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朱立:“人单合一”与“按单聚散”组织创新

朱立老师朱立 注册讲师 8查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 37504

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适用对象

企业决策层、中高层管理者、企业中层骨干与业务精英团队、HR从业人员。

课程介绍

【课程背景】

从“OEC”到“SBU”再到“人单合一”,海尔一直是企业管理创新的先行者。从1998年海尔文化激活休克鱼写入哈佛商学院的案例库,2005年9月张瑞敏先生系统阐述了海尔的“人单合一双赢”模式,到2015年海尔人单合一案例再次写入哈佛商学院案例库,海尔对“人单合一”进行了长达10余年的探索。

人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式,也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴,而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征,从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革,在探索实践过程中,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

为什么说“人单合一”是释放组织活力的有效管理模式?

如何将原封闭组织转变为开放的创业生态圈?

“小微模式”是如何实现创业和创新激励的?

海尔为实现小微组织模式、创业和创新实现提供了哪些有效的支持?

本课程基于海尔十多年的实践,介绍海尔“人单合一”管理模式及“按单聚散”的组织创新,通过对发展过程中的具体实践及管理方式的学习,了解释放组织活力、激发人才内驱力、实现创新和创业的新方式,加速组织转型及创新成果产出。

【课程收益】

了解“人单合一”模式的起源及发展历程,开阔视野和认知;

掌握“人单合一”的整体思路、指导要求、组织创新模式;

学习“小微”组织运营管理的方式和核心,为创新、创业提供有效支持;

学习释放组织活力、激发人才内驱力的方式和方法,为组织转型提供参考。

【课程特色】

解读清晰,通过内、外部双重视角的多维分析,让学员能够听得明白、读懂“人单合一”,掌握“按单聚散”组织创新的整体思路、指导要求、具体内容方法;

互动性好,采用案例分享、小组研讨、头脑风暴等多种学习方式激发学员参与、启发学员思考,课堂学习氛围轻松、学习效果好。

【课程对象】企业决策层、中高层管理者、企业中层骨干与业务精英团队、HR从业人员。

【课程时间】1-2天(6小时/天)。

【课程大纲】

第一部分:“人单合一”管理模式

一、人单合一与时代变革

1. 时代的变革

² 制造模式的颠覆:从大规模制造到大规模定制。

² 消费模式的颠覆:从产品经济到体验经济。

² 商业模式的颠覆:从分工式到分布式。

2. 找到企业的第二曲线

3. 六个战略发展阶段的变迁

4. 什么是“人单合一”模式?

二、人单合一的落地方法:人单合一五步法

1. 战略创新

【研讨交流:您的企业是如何制定战略的?】

制定战略前的四个问题

宗旨:从顾客→用户的持续交互

模式:以用户价值为中心

方法:纵横轴匹配表

【案例分享:从硬件到生态、平台的打造】

战略创新的本质和启发

2. 组织创新

【研讨交流:您的企业是什么组织形式?】

从封闭组织→开放的生态圈节点组织

自驱动:“正金字塔管理”变“倒金字塔模式”从上而下的管理变赋权

自组织:“由倒金字塔组织”变为“平台型组织”,从封闭到创业平台

自演进:“按单聚散,高单聚高人,高人拿高酬、单酬自驱动”

生态圈节点组织及“人人创客”模式

方法1:三权独立,三自循环。

方法2:竞单上岗,按单聚散。

组织创新的本质和启发

3. 经营创新

模式:通过引入生态收入

方法:共赢增值表

【案例分享:某小微从硬件制造到生态圈】

经营创新的本质和启发

4. 机制驱动

模式:“动态合伙人”

方法:“创客所有制”

方式1:用户付薪

方式2:创客跟投

【案例分享:有住网的物联网家装生态】

机制驱动的本质和启发

5. 闭环优化

闭环优化的模式说明

方法:人单合一日清表

“日清”意义:每天找差距关闭差距

“日清”五要素:清果、清因、清体系、清战略、清观念

日清”三预:预案、预算、预酬

闭环优化的本质和启发

三、人单合一的创新价值

1. 企业价值

2. 社会价值

第二部分:“按单聚散”组织创新

四、组织创新引言

1. 传统组织模式的新挑战

2. 组织理论与实践的演进

五、组织创新背景---战略创新

1. 海尔的战略转型与组织变革

传统正三角组织→倒三角组织→生态圈平台组织

2. 时代海尔的“变”与“不变”

3. 人单合一模式→企业的三大颠覆

六、组织创新---生态圈节点组织

1. 生态圈组织是什么?

