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刘志翔:得人者,赢——非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 37503

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适用对象

人力资源以外的其他职能线的中层管理者

课程介绍

课程背景:

您有过这样的苦恼吗:人是最难管理的资产!人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……

透过现象看本质,这些现象非常普遍。但是,这些现象是怎么造成的?如何避免这些现象?这些现象如果已经出现了怎么办?并且:谁应该对此负责?这些问题是如此重要,但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任,人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。

课程收益:

了解人力资源理论发展史,并理解现行人力资源管理措施的理论支撑

明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人,在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作

在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量;

掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧。

在面对不同类型下属时,能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法

了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。

掌握留人的各种手段尤其是当得力爱将“突然”提出辞职的合理应对。

了解辞退员工的注意事项和具体话术。

课程时间:4天6小时/天

课程对象:人力资源以外的其他职能线的中层管理者

授课方式:讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动

课程模型: 

课程大纲

引言:

讨论:吕布是合格的管理者吗?

1. 非人力资源管理者理念与行动

2. 非人力资源经理的人力资源角色

3. 如何与人力资源部门配合

第一讲:知——人力资源理论发展概述

一、早期人性假设

1. 我天朝人之初

1)孟子:性本善

2)荀子:性本恶

3)告子:性本无善无恶

2. 西方

1)亚当斯密:经济人(理性人、利己的人)

二、人事管理先驱

1. 人事管理之父欧文:实干的空想家、慈善的资本家

2. 科学管理之父泰勒:科学化、标准化

三、近现代理论

1. 马斯洛:需求层次理论

2. 麦格雷戈:XY理论

3. 赫兹伯格:双因素理论(保健和激励)

4. 权变理论——水无常形

三、当代理论

1. 彼得德鲁克:“人力资源“、MBO

2. 彼得圣吉:《第五项修炼》、学习型组织

3. 人本主义

1)成人学习原理

2)教练技术

3)建构主义

4)共情

5)阿米巴

6)创客

7)大众创业万众创新

4. 常见人力资源工作内容

思考:谁是最重要的人力资源管理者?

1)非人力资源经理的人力资源职责

第二讲:选——招聘甄选

一、招聘方法概述

1. 招募、筛选、录用、评估

思考:业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用?

1)提出招聘需

2)确定所需的能力

3)评估候选人

4)做聘用决定

思考:业务经理在招聘哪些环节起辅助作用?

1)储备人才信息——人脉圈子

2)笔试——提供专业笔试题

3)向候选人传达信息——形象礼仪礼貌

二、心理效应及可能导致的误区

1. 刻板效应——>误区一思维定式

2. 似我效应——>误区二同质化严重/俄罗斯套娃现象

3. 晕轮效应——>误区三以点代面法/寻找超人

三、业务经理一定要掌握的最重要的筛选方法——面试

1. 准备

1)常规准备

2)最重要的准备:心中有准绳

a岗位说明书

b重要能力

3)样本:客户经理的岗位说明书(可由客户单位提供,岗位可换)

研讨和练习:哪些属于必备条件(Must)?哪些属于优选条件(Want)?还需要补充哪些条件?

2. 过程:面试有流程

1)面试流程

a对求职者表示欢迎

b简单介绍公司和职位情况

c了解求职者相关信息

d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能

e提供公司有关资料/结束面试

思考:业务经理的重点在哪个环节?

3. 现场:问话有套路

1)面试中的提问种类的定义

a行为性问题

b理论性问题

c引导性问题

练习:区分三种问题

研讨和模拟演练:三类问题各自的效用

2)行为性问题的结构化:STAR

a定义:以问题追踪为主的面谈技巧

b要素:情景、任务/目标、行动、结果

c适用范围:考察该岗位的核心才能

d开启话术

练习:针对这些才能(可提前与客户沟通)如何问出行为性问题

测试:这些回答哪些是完整的行为事例?哪些是假行为事例?哪些欠缺某项要素?

