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朱立:让业务管理者更强大

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 37508

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适用对象

企业中层管理者、企业中高层管理者、新晋管理者、人力资源经理、HRBP。

课程介绍

【课程背景】

人力资源管理不全是人力资源部门的职责,企业中无论哪个层级或哪个部门的管理人员都在进行人力资源管理活动,都会涉及到员工的选拔、培训、评估、报酬、奖惩等活动,其中的很多工作都需要业务部门与人力资源部门联袂完成。

荀子《劝学》篇有句名言是“君子生非异也,善假于物也”,这句话的意思是说君子和一般人没有什么不同、只是善于借助外物罢了。恰如企业中的非人力资源的管理岗位,如何借助人力资源的系统思维和“选育用留”的工具,做好本部门/团队的“人力资源”管理,统筹利用好身边的资源,做到选好人、用好人、育好人、留好人。

【课程收益】

² 洞悉管理者的角色要求:任何一个经理首先是该部门的人力资源经理;

² 掌握人力管理工具方法:选人、用人、育人、留人的思路、方法和技巧;

² 明确管理界面:主动支持/配合上级或者人力资源部门进行人力资源管理,实现与人力资源部门的良性链接;

² 帮助业务管理者提升人力资源管理能力和打造团队的能力。

【课程特色】

² 实用性强,深度结合管理者工作情境,通过案例分享、实境景演练模拟等激发学员参与;

² 工具落地,管理者学会与人力共舞、掌握人员选/育/用/留的工具和方法,不空谈理论。

【课程对象】企业中层管理者、企业中高层管理者、新晋管理者、人力资源经理、HRBP。

【课程时间】1-2天(6小时/天)。

【课程大纲】

一、业务管理者的人员管理新思维

1. 管理角色认知

【学员练习】我的晋升之路——管理者的自画像

2. 角色转变

² 三次角色转变:员工→主管→业务/职能负责人

² 领导梯队的三个阶梯

3. 业务管理者常见的人力资源管理场景及痛点

二、职位管理——如何通过职位对人才进行牵引?

1. 职位设计:如何在部门内部进行分工?

² 方法1:流程法

【案例分享】某企业的核心业务部门职位设计

² 方法2:职责法

【HR工具】RASIC职责分析表

2. 职位编制:如何确定需要的员工数量?

² 组织架构设计

² 编制确定的关键维度:团队人员构成分析

3. 任职资格:明确对所需人才的详细要求

【案例分享】某企业的任职资格

三、人才入口——如何选择人才?

1. 机会给谁?

² 内部人才与外部人才的对比

² 有效的招聘渠道说明

2. 人才画像:如何设置公司想要的人才特征?

【案例分享】某知名企业的人才画像

3. 业务管理者应避开的招聘陷阱

4. 招聘策略:如何判断应聘者的能力?

【HR工具】招聘面试STAR法

【学员练习】关键岗位的人才面试

四、人才培养——如何培育辅导潜力人才?

1. 新人培育:如何发现和挖掘新员工?在试用期内激励新人?

【案例分享】某企业新员工培育策略

2. 人才盘点管理及高潜人才识别的方法

【HR工具】人才盘点分类方法

【学员练习】当前人员的盘点及分类

3. 技能辅导:如何高效的培育下属的专业技能?

² 通过任务、失误、辅导、激励、授权来提升员工

【HR工具】技能辅导方法

五、人才使用——因材施法、激发活力

1. 管理者对人与对事的驱动要素

2. 对员工激励需求的分析及应对

【HR工具】马斯洛五个需求层次

3. 根据准备度匹配合式的管理风格

² D1阶段——低能力、高意愿

² D2阶段——有些能力、低意愿

² D3阶段——高能力、变动意愿

² D4阶段——高能力、高意愿

六、绩效管理——绩效对战略的支撑

1. 绩效目标:把公司战略目标分解为员工可理解的日常动作

2. 常见绩效目标工具:战略地图、BSC、KPI

【案例分享】某企业战略解码及绩效目标

3. 如何进行绩效辅导

【HR工具】Grow辅导方法

【学员练习】员工绩效面谈辅导

4. 绩效结果的应用

七、人才出口——如何进行离职管理?

