 1）激励的是实现预期目标的可能性 2）激励是实际结果与主观期望的比值 2. 形成规律的误区 1）激励需要喜出望外的感觉 2）激励需要不确定性 3. 总是需要的误区 1）分析激励时机，发挥员工超乎寻常的心理动力 2）意愿和能力两个坐标轴构成的四种激励二、低成本的激励原则（自学） 1. 奖胜于罚 1）奖罚需要平衡，既要给予快乐，又要给予痛苦 2）奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围 3）奖罚3多3少原则 2. 复胜于单 1）人不同，需要不同-差异化激励 2）人同，情境不同，需要不同-动态化激励 3）人同，时间不同，需要不同-多元化激励 3. 心胜于物 1）外部激励：自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇 2）内部激励：必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力 3）心理激励：心理因素、内心动力、工作目标三、非物质激励的方法 1. 目标聚焦法 1）参与激励：民主让人升华案例：部门目标分解到人（共同参与制定） 2）愿景激励：帮助员工圆梦 2. 言行引导法 1）赞美激励：用优点解决问题案例研讨：效果最大化地赞美下属工具：赞美话术 2）榜样激励：以身作则、行胜于言互动游戏：请按我说的做操 3. 心灵贴近法 1）共情共鸣：让对方感觉到自己在认真听工具：3R/回应三招 2）体恤回应：先解决心情，再解决事情体恤、探索、建议、批判四、激励效果最大化的技巧（略讲） 1. 适应需要 1）追求舒适者给予安全、成就感和自由 2）追求机会者给予适当的收入，工作的认可 3）追求发展者给予良好的培训及事业发展工具：BAF；那又怎样？ 2. 延长时效 1）激励的力量除了效价和期望，还取决于时限 2）用合适的载体延长激励效果 3. 相对公平-降可比性调参照系 1）降低可比性，用差异化的激励方法 2）要不断引导员工，调整参照系，达到相对公平示例：降低可比性：学习机会、个人特殊体验；调整参照系：和自己过去比、和背后的风险比结束寄语

• 刘志翔：兵强则将雄——员工辅导技巧: 课程背景：辅导下属是管理者的天职，是作为一个管理人员最重要的任务之一。很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来。客观来讲，辅导下属的确存在各种问题：比如不同类型的内容如态度、知识、技能如何辅导？不同类型的员工如何辅导？管理者时间和精力有限，不能事事人人都辅导怎么办？辅导了还是不会怎么办？管理者自己也不会还能辅导下属吗？针对以上问题，本课程统统给出答案，帮助管理者掌握各种培育下属的方法和技巧，从而培养出高绩效的团队，把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，提升团队的整体业绩，达成公司的战略目标。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者（需要有下属）课程方式：讲授、案例研讨、情景演练、游戏互动课程模型：课程大纲导言：故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡故事：曾国藩的成功（带将强于打仗，家书成为经典）四种管理模式第一讲：员工培训概述一、管理者的天职：辅导下属成长二、辅导的三个方面与管理者的职责 1.「情感目标」Affective——>引导态度 2.「认知目标」Cognitive——>传播知识 3.「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能三、成人学习理论和SRF模式第二讲：态度类员工培训一、态度类培训技法 1. 刺激认知 2. 关联感受 3. 植入观点 4. 强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例二、态度类培训心法以身作则（言传不如身教）游戏：请严格按我说的做第三讲：知识类员工培训一、管理者对员工具备优势游戏体验：暗码的教习 1. 知识类培训常见步骤 1）激活旧知 2）关联新知 3）辅助理解 4）强化记忆演练：现场教会巧算方法 2. 知识类培训心法 “嫁接”而非“浇灌”；“建构”而非“空杯” 二、管理者不具备优势案例：苏格拉底：我虽无知，却能帮助别人获得知识，好象我的母亲是一个助产婆一样，虽年老不能生育，但能接生，能够帮助新的生命诞生。 1. 知识类培训常见步骤 1）提出要求 2）扮演学生 3）教学相长 2. 知识类培训心法真正的智慧是自我生发出来的第四讲：技能类员工培训一、管理者对员工具备优势看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？ 1. 技能类培训常见步骤（全版） 1）准备（Tea） a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 c确认下属现状 2）传授（Teach） a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3）练习（Try） a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4）验证（Test） a指定答疑师傅 b一周递减反馈（趁热打铁） c21天期末确认 2. 技能类培训常见步骤（简版） 1）说给他听（讲解陈诉） 2）做给他看（展示示范） 3）让他做做看（练习演练） 4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能） 3. 技能类培训心法 1）艾宾浩斯遗忘曲线 2）“学而时习之，不亦说乎” 3）技能是“练”会的而非“学”会的二、管理者不具备优势案例：孙海平训练刘翔；鲍曼训练菲尔普斯 1. 技能类培训常见步骤 1）确认目标 2）评估现状 3）寻求主意 4）强化意愿 5）监督反馈案例：一朋友老婆生孩子还是发展事业的困惑练习：有人请教如何减肥，如何辅导她？ 2. 技能类培训心法持有问题者自己的答案最有效第五讲：日常辅导管理者的技巧一、积极倾听—口到手到眼到心到 1. 下属的感受很重要 2. 尊重下属的想法 3. 重视下属的付出二、准确发问—开放封闭启发诱导 1. 开放式问题 2. 封闭式问题 3. 诱导式问题三、真诚赞美—激发士气巩固信心 1. 告诉员工什么行为值得表扬 2. 解释这种行为给公司带来的影响 3. 表示感谢，并鼓励继续努力四、保面批评—三明治原则协商沟通 1. 指出优点之处 2. 指出需要改进的地方 3. 给予鼓励和期望第六讲：绩效辅导管理者的技巧一、客观判断—有理有据及时反馈视频案例：离婚律师拿出照片视频等实锤证据赢得官司 1. 观察员工的行为 2. 书面记录员工所做的事情 3. 找到有关工作成败的关键性的事实工具：NFTV法（关键数据法） 1）Number次数 2）Frequency频率 3）Time时长 4）View视角二、短期反馈 1. Behavior描述行为 2. Express表达后果 3. Solicit征求意见 4. Talk着眼未来三、绩效面谈—改善行为发展自我 1. 面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）。 1）营造宽松的氛围 2）赞扬和鼓励 3）询问和倾听 2. 面谈员工存在问题尚不自觉 1）及时指出 2）引导员工“自我评估”，不要刺激对方讨论：“绩效”和“行为”而非“个性” 3）使用积极而非消极的词汇 3. 面谈员工绩效差，归因于外 1）设立讨论框架，不要卷入无关话题 2）关注事实，避免模糊而概括的言论和判断 3）达成改进协议，确定需要采取的行动 4）认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈 4. 绩效面谈注意要点工具：毕业答辩五评法 1）开评：双方充分准备 2）自评：倾听员工自评 3）点评：根据标准评价 4）总评：总结经验教训 5）互评：了解未来期待第七讲：其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？ 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1）OFF-JT（工作外集中训练） 2）SDP（自我启发） 3）OJT（工作现场之训练） 3. OJT常用方法 4. 指导六阶段 5. 四种以用代教手段 1）经验萃取 2）职务代理 3）扩大工作内容 4）梯队建设

刘志翔：推墙架桥，多助者得道——跨部门沟通与协作

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