现场模拟演练:(招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通)

评分维度:面试者的礼仪礼貌;面试流程的把握;提问技巧的应用(尤其是STAR技巧)

点评及提醒常见问题:情境假设、没有追问、引导说法

4. 其他:细节须注意

1)不要将自己的想法强加于人

2)不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见

3)控制好面试时间

4)薪酬可问不可定

5)不当场拍板

四、延伸:专业可提升

1. 岗位说明书参与修订

2. 专业线试题主导设计

3. 工作情境主导设计

4. 公文筐配合设计

第二讲:育——授人以渔

一、员工培训概述

1. 管理者的天职:辅导下属成长

2. 辅导的三个方面与管理者的职责

1)「情感目标」Affective——>引导态度

2)「认知目标」Cognitive——>传播知识

3)「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能

3. 成人学习理论(自学)SRF模式

二、态度类员工培训

游戏:请严格按我说的做——>第一技法兼心法:以身作则

1. 态度类培训常见步骤

1)刺激认知

2)关联感受

3)植入观点

4)强化认同

案例练习:以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例(可与客户沟通替换公司案例)

三、知识类员工培训

游戏体验:暗码的教习

1. 知识类培训常见步骤

1)激活旧知

2)关联新知

3)辅助理解

4)强化记忆

演练:现场教会巧算方法

四、技能类员工培训

1. 看漫画找问题:狗主人辅导小狗有哪些不足?

2. 技能类培训常见步骤(全版)

1)准备(Tea

a创造轻松气氛

b说明辅导的目的

d确认下属现状

2)传授(Teach

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3)练习(Try

a下属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯练习

4)验证(Test

a指定答疑师傅

b一周递减反馈(趁热打铁)

c21天期末确认

3. 技能类培训常见步骤(简版)

1)说给他听(讲解陈诉)

2)做给他看(展示示范)

3)让他做做看(练习演练)

4)点评反馈

演练:模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤(可换成客户公司技能)

五、其他员工培训相关内容

案例讨论:下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导?下属采取行动时知易行难如何破?

1. 回顾总结前面学习内容

2. 培育下属三途径及721比例

1)OFF-JT(工作外集中训练)

2)SDP(自我启发)

3)OJT(工作现场之训练)

3. OJT常用方法及指导六阶段

4. 四种以用代教手段

1经验萃取

2职务代理

3扩大工作内容

4梯队建设

第三讲:用——使众人行

一、员工施用概述

1. 员工类型:人皆可用

1)有能力,有意愿并自信

2)有能力,没意愿

3)没能力,有意愿或自信

4)没能力,没意愿并不安

2. 保罗·赫塞情景领导模型:人皆可用

1)低指导低支持

2)低指导高支持

3)高指导高支持

4)高指导低支持

二、类型一员工施用:低指导低支持(授权)

故事:司马懿如何料定诸葛亮的死亡

案例研讨:新挑战授权下属去完成

1. 授权六步骤

1)表达信任

2)说明目标

3)给予权限

4)征询构想

5)提供协助

6)监督查核

2. 授权一定要做到的要点

1)征询意见,准予尝试

2)过程监控,及时纠偏

3)事后总结,承担责任

三、类型二员工施用:低指导高支持(沟通

1. 职场沟通之道:达成共识、改善行为、提升绩效

2. 职场沟通之法

视频案例:《大腕》片段

1)以对方为中心

3. 职场沟通之术:共启愿景

游戏:猜扑克

1)信息发布法:BAF&“那又怎样”

案例:帕尔哈提选导师

视频:《集结号》片段

2)目标营销:情、理、、利

4. 职场沟通之术:共情共鸣

案例:女人觉得冷男人的反应

1)Receive:放下自己的想法和判断,一心一意地体会他人

故事:心理咨询热线接听的技巧

2)Respond:重复言词;匹配姿态神情音调音量;“还有呢”

3)进阶技巧:仔细聆听,然后扩展

看视频、理套路:《生活大爆炸》片段

现场练习:对方说:我刚从法国回来,请回应

5. 职场团队沟通

1)会议

2)头脑风暴

三、类型三员工施用:高指导支持(培训

四、类型四及所有员工施用:高指导高支持(绩效管理

1. 绩效评估方法概述

1)最重要的绩效管理工具之一:BSC

2)绩效管理的好处:对员工;对管理者;对公司

3)绩效管理中非HR经理角色分工

4)绩效管理模型和四个步骤

a绩效目标和计划

b绩效实施与管理

c绩效考核

d绩效反馈面谈

2. 绩效目标设置

互动游戏:猜猜面积有多大?

