文熠：基于组织战略的人力资本大数据分析与应用

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 37576

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适用对象

企业人力资源从业者、组织内效能提升负责部门

课程介绍

【课程背景】

BANI时代下，组织效能成为撬动企业盈利能力提升的关键杠杆。一部分人力资源从业者掌握了基本的人力资源规划的技术和工具，但往往难以站在战略视角、业务视角思考，从而导致行动线脱离组织真实的需求；如何真正读懂战略，掌握业务数据指标与人力指标的勾稽关系，搭建更优的人力指标库与分析模型成为企业实控人、企业高管对人资部门提出的新挑战。

组织对人才的投入究其根本是资本性投入，需要科学的方法论展开及验证投入的有效性和回报。人效的管理与优化必须建立在组织通盘的思维框架下，系统分析与挖掘人效提升机会点，才能提出更具价值的人力资本效能提升解决方案。

【课程收益】

理解人力角度的数据化管理

掌握人力资本数据分析的指标体系的构建，如何进行指标识别、抓取、分析，分析模型的构建与应用、改善

掌握人力线如何为组织效能提升赋能

【课程对象】

企业人力资源从业者、组织内效能提升负责部门

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一章：认识数据化管理（0.75H）

什么是数据化管理

四个课堂练习掌握基本的数据化思维和分析能力

第二章：人力资本大数据管理（4H）

从HA到HC，理解商业环境对HR的变革与意义

基于组织战略，服务于组织绩效

基于“资本意志”，服务于ROI

基于业务语境，助推业务条线优化

人力资本数据

人力资本数据的识别与抓取

人力资本数据的三个层面，三张报表（案例分析）

报表静态与动态的分析关系（案例讨论）

报表静态与动态的勾稽关系（案例讨论）

第一张表：人力资本能力层的指标族及其案例分析

结构族指标的设计、抓取与分析

课堂练习：该两张表反应了什么问题，为什么

质量族指标的设计、抓取与分析

课堂练习：该对比数据体现了业务的什么特性，有何建议

流动族指标的设计、抓取与分析

课堂练习：几组数据分别代表业务产生了怎样的变化，为什么

第二张表：人力资源运作能力层的指标族及其案例分析

招聘能力指标族的设计、抓取与分析

课堂练习：该数据反应了什么，有何建议

课堂练习：试为组织设计招聘能力指标及分析模型

培育能力指标族的设计、抓取与分析

课堂练习：如何识别KP，分析对KP培育资源投入的倾斜度的合理性

课堂练习：如何通过数据分析培育资源选择的有效性（OCCFP模型）

绩效管理能力指标族的设计、抓取与分析

薪酬激励能力指标族的设计、抓取与分析

课堂练习：分析给定报表，给予建议

第三张表：人力资本效能层的指标族及其案例分析

回顾基本财务知识，切分财务语境，建立人力分析语境

厘清组织对人力成本、费用、费用率的定义

收入、利润与人力成本之间的动态勾稽关系

课堂练习：分析给定报表的不同指标组趋势变化反应的组织业务的情况

章节小结：人力资本数据模型、分析模型对组织绩效和组织业务的作用

第三章：人力资本数据在人力资源规划与配置的应用（0.75H）

离开业务语境，单看数据就拍脑袋做人力资