2. 海尔组织创新实践

从科层制到网状节点组织——平台生态圈

海尔组织创新——人&单的变化

组织创新的基本单元——三类小微

转型小微的案例及特点

【案例分享:电器→网器→场景→生态平台】

创业孵化小微的案例及特点

生态小微的案例及特点

【案例分享:社会资源如何在海尔平台上共创共赢】

3. 组织转型前后的变化

七、机制创新

1. 组织机制创新——小微注册机制

2. 驱动机制

机制1:三权&三自

机制2:用户付薪

机制3:开放抢单、按单聚散

3. 人力从HR→ER的转型

第三部分:答疑及总结回顾

八、学习内容答疑及总结回顾

1. 转型的过程是什么?从怎么开始的?

2. 人力资源是怎样转型的?——海尔HR→ER的转型

3. 转型中的情绪管理

4. 正向氛围的营造

5. 组织转型的建议

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• 朱立:IPO视角下的企业人力资源管理
【课程背景】 企业发行上市工作是一项纷繁复杂的工作,这项工作涉及面广,工作量大、周期长,一般需要2-3年的长期工作,必须调配专门的人才,成立专门的组织机构来从事这项工作。 企业要成功上市,人力资源管理作为公司的战略性管理部门,需要做细致的准备工作,在管理方面做出调整,做到合法、合规、公开,以利企业成功上市的需要。但每年都有企业因为人力合规问题被否、被问询,导致上市延期,甚至是所有努力付诸东流。 通过课程学习,帮助企业明确上市前的人力资源管理工作,提前布局、有的放矢,带来良好的规范运作,以利企业成功上市的需要。 【注:朱老师在海尔集团任职期间深度参与海尔生物(688139,上交所)、雷神科技(872190,北交所)、日日顺物流(排队中,深交所)上市前的人力资源筹备及改进工作,2021年主导完成山东某科技企业IPO辅导前的《战略分析与人力资源管理》咨询项目。】 【课程收益】 了解IPO流程中人力资源的相关工作,洞悉上市vs非上市公司在人力管理的差异; 学习IPO被否企业中的人力合规问题,掌握上市前的人力合规关键点; 基于当前业务现状实际给予诊断分析、给出下步工作建议,帮助提升改进。 【课程特色】 咨询式培训,案例教学、互动性强,聚焦实际问题现场帮助给出解决方案; 实用性强,聚焦工作中的实际应用场景,学习之后立马就能使用、效果立竿见影。 【课程对象】企业决策层、中高层管理者、人力部门负责人、人力总监/经理等。 【课程时间】1-2天(6小时/天)。 【课程大纲】 一、企业IPO中的人力合规分析 1. 近五年IPO申请及通过情况概览 2. IPO通过的关键及人力合规问题 3. 人力合规问题致使被否、被问询案例分析 【案例:11家企业因人力合规问题IPO被否】 4. IPO通过中的人力关键点 关键点1:人力合规 关键点2:人力管理 二、从IPO流程看人力资源相关工作 1、企业内部组织架构及业务架构 2、股权架构设计与股权激励 3、公司治理架构及制度 4、内部控制体系建设 5、董监高的职责与义务 三、上市与非上市公司在人力资源管理方面的差异 1. 管理制度方面 2. 人力管理执行方面 3. 企业管理架构方面 4. 战略执行与落地方面 5. 人力信息化系统方面 四、IPO前的人力资源必做工作内容 1. 必须做的三件事情 建立合法规范的人力资源管理制度 【工具:流程制度合规自检清单】 基于业务战略的承接组织结构设计 基于战略实现的绩效考核及激励体系 2. 必须开展的三类培训 对中高层领导的培训 对基层领导及核心员工的培训 对普通员工的培训 五、人力资源当前工作开展情况诊断及下步工作建议 1. 据当前实际工作情况从以下维度进行诊断分析,给出具体工作建议 流程制度 组织体系 绩效体系 薪酬激励 人才体系 用工合规 六、课程总结及答疑
• 朱立:从战略到执行,跨越战略规划到战略实现的鸿沟
【课程背景】 当问到“您的公司有战略吗?”往往能得到肯定的答复,但是问到“您公司的战略是否得到了有效的执行呢?”几乎全是一声叹息。在企业里,全球成功的战略执行的比例大概也只有25%~35%,那么多的战略得不到有效执行,或者即便执行下来也没有取得理想的业绩,归纳下来主要有以下几种原因: 战略共识度不够。对战略的理解有差异致使员工对组织战略产生迷茫和困惑,甚至对战略的方向产生怀疑; 只见战略目标而不见战略行动和责任分解,责任主体不够明确,缺少明确的实现路径和行动措施; 战略资源的不匹配。缺乏与之相匹配的人/财/物,战略执行过程中各自为战,影响着整体效率和全局胜败; 有效支撑战略实现的制度体系缺少。激励机制没有与战略关联,任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏。 