1)锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点

案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰;乔布斯;马云;刘强东

案例:纺织女工的定额

2)Smart原则

案例:部门目标如何下达给下属?

3)共同参与制定、沟通确认

3. 绩效实施过程督导

游戏:“三儿”

案例:儿玉泰介的秘诀

1)于事:以终为始,紧盯阶段性目标

2)于人:嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则

4. 绩效考核

1)谨防近因效应——>功夫在平时

2)谨防晕轮效应——>全面周到

5. 绩效面谈反馈

1)面谈员工业绩良好,但可能存在你想不到不满(甚至心生去意)

a营造宽松的氛围

b赞扬和鼓励

c询问和倾听

d坦诚相见、共谋未来

2)面谈员工存在问题尚不自觉

a直面问题、及时指出

b引导员工“自我评估”

c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”

d 使用积极而非消极的词汇

3)面谈员工绩效差,归因于外

a设立讨论框架,不要卷入无关话题

b关注事实,避免模糊而概括的言论和判断

c达成改进协议,确定需要采取的行动

d认同符合SMART原则的目标,提供必要的资源,监督并及时反馈

4)绩效面谈注意要点

第四讲:留——和谐共赢

一、事业留人

二、成长留人

1. 长周期、分阶段培训

案例:宝洁公司培训体系

2. 职业生涯规划、晋升通道

三、情感留人

1. 待人如己——>待人所欲

2. 疏通上往下沟通渠道

1 走动式管理

案例:杰克韦尔奇的“goodjob”

2设在员工间的办公座位

3办公室门大开

3. 职场沟通之术:激励人心

问卷测试:沟通响应风格类型

1)沟通响应风格类型特点介绍:批判型、建议型、探索型、体恤型

故事:老婆背了黑锅向你抱怨,你如何回应

2)提倡:体恤探索优先——先解决心情,再解决事情

3)具体方法

a先肯定后指正

b三明治原则

c变“但是”为“并且”