1. 员工离职的原因分析

2. 留人方法及实施策略

² 待遇留人

² 感情留人

² 事业留人

【学员练习】员工离职面谈

八、与人力共舞——业务管理者与人力资源的联动的主要工作界面

1. 业务与人力联动的工作界面详细说明

2. 课程答疑及总结

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【课程背景】 当今时代,企业招聘到合适的人才不仅难度越来越大、成本越来越高,更重要的是招进来的新人,是否能尽快融入新的组织?如何能快速胜任工作岗位且能留存下来?外部环境的快速变化及企业的快速发展,并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长,所以带教辅导成为快速复制优秀骨干的工作能力的方法之一,特别是针对新员工的带教辅导更为重要。 但事实情况是,多数优秀骨干可以将本职工作完成地很出色,而一旦教别人,却不知道要如何去教、不知道从何教起。导师在没有接受过系统的带教辅导培训时,很多时候是想到哪里就教到哪里、想到什么就教什么,教学随机性强,没有有效的带教辅导方法,导致了教学时间长、辅导效率低、带教流于形式。 本课程为组织培养合格导师应掌握的辅导技巧而设计,旨在让辅导者掌握与学员面谈、绩效辅导的途径与工具,可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能;让被辅导员工快速融入团队,适应岗位工作;掌握激发学员工作热情与意愿的方法,增强员工对团队的归属感,从而提升学员及组织的绩效。 【课程收益】 ² 帮助导师快速了解自身行为风格,明确组织对导师的定位要求和角色身份; ² 解读有效辅导的核心技能,迅速提升建立关系、有效倾听/提问/反馈的辅导能力; ² 洞悉不同情景、不同学员进行带教辅导的关键操作,激发学员热情、提升辅导学员绩效。 【课程特色】 ² 落地性强,聚焦工作中的应用场景,学习之后立马就能使用、效果立竿见影; ² 实战教学,将技巧工具化,通过课堂演练及讲师指导、拿来就用,易于操作及掌握; ² 互动性好,采用研讨、案例、教练等多种学习方式,课堂学习氛围轻松、效果好。 【课程对象】带教导师、基层管理者、中层管理者等。 【课程时间】1-2天(6小时/天)。 【课程大纲】 一、教练理念与辅导认知 1. 教练技术的起源与核心内容 【案例分享:橄榄球教练】 ² 教练的角色与价值 ² 教练的定位与方向 2. 何为教练式辅导 ² 如何从教练的角度去看待一个员工 ² 教练式辅导的信念 二、导师的角色定位与认知 1. 角色认知探索 【互动游戏:自我认知初体验】 ² 导师自身行为风格探索 【应用工具:DISC行为风格测试】 ² 导师在带教辅导中的主要角色 2. 自我认知的四个维度及提升方法 ² 自我认知提升建议 【应用工具:乔·哈里认知视窗】 三、有效辅导的五个核心技能 1. 建立关系——快速建立关系的要点与技巧 ² 学员行为风格确定及沟通方式 Ø 方法1:DISC沟通风格 Ø 方法2:国学快速识人技巧 【应用工具:对不同行为风格学员的建议沟通方式】 【行业案例:可以被有效带教辅导的学员的关键特征】 ² 不同阶段及类型学员的辅导策略 Ø D1阶段——低能力、高意愿 Ø D2阶段——有些能力、低意愿 Ø D3阶段——高能力、变动意愿 Ø D4阶段——高能力、高意愿 【小组演练:不同的类型员工如何采取不同的辅导策略】 ² 营造融洽的环境 2. 积极倾听——怎样让学员说出真实的想法? ² 倾听的三个层次 ² 同理心倾听的关键要素 ² 同理心解码的方法 【案例分享:四种应避免的倾听方式】 3. 有效提问——如何锚定学员需求、引发学员思考? ² 开放式问题VS封闭式问题 ² 漏斗式提问:实现有效发问并聚焦的三个步骤 Ø Step1:开放地收集信息 Ø Step2:探究背后关联信息 Ø Step3:收口确认信息 Ø【小组演练:漏斗式提问】 ² 导师有效提问的技巧:4F提问 【工具表单:有效提问的4个方面、20个问题】 4. 明确目标——明确辅导目标的4321方法 ² 4个标尺:数量类/质量类/成本类/时间类 ² 3个化:量化/细化/流程化 ² 2个思考 ² 1个原则:SMART原则 【小组演练:协助学员设定目标并明确】 5. 有效反馈——提供有建设性的反馈,回应改善、发现盲点 ² 两种常用的反馈:正/负反馈 Ø 正面反馈 Ø 改进型反馈 ² 有效反馈的方法 【小组演练:用正面或改进反馈的方法完成有效反馈】 四、辅导途径及辅导工具运用 1. 导师进行辅导的途径 ² OJT:工作中教导 ² OFF JT:工作外训练 ² SD:自我启发 【工具表单:员工辅导任务分解表】 2. 导师辅导工具 ² GROW模型辅导方法 【小组演练:导师进行员工绩效面谈辅导】 五、课程答疑及总结回顾