本课程结合战略分析、战略解码、执行落地中的问题与挑战,通过一套完整、系统、快捷的方法,运营管理理念澄清、工具演练、实战案例研讨等方式,掌握从战略规划到战略实现的工具方法,真正提升组织的战略执行力。 【课程收益】 四步操作法学会战略分析与解码,真正将战略从分析规划到执行实现; 运用战略规划分析的思路与工具,掌握战略规划收集、分析内外部信息的方法,进行企业内外部战略环境扫描分析,有效确定组织战略目标; 了解战略澄清与共识的最佳时机,用战略澄清与共识的方法达成战略共识; 掌握战略目标解码步骤,将战略目标分解为关键项目,明确职责分工、资源投入及行动计划,并链接到个人绩效目标考核,确保战略执行。 【课程特色】 系统化方法:从对标分析入手,利用内、外部环境分析工具识别市场机会,经过业务模式设计筛选机会、形成战略规划并转化为市场策略。 实战演练:按照战略规划的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。 工具落地:每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,对主要分析内容和输出提供参考模板,便于学员今后应用。 【课程对象】 企业决策层、高级管理者、中高层管理者、部门负责人、战略执行人员。 【课程时间】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、什么是企业战略? 1. 战略的初体验 【互动】隆中对中的战略思想 2. 战略管理失效分析 战略管理常见问题与挑战 【研讨】战略执行常见问题与挑战 四大失误与纠错机制 二、战略都包括哪些内容? 1. 企业战略管理发展阶段及成长过程 2. 企业战略体系及层次 三个层级以及多层级战略演绎的侧重点 【案例分享】多元化企业集团战略 3. 常见的三种战略类型 成本领先战略 【案例分享】沃尔玛/西南航空的业务战略 差异化战略 【案例分享】海尔的黑海战略 集中化战略 【案例分享】格力空调专一化经营战略 三、战略执行的原则及需要的资源支持 1. 战略执行的四个原则 战略的可靠度 战略的认同度 实现策略的清晰度 组织的支持度 【应用工具】战略评估自我检核问卷 2. 关键资源支持 获得一把手的认同与支持 成立领导小组和工作小组 考核机制:目标计划链接个人绩效 四、四步操作法将战略从分析到执行 1. 战略分析——如何开展企业内外部战略环境扫描分析,形成有效的业务战略? 战略分析的维度 外部环境分析 方法1:宏观环境分析 【应用工具】PESTEL工具 方法2:微观环境分析 【应用工具】波特五力 聚焦市场&客户的分析 【应用工具】总容量/成长性/关键成功要素/发展趋势 【学员练习】市场或客户的分析 内部环境分析 方法1:内部资源分析 【应用工具】人/财/物 方法2:组织能力分析 【应用工具】五行诊断工具 内&外部结合分析 【应用工具】SWOT分析方法 【学员练习】企业内&外部环境分析,确定战略策略 产品投资分析 【应用工具】波士顿矩阵 【应用工具】通用矩阵 2. 战略澄清——如何达成战略共识? 为什么要做战略澄清与共识? 战略执行的障碍 【研讨分析】产生“执行障碍”的五大原因 战略澄清与共识的时机 【应用工具】6个最佳时机 战略澄清与共识会 准备工作——准备工作清单 共识会内容及安排 【应用工具】共识会讨论框架及内容 【案例分享】共识会的具体议程建议安排 共识会达成的4个评价标准 【学员练习】定制战略共识会及议程 3. 战略解码——将战略目标分解为关键项目,明确职责分工、资源投入及行动计划 战略解码6个步骤 各层级战略解码会预期结果 高层:战略解码会的预期成果 中层:战略解码会的关键步骤和导向 全员:战略解码成果的宣传贯彻 战略解码三个关键点 形成年度关键项目清单 从关键项目中分解出年度行动计划 将行动计划落实到个人绩效对赌 关键操作1:战略目标形成关键指标与项目 年度关键项目清单及分解矩阵 【案例分享】某公司平衡计分卡及责任分解矩阵 关键指标与项目的确认原则 【案例分享】某公司年度战略目标及战略指标 关键操作2:从关键项目中分解出年度行动计划 【案例分享】某公司关键项目及年度行动计划 【学员练习】战略目标分解及行动计划制定 关键操作3:进行个人绩效对赌(需根据客户绩效考核指标进行) 绩效对赌包含内容 【案例分享】某公司个人绩效对赌格式和内容指标定义及说明 各指标的定义及说明 【案例分享】某公司指标定义及说明 个人绩效签约的步骤 【学员练习】个人绩效承接战略目标及考核目标拟定 4. 执行与总结——对战略过程进行监督、评估、控制与修订 跟踪与督促机制 过程跟踪:经营分析会 经营分析会的作用 关键点及各评审阶段 经营预警指标对比 【应用工具】差距与挑战分析的Gaps分析方法 【案例分享】经营分析会示例 经营分析会要点及注意事项 结果跟踪:年度总结及复盘 五、学习内容答疑及总结回顾