四、金钱留人

1. 钱不是万能的

2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上

3. 与要走爱将的谈话艺术

案例研讨:事到临头——下属提出辞呈

1)挽留五步骤:原则上同意掌握去向争取咨询的角色迂回制胜祝你幸福

第五讲:开——好合好散

一、哪些员工需开掉

1. 不合适者

2. 恐怖分子

3. 落伍者

二、解聘员工的六个窗口

1. 应届毕业生就业协议书已签,劳动合同生效前

2. 试用期证明不符合条件

3. 违纪解聘

4. 协商解除

5. 考核不胜任,经培训或转岗后仍不胜任

6. 合同到期

三、请员工走”七要点

案例研讨:最后的谈话

1. 要有完整的工作表现记录,陈述事实明确

2. 要有事先预警与纠正措施

3. 要快刀斩乱麻,态度委婉但立场坚决

4. 要维持下属的自尊

5. 要以自动辞职之名,行解雇之实

6. 要符合政府相关法令,防范可能的后遗症

7. 要取得上司的支持,会同人事经理一起作业

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课程背景: 众所周知,彼得德鲁克先生是管理大师中的大师,现代管理学中的各种思潮和概念往往都能在他的著作中找到源头,如果一定要找一个老先生对世界影响最大的概念和理论,那一定非目标管理(Management By Objectives,简称为MBO)莫属。目标管理已经成为管理学和管理实战技能中最基石性的方法和手段,值得每个职场经理人去学习和实践。 课程收益: ● 明确目标管理对于现代职场人的重要意义及实务作用。 ● 掌握目标制定、分解、下达及达成全过程的各种方法,树立目标管理意识。 ● 了解计划制定的5W2H方法,通过演练掌握结构性计划分析的方法。 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层管理者 课程方式:讲授、案例研讨、课堂演练、游戏互动 课程模型: 课程大纲 第一讲:目标管理 一、目标的作用 互动游戏:数数字 1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言 2. 比喻:方向盘、发动机、测试仪 二、目标的设定 1. 目标思考的出发点 互动游戏:上级布置任务 2. 来自上级的目标准备四步骤 1)重复 2)重述 3)询问 4)确认 3. 目标设定定性:锚定效应 1)取法乎上 2)慈不掌兵 3)定目标狠一点 互动游戏:猜猜面积有多大? 案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利 利兰;乔布斯;马云;刘强东 案例:纺织女工的定额 4. 目标设定清晰化: 1)Smart原则 五个维度案例逐一解读 2)改造后更符合中国人习惯的套路 课堂练习:笼统的目标改造 三、目标的分解 1. 时间维度分解 游戏:抓“三儿” 案例:儿玉泰介的秘诀 2. 任务行为分解 1)分割要素,系统全面 工具:鱼骨图 2)解决措施,横向关联 3)幸福生活如何达到——目标体系展开图 工具:WBS工作分解结构 四、目标的下达 游戏:猜扑克——>上下同欲者胜 案例:帕尔哈提选导师——>以对方为中心 视频:集结号团长布置生死任务——>目标营销方针 五、目标管理小结 游戏:四轮鼓掌游戏的启示 第二讲:计划管理 一、计划的准备 讨论:男性女性逛店购物谁更高效?——>逛街难说谁高效,职场上有计划更高效 课堂练习:穿越到明年年底,您绩效考评优异,请找出您做的哪3-5件事情让您表现优异? 段子:初生婴儿离高考还有6414天——>计划的前瞻性 讨论:计划没有变化快,还有必要做计划吗?为什么有? 1)计划本身也是在统一思想、厘清资源、预演实施路径; 2)中间遇到变化,提前有计划方便我们对资源、他人的实时状况有个估计; 3)计划的有些模块可能还是能用的; 4)计划本身除了前瞻性,也要考虑备选性,plan B。 1. 计划的类型 1)随机型、重点型、归类型 2)项目型(推荐) 2. 目标的细化 工具:目标体系展开图(策略解码) 案例:如何达成幸福生活;如何提高网店利润 注意:MECE法则 二、计划的制订 1. 计划制订步骤 1)土豆 2)青蛙 3)番茄 案例讨论:这样的计划合理吗? 工具:甘特图:现场演练——粉饰旧屋子 2. 重大计划制订的注意事项 1)分析主要的目标 2)找出潜在的问题 3)采取预防性措施 4)制订后备措施和应急措施来确保流程、任务和项目的成功 案例研讨:国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行;10月份之前在“D”大厦施工工地推行新的安全和物业管理程序。 案例演练:《顶级香槟生产计划分析工作表》编制 四、计划落实 1. 授权委派六定 1)定事情 2)定人员 3)定标准 4)定节点 5)定支持 6)定奖惩 2. 任务分配:五动 1)动身 2)动口 3)动心 4)动员 5)动手 练习:经理的问题及解决办法 3. 工作进度追踪 1)PDCA——戴明环的应用 工具:工作进度追踪表 研讨: a该表单什么时候填? b追踪表中的里程牌事件和之前课堂知识里的什么概念是重合的? c对照《结构性计划分析》,该表单里还可以补充什么内容? 思考:除了工作进度,还需要跟踪什么? 4. 确定性工作标准化 视频案例:起床到出门5分钟够吗? 1)可标准化的事务清单 2)标准作业流程(SOP) 结束寄语