• 朱立:从战略到执行,跨越战略规划到战略实现的鸿沟
【课程背景】 当问到“您的公司有战略吗?”往往能得到肯定的答复,但是问到“您公司的战略是否得到了有效的执行呢?”几乎全是一声叹息。在企业里,全球成功的战略执行的比例大概也只有25%~35%,那么多的战略得不到有效执行,或者即便执行下来也没有取得理想的业绩,归纳下来主要有以下几种原因: 战略共识度不够。对战略的理解有差异致使员工对组织战略产生迷茫和困惑,甚至对战略的方向产生怀疑; 只见战略目标而不见战略行动和责任分解,责任主体不够明确,缺少明确的实现路径和行动措施; 战略资源的不匹配。缺乏与之相匹配的人/财/物,战略执行过程中各自为战,影响着整体效率和全局胜败; 有效支撑战略实现的制度体系缺少。激励机制没有与战略关联,任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏。 本课程结合战略分析、战略解码、执行落地中的问题与挑战,通过一套完整、系统、快捷的方法,运营管理理念澄清、工具演练、实战案例研讨等方式,掌握从战略规划到战略实现的工具方法,真正提升组织的战略执行力。 【课程收益】 四步操作法学会战略分析与解码,真正将战略从分析规划到执行实现; 运用战略规划分析的思路与工具,掌握战略规划收集、分析内外部信息的方法,进行企业内外部战略环境扫描分析,有效确定组织战略目标; 了解战略澄清与共识的最佳时机,用战略澄清与共识的方法达成战略共识; 掌握战略目标解码步骤,将战略目标分解为关键项目,明确职责分工、资源投入及行动计划,并链接到个人绩效目标考核,确保战略执行。 【课程特色】 系统化方法:从对标分析入手,利用内、外部环境分析工具识别市场机会,经过业务模式设计筛选机会、形成战略规划并转化为市场策略。 实战演练:按照战略规划的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。 工具落地:每个操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,对主要分析内容和输出提供参考模板,便于学员今后应用。 【课程对象】 企业决策层、高级管理者、中高层管理者、部门负责人、战略执行人员。 【课程时间】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、什么是企业战略? 1. 战略的初体验 【互动】隆中对中的战略思想 2. 战略管理失效分析 战略管理常见问题与挑战 【研讨】战略执行常见问题与挑战 四大失误与纠错机制 二、战略都包括哪些内容? 1. 企业战略管理发展阶段及成长过程 2. 企业战略体系及层次 三个层级以及多层级战略演绎的侧重点 【案例分享】多元化企业集团战略 3. 常见的三种战略类型 成本领先战略 【案例分享】沃尔玛/西南航空的业务战略 差异化战略 【案例分享】海尔的黑海战略 集中化战略 【案例分享】格力空调专一化经营战略 三、战略执行的原则及需要的资源支持 1. 战略执行的四个原则 战略的可靠度 战略的认同度 实现策略的清晰度 组织的支持度 【应用工具】战略评估自我检核问卷 2. 关键资源支持 获得一把手的认同与支持 成立领导小组和工作小组 考核机制:目标计划链接个人绩效 四、四步操作法将战略从分析到执行 1. 战略分析——如何开展企业内外部战略环境扫描分析,形成有效的业务战略? 战略分析的维度 外部环境分析 方法1:宏观环境分析 【应用工具】PESTEL工具 方法2:微观环境分析 【应用工具】波特五力 聚焦市场&客户的分析 【应用工具】总容量/成长性/关键成功要素/发展趋势 【学员练习】市场或客户的分析 内部环境分析 方法1:内部资源分析 【应用工具】人/财/物 方法2:组织能力分析 【应用工具】五行诊断工具 内&外部结合分析 【应用工具】SWOT分析方法 【学员练习】企业内&外部环境分析,确定战略策略 产品投资分析 【应用工具】波士顿矩阵 【应用工具】通用矩阵 2. 战略澄清——如何达成战略共识? 为什么要做战略澄清与共识? 