• 朱立:让导师更强大,加速新员工融入与成长
【课程背景】 当今时代,企业招聘到合适的人才不仅难度越来越大、成本越来越高,更重要的是招进来的新人,是否能尽快融入新的组织?如何能快速胜任工作岗位且能留存下来?外部环境的快速变化及企业的快速发展,并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长,所以带教辅导成为快速复制优秀骨干的工作能力的方法之一,特别是针对新员工的带教辅导更为重要。 但事实情况是,多数优秀骨干可以将本职工作完成地很出色,而一旦教别人,却不知道要如何去教、不知道从何教起。导师在没有接受过系统的带教辅导培训时,很多时候是想到哪里就教到哪里、想到什么就教什么,教学随机性强,没有有效的带教辅导方法,导致了教学时间长、辅导效率低、带教流于形式。 本课程为组织培养合格导师应掌握的辅导技巧而设计,旨在让辅导者掌握与学员面谈、绩效辅导的途径与工具,可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能;让被辅导员工快速融入团队,适应岗位工作;掌握激发学员工作热情与意愿的方法,增强员工对团队的归属感,从而提升学员及组织的绩效。 【课程收益】 ² 帮助导师快速了解自身行为风格,明确组织对导师的定位要求和角色身份; ² 解读有效辅导的核心技能,迅速提升建立关系、有效倾听/提问/反馈的辅导能力; ² 洞悉不同情景、不同学员进行带教辅导的关键操作,激发学员热情、提升辅导学员绩效。 【课程特色】 ² 落地性强,聚焦工作中的应用场景,学习之后立马就能使用、效果立竿见影; ² 实战教学,将技巧工具化,通过课堂演练及讲师指导、拿来就用,易于操作及掌握; ² 互动性好,采用研讨、案例、教练等多种学习方式,课堂学习氛围轻松、效果好。 【课程对象】带教导师、基层管理者、中层管理者等。 【课程时间】1-2天(6小时/天)。 【课程大纲】 一、教练理念与辅导认知 1. 教练技术的起源与核心内容 【案例分享:橄榄球教练】 ² 教练的角色与价值 ² 教练的定位与方向 2. 何为教练式辅导 ² 如何从教练的角度去看待一个员工 ² 教练式辅导的信念 二、导师的角色定位与认知 1. 角色认知探索 【互动游戏:自我认知初体验】 ² 导师自身行为风格探索 【应用工具:DISC行为风格测试】 ² 导师在带教辅导中的主要角色 2. 自我认知的四个维度及提升方法 ² 自我认知提升建议 【应用工具:乔·哈里认知视窗】 三、有效辅导的五个核心技能 1. 建立关系——快速建立关系的要点与技巧 ² 学员行为风格确定及沟通方式 Ø 方法1:DISC沟通风格 Ø 方法2:国学快速识人技巧 【应用工具:对不同行为风格学员的建议沟通方式】 【行业案例:可以被有效带教辅导的学员的关键特征】 ² 不同阶段及类型学员的辅导策略 Ø D1阶段——低能力、高意愿 Ø D2阶段——有些能力、低意愿 Ø D3阶段——高能力、变动意愿 Ø D4阶段——高能力、高意愿 【小组演练:不同的类型员工如何采取不同的辅导策略】 ² 营造融洽的环境 2. 积极倾听——怎样让学员说出真实的想法? ² 倾听的三个层次 ² 同理心倾听的关键要素 ² 同理心解码的方法 【案例分享:四种应避免的倾听方式】 3. 有效提问——如何锚定学员需求、引发学员思考? ² 开放式问题VS封闭式问题 ² 漏斗式提问:实现有效发问并聚焦的三个步骤 Ø Step1:开放地收集信息 Ø Step2:探究背后关联信息 Ø Step3:收口确认信息 Ø【小组演练:漏斗式提问】 ² 导师有效提问的技巧:4F提问 【工具表单:有效提问的4个方面、20个问题】 4. 明确目标——明确辅导目标的4321方法 ² 4个标尺:数量类/质量类/成本类/时间类 ² 3个化:量化/细化/流程化 ² 2个思考 ² 1个原则:SMART原则 【小组演练:协助学员设定目标并明确】 5. 有效反馈——提供有建设性的反馈,回应改善、发现盲点 ² 两种常用的反馈:正/负反馈 Ø 正面反馈 Ø 改进型反馈 ² 有效反馈的方法 【小组演练:用正面或改进反馈的方法完成有效反馈】 四、辅导途径及辅导工具运用 1. 导师进行辅导的途径 ² OJT:工作中教导 ² OFF JT:工作外训练 ² SD:自我启发 【工具表单:员工辅导任务分解表】 2. 导师辅导工具 ² GROW模型辅导方法 【小组演练:导师进行员工绩效面谈辅导】 五、课程答疑及总结回顾

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