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课程背景: 身处管理者职位,管理者具有了组织赋予的正向激励(胡萝卜)和负向激励(大棒)的影响力,这种影响力被称之为职权影响力,是管理者行使管理职能的重要手段。非职权影响力不是由职位产生的,不是组织赋予的,而是由产生影响力的主体自身素质与行为造就的一种自然性影响力,它既没有正式的规定,没有上下授予形式,也没有合法权力那种形式的命令与服从的约束力,但其影响力却比权力性影响力广泛、持久得多。 本课程整合影响力大师罗伯特·西奥迪尼的理论和系统的沟通影响技巧,帮助学员向内修炼思维模式,向外锻造影响力技巧,提升自己的非职权影响力,赢得更多同事和下属发自内心的尊重、追随和配合。 课程时间:线上4-5小时 课程对象:中基层管理者、项目经理、骨干员工 课程收益: ● 了解提升影响在职场上的道与法。 ● 掌握打造非职权影响力的底层心理学逻辑及应用:喜好、互惠、承诺与一致。 ● 掌握打造非职权影响力技巧:以身作则、引导式发布、深度倾听。 ● 通过专家形象塑造打造非职权影响力:争当专家、让自己显得专业。 课程时长:线下2天,线上1天,6h/天 课程大纲 第一章:绪论——非职权影响力在职场中的道与法 第一讲 非职权影响力定义 1. 影响力定义 2. 职权影响力与非职权影响力 第二讲 提升非职权影响力的道与法 1. 达成共识 2. 改善行为 3. 提升绩效 4. 以自己为中心?——>以对方为中心 视频案例:《大腕》片段 第二章:基于心理原理提升非职权影响力 第三讲 喜好原理及应用 1. 心理学基础:人们总是比较愿意答应自己认识和喜欢的人提出的请求。 示例:最伟大的销售员乔吉拉德:你永远推销的是你自己 2. 产生喜好的原因 1)产生喜好的原因一:外表(一见钟情) 2)产生喜好原因二:似我(老婆可能看着别人的好,孩子一定是自己的好) 3)产生喜好原因三:恭维(千穿万穿马屁不穿) 4)产生喜好原因四:接触(一起同过窗,一起扛过枪) 5)产生喜好原因五:关联(波斯信使坏消息杀头好消息重奖) 3. 赢得喜好之外表得体(对应原因一) 1) 人靠衣装马靠鞍 2) 与场合适宜 4. 赢得喜好之同步技巧(对应原因二) 1)肢体同步 2)匹配合适的音调音量音高姿态神情 案例:默克尔与萨科齐的谈判 演练:客户气急败坏来投诉,如何处理? 5. 赢得喜好之赞美(对应原因三) 1)拍马屁与正面评价 2)让对方接受你赞美的技巧:请教 6. 赢得喜好之接触(对应原因四) 1)混个脸熟 2)开放式肢体语言:微笑、点头、前倾、目光接触 7. 赢得喜好之变负面词汇为正面词汇(对应原因五) 1)变“但是”为“同时或并且” 2)面向未来面向发展的“如果……”句式 第四讲 互惠原理及应用 1. 心理学基础:人们普遍认为我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。 现象(示例):免费试用、免费品尝;印度教克利须教派的募捐方式;擦车窗玻璃的乞讨;水门事件方案的决策 2. 舍得法则:利他利己 案例:李嘉诚家训 3. 建立情感账户 4. 策略:大要求(拒绝)---后撤--->小要求(接受) 第五讲 承诺和一致原理及应用 1. 心理学基础:人们会努力让我们的信仰与我们已经做出的决定或采取的行动一致。 现象(示例): 1)赌马者下注前犹豫下注后信心倍增;爱上渣男欲罢不能 2)费尽周折得来的更珍惜(大学兄弟会入会&对新兵的“折磨”) 3)客套话也起作用(募捐前的客套话) 4)积跬步至千里(战俘改造)——延伸:罗森塔尔效应 5)8岁男孩不摸玩具对比实验 2. 皮格马利翁效应 案例:罗森塔尔教授主持的教育实验 3. 堵不如疏、禁不如劝:让人值得信任的最好方法是让他感受到信任 4. 技巧:让对方习惯说“yes” 5.技巧:先请对方帮个小忙 第六讲 稀缺&逆反原理及应用 1. 心理学解释及俗语解读 1)心理学解释: 稀缺原理:对失去某种东西的恐惧,要比对获得同一物品的渴望,更能激发人们的行动力。逆反心理:当一样东西获取起来比从前难,人们就越发想要得到它。 