战略执行的障碍 【研讨分析】产生“执行障碍”的五大原因 战略澄清与共识的时机 【应用工具】6个最佳时机 战略澄清与共识会 准备工作——准备工作清单 共识会内容及安排 【应用工具】共识会讨论框架及内容 【案例分享】共识会的具体议程建议安排 共识会达成的4个评价标准 【学员练习】定制战略共识会及议程 3. 战略解码——将战略目标分解为关键项目,明确职责分工、资源投入及行动计划 战略解码6个步骤 各层级战略解码会预期结果 高层:战略解码会的预期成果 中层:战略解码会的关键步骤和导向 全员:战略解码成果的宣传贯彻 战略解码三个关键点 形成年度关键项目清单 从关键项目中分解出年度行动计划 将行动计划落实到个人绩效对赌 关键操作1:战略目标形成关键指标与项目 年度关键项目清单及分解矩阵 【案例分享】某公司平衡计分卡及责任分解矩阵 关键指标与项目的确认原则 【案例分享】某公司年度战略目标及战略指标 关键操作2:从关键项目中分解出年度行动计划 【案例分享】某公司关键项目及年度行动计划 【学员练习】战略目标分解及行动计划制定 关键操作3:进行个人绩效对赌(需根据客户绩效考核指标进行) 绩效对赌包含内容 【案例分享】某公司个人绩效对赌格式和内容指标定义及说明 各指标的定义及说明 【案例分享】某公司指标定义及说明 个人绩效签约的步骤 【学员练习】个人绩效承接战略目标及考核目标拟定 4. 执行与总结——对战略过程进行监督、评估、控制与修订 跟踪与督促机制 过程跟踪:经营分析会 经营分析会的作用 关键点及各评审阶段 经营预警指标对比 【应用工具】差距与挑战分析的Gaps分析方法 【案例分享】经营分析会示例 经营分析会要点及注意事项 结果跟踪:年度总结及复盘 五、学习内容答疑及总结回顾
• 朱立:IPO视角下的企业人力资源管理
【课程背景】 企业发行上市工作是一项纷繁复杂的工作,这项工作涉及面广,工作量大、周期长,一般需要2-3年的长期工作,必须调配专门的人才,成立专门的组织机构来从事这项工作。 企业要成功上市,人力资源管理作为公司的战略性管理部门,需要做细致的准备工作,在管理方面做出调整,做到合法、合规、公开,以利企业成功上市的需要。但每年都有企业因为人力合规问题被否、被问询,导致上市延期,甚至是所有努力付诸东流。 通过课程学习,帮助企业明确上市前的人力资源管理工作,提前布局、有的放矢,带来良好的规范运作,以利企业成功上市的需要。 【注:朱老师在海尔集团任职期间深度参与海尔生物(688139,上交所)、雷神科技(872190,北交所)、日日顺物流(排队中,深交所)上市前的人力资源筹备及改进工作,2021年主导完成山东某科技企业IPO辅导前的《战略分析与人力资源管理》咨询项目。】 【课程收益】 了解IPO流程中人力资源的相关工作,洞悉上市vs非上市公司在人力管理的差异; 学习IPO被否企业中的人力合规问题,掌握上市前的人力合规关键点; 基于当前业务现状实际给予诊断分析、给出下步工作建议,帮助提升改进。 【课程特色】 咨询式培训,案例教学、互动性强,聚焦实际问题现场帮助给出解决方案; 实用性强,聚焦工作中的实际应用场景,学习之后立马就能使用、效果立竿见影。 【课程对象】企业决策层、中高层管理者、人力部门负责人、人力总监/经理等。 【课程时间】1-2天(6小时/天)。 【课程大纲】 一、企业IPO中的人力合规分析 1. 近五年IPO申请及通过情况概览 2. IPO通过的关键及人力合规问题 3. 人力合规问题致使被否、被问询案例分析 【案例:11家企业因人力合规问题IPO被否】 4. IPO通过中的人力关键点 关键点1:人力合规 关键点2:人力管理 二、从IPO流程看人力资源相关工作 1、企业内部组织架构及业务架构 2、股权架构设计与股权激励 3、公司治理架构及制度 4、内部控制体系建设 5、董监高的职责与义务 三、上市与非上市公司在人力资源管理方面的差异 1. 管理制度方面 2. 人力管理执行方面 3. 企业管理架构方面 4. 战略执行与落地方面 5. 人力信息化系统方面 四、IPO前的人力资源必做工作内容 1. 必须做的三件事情 建立合法规范的人力资源管理制度 【工具:流程制度合规自检清单】 基于业务战略的承接组织结构设计 基于战略实现的绩效考核及激励体系 2. 必须开展的三类培训 对中高层领导的培训 对基层领导及核心员工的培训 对普通员工的培训 五、人力资源当前工作开展情况诊断及下步工作建议 1. 据当前实际工作情况从以下维度进行诊断分析,给出具体工作建议 流程制度 组织体系 绩效体系 薪酬激励 人才体系 用工合规 六、课程总结及答疑

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