2)一句话解读:越缺少什么越稀罕什么 现象(示例):收藏界的珍宝:错版;饥饿营销&逼定策略;白月光与朱砂痣;罗密欧与朱丽叶 2. 边际效应递减:避免泛滥 3. 影响新生代:避免陷入“中二”陷阱——人性:不愿意听说教,不愿意被改变 第七讲 社会认同原理及应用 1. 心理学解释及俗语解读 1)心理学解释:群体情绪的相互传染,决定了群体行为选择的倾向。 ——勒庞《乌合之众》;人倾向于以别人的行为作为自身行为判断标准。 2)一句话解读:三人成虎 现象:情景喜剧伴侣——罐头笑声 3. 指定式求助而非泛泛呼救 4. 和你想成为的人混作一处:你是你身边最亲密的六个朋友的平均值。 和“已逝的伟人”“正能量的角色”做朋友——读书 第三章:基于沟通技巧提升非职权影响力 第八讲 提升非职权影响力第一心法:以身作则 现场做操:严格按照我说的做 1. 其身正,不令而从 2. 行动的影响力超过言语 第九讲 引导式发布 互动游戏:猜扑克 1. 职权式命令与非职权式引导 2. 方法:BAF 视频案例:帕尔哈提选导师 3. 进阶:那又怎样? 第十讲 共情共鸣的深度倾听(上) 1. 深度倾听:人本主义心理学—卡尔罗杰斯所推崇 2. 听的五层次 3. Receive:放下自己的想法和判断,一心一意地体会他人 案例:女人觉得冷男人的反应 4. Respond——SLOW模型 1)Say what you say 2)Like you 3)Ok 4)What else 第十一讲 共情共鸣的深度倾听(下) 5. 进阶技巧:仔细聆听,然后扩展 看视频、理套路:《生活大爆炸》片段 现场练习:对方说:我刚从法国回来,请回应 5. 深度倾听小测试 6. 深度倾听与一般倾听示例 第十二讲 体恤人心的高效反馈 问卷测试:沟通响应风格类型 1. 沟通响应风格类型特点介绍:批判型、建议型、探索型、体恤型 故事:老婆背了黑锅向你抱怨,你如何回应 2. 提倡:体恤探索优先——先解决心情,再解决事情 视频:《婚姻保卫战》片段 3. 具体方法 1)先肯定后指正 2)三明治原则:润切塑 现场演练:改造句子 第四章:基于专业能力提升提升非职权影响力 第十三讲 权威原理及应用 1. 心理学解释及俗语解读 1)心理学解释:权威代表可信,相信权威更容易做出正确选择。即使是具有独立思考能力的成年人也有服从权威的命令而做事的倾向。 群众从来就没有渴望过真理,凡是能向他们供应幻觉的,可以很容易地成为他们的主人。 ——勒庞《乌合之众》 2)一句话解读:术业有专攻 现象(示例):耳朵痛却对肛门下药;电视购物中的白大褂 2. 回答三问: 1)真资格的专家吗?(我是专业的) 2)说的是实话?(我说的是真的) 3)与当下主题相关吗?(这就是我的专业领域) 3. 让自己显得专业:佛靠金装人靠衣装、凸显身份的服饰 第十四讲 争当专家(上) 1. 找准发力点 1)我爱做的 兴趣产生动力,热爱不需坚持——一万小时定律 2)我擅长的 长板VS短板(发现您的优势) 3)社会/组织需要我做的 2. 突破舒适区,避免恐慌 15%定律 第十五讲 争当专家(下) 3. 熟能生巧 1)形成标准 2)刻意练习 3)养成习惯 4)下意识化 5. 信息占有与可协作性提升 1)约翰哈里窗 2)分享与反馈 第十六讲 让自己显得很专业——结构化思维与表达(上) 1. 金字塔结构表达 1)汇报工作 2)勇当标题党 2. 麦肯锡30秒电梯演讲——3S 案例:麦肯锡错失大单 1)Suprise出语惊人 第十七讲 让自己显得很专业——结构化思维与表达(下) 2)Simple短小精悍 3)Summary提炼观点 2. 设置桩子讲三点 1)桩子的作用 a对听众 b对表达者 2)好桩子的特点 a对称 b一致 c分离 3)好桩子的要求 a有说服力 b节奏感强 c容易记忆 案例:随处可见的“三” 3. “讲三点”的基本计划 1)时钟计划 a定义:以时间为桩子推进话题 示例:媒体的演进;培训工作有效性 b适用情景 c常用关键词示例 现场演练:向上级汇报工作进展;请介绍一下你今年的工作方案;我是大明星。 2)环球计划 a定义:以地点为桩子推进话题 示例:节约能源;酒店服务 b适用情景 c常用关键词示例 现场演练:中美贸易战的影响;我们的产品市场反应如何?我的教育 3)三角计划 a定义:以时间、地点以外的维度为桩子推进话题 示例:教育话题;房屋装修 b适用情景 c常用关键词示例 现场演练:职场成功的要素;家庭和谐的要素;即兴演讲要注意些什么? 结束寄语:德者本也。心态比技巧更重要,品德是真正的利器
• 刘志翔:赢在团队——高效团队领导力
课程背景: 随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加强调发挥团队精神,建立群体共识,增强工作责任意识,快速响应顾客需求,增强沟通技能,提升工作效率。那么究竟什么是高绩效团队?为什么团队如此盛行?在组建团队的过程中有哪些问题?如何引导和带领不同阶段的团队?怎样培育团队精神? 如何打造高绩效的团队?上述一系列问题正困扰着许多企业管理者和人力资源部经理。本课程系统讲授打造高绩效团队、提升团队领导力的方法和技巧,倾力为您打造一支高绩效团队! 课程收益: ● 清楚的认知自我团队角色和自我定位 ● 懂得团队角色理论在人员分工、任务分配方面的应用 ● 掌握典型的沟通行为:表达、倾听、反馈并学会层级之间的合理互动 ● 团队成员主动沟通的意识,体验有效的沟通渠道和沟通方法 ● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧 ● 培养学员科学系统的思维方式,增强全局观念 ● 提升管理人员的领导力,增强管理能力 ● 提升团队凝聚力,增进团队士气,知人善任,打造高效团队 课程时间:3+1天,6小时/天 课程对象:中高层管理者 课程方式:课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等 课程模型: 课程大纲 导言:吕布作为管理者的得与失——>团队致胜才是王道 第一讲:团队与领导力的基本认识 一、团队与团队领导力 1. 团队的定义及决定要素 2. 团队的本质 3. 团队领导力的定义 二、团队领导力提升之道 1. 达成共识 2. 改善行为 3. 提升绩效 三、团队领导力提升之法:以对方为中心 四、团队领导力提升之术 1. 知人善任 2. 共启愿景 3. 高效沟通 4. 培育下属 第二讲:团队领导力提升技能之知人善任 一、团队角色的概念 1. 团队角色自我认知 问卷测试 2. 团队角色解读 1)实干家 2)协调者 3)塑造者 4)智多星 5)外交家 6)监督者 7)凝聚者 8)善后者 二、团队角色的搭配 1. 不成功的团队组成 2. 高效团队的剖象团队建设的常见困境 笑话:天堂与地狱 三、优秀团队成员的特点 1. 灵活 2. 自我克制 3. 维护团队利益 案例:周恩来总理各时期的角色 四、团队领导心态的调整 1. 冲锋陷阵——>理人管事 2. 以事为先——>以人为本 3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效 第三讲:团队领导力提升技能之基于人本心理学基础的共启愿景 一、目标的作用 互动游戏:数数字 1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言 2. 比喻:方向盘、发动机、测试仪 二、目标设定的前期准备 1. 目标思考的出发点 互动游戏:上级布置任务 2. 来自上级的目标准备四步骤 1)重复 2)重述 3)询问 4)确认 三、目标的设定 互动游戏:猜猜面积有多大? 1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点 案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰;乔布斯;马云;刘强东 案例:纺织女工的定额 2. Smart原则 案例检讨:五个维度逐一解读 工具:SMART之中国人的习惯套路 四、目标的分解 游戏:抓“三儿” 案例:儿玉泰介的秘诀 1. 于事:以终为始,紧盯阶段性目标 2. 于人:嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则 五、目标的下达 视频案例:集结号团长布置生死任务 1. 目标营销方针:情、理、害、利 六、目标的达成 互动:四轮鼓掌游戏的启示 第四讲:团队领导力提升技能之基于人本心理学基础的高效沟通 一、高明的信息发布 1. Visual——>以身作则 游戏:请按照我说的做 2. 引导式发布 游戏:猜扑克——>上下同欲者胜 案例:帕尔哈提选导师——>以对方为中心 二、共情共鸣的深度倾听 1. 深度倾听:人本主义心理学—卡尔罗杰斯所推崇 2. 听的五层次 3. Receive:放下自己的想法和判断,一心一意地体会他人 案例:女人觉得冷男人的反应 4. Respond:重复言词;匹配姿态神情音调音量;“还有呢” 故事:心理咨询热线接听的技巧 5. 进阶技巧:仔细聆听,然后扩展 看视频、理套路:《生活大爆炸》片段 现场练习:对方说:我刚从法国回来,请回应 三、体恤人心的高效反馈 问卷测试:沟通响应风格类型 1. 沟通响应风格类型特点介绍:批判型、建议型、探索型、体恤型 故事:老婆背了黑锅向你抱怨,你如何回应 2. 提倡:体恤探索优先——先解决心情,再解决事情 视频:《婚姻保卫战》片段 3. 具体方法 1)先肯定后指正 2)三明治原则 3)变“但是”为“并且” 现场演练:改造句子 第五讲:团队领导力提升技能之基于成人学习原理的下属培育 一、员工培训概述 1. 管理者的天职:辅导下属成长 2. 辅导的三个方面与管理者的职责 1)「情感目标」Affective——>引导态度 2)「认知目标」Cognitive——>传播知识 3)「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能 3. 成人学习理论(自学)和SRF模式 二、态度类员工培训 游戏:请严格按我说的做——>第一技法兼心法:以身作则 1. 态度类培训常见步骤 1)刺激认知 2)关联感受 3)植入观点 4)强化认同 案例练习:以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例(可与客户沟通替换公司案例) 三、知识类员工培训 游戏体验:暗码的教习 1. 知识类培训常见步骤 1)激活旧知 2)关联新知 3)辅助理解 4)强化记忆 演练:现场教会巧算方法 四、技能类员工培训 1. 看漫画找问题:狗主人辅导小狗有哪些不足? 2. 技能类培训常见步骤(全版) 1)准备(Tea) a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 d确认下属现状 2)传授(Teach) a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3)练习(Try) a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4)验证(Test) a指定答疑师傅 b一周递减反馈(趁热打铁) c21天期末确认 3. 技能类培训常见步骤(简版) 1)说给他听(讲解陈诉) 2)做给他看(展示示范) 3)让他做做看(练习演练) 4)点评反馈 演练:模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤(可换成客户公司技能) 五、其他员工培训相关内容 案例讨论:下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导?下属采取行动时知易行难如何破? 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1)OFF-JT(工作外集中训练) 2)SDP(自我启发) 3)OJT(工作现场之训练) 第六讲:体验践行应用 一、系统思考、全局意识-决胜唐图 1. 分组与场地:6+1组,场地布置如下图 2. 唐图活动体验 1)规则布置 将学员分成七个小组,按照既定任务书,使用若干唐图板(七巧板)在规定的时间内完成拼图任务并获取相应得分,得分最多为优胜。 2)挑战任务 看起来很简单,却发现光靠小组力量无法完成;看起来不可能完成的任务,却柳暗花明又一村,一切尽在你的选择; 通过各小组拼图任务的巧妙设置,整个操作过程中变幻无穷、寓教于乐,带给学员无限体验的空间。 3)成绩盘点 4)信息澄清 3. 小组讨论复盘 1)七个组之间是什么关系?如何定位第七组? 2)为了取得更好的绩效,假设可以重来,在哪些方面改进? 4.总结提升 1)高效团队特征之一:共同的目标 2)高效团队特征之二:彼此信任、良好合作 3)高效团队特征之三:技能合格、角色互补 4)高效团队特征之四:有效沟通、倾听关爱 5)高效团队特征之五:内部互助、外部支持 6)高效团队特征之六:以身作则、领导艺术 a.共启愿景 b.挑战现状 c.使众人行 d.激励人心 二、创新突破、使众人行-极速60秒 1. 分组与场地 分为3-6个组,挑战场地和讨论场地隔离,一般会议室内作挑战场地,会议室外走廊作为讨论场地。2.活动体验 1)规则布置 每队在40分钟内有2次入场地的机会,每次60秒,每次只允许一个团队进入场地。场地内有一固定区域,固定区域内有30张数字信息卡片,分别代表1-30的数字,要求在60秒钟时间内把所有的卡片按照1-30的顺序依次上交给培训师。 2)挑战任务 60秒的短暂瞬间,30张纷繁的数字信息卡片,如何才能分析出有效的信息,实现最后的目标? 3)成绩盘点 各队2次上交的最大数字即为本队成绩。 4)信息澄清 3. 小组讨论复盘 1)我们做的好的地方有哪些? 2)为了取得更好的绩效,假设可以重来,在哪些方面改进? 3)做完活动,联系到我们的工作实践经营理念,我们有哪些方面的感悟? 4.总结提升 1)拓宽思路,突破现况,勇于创新。 2)目标分解、提供有利工作界面、使众人行。 3)提升整体意识,打破藩篱,共享信息。 4)提升团队解决问题和决策的能力,打造会思考的执行力。 5)理解竞争合作关系,共同把蛋糕做大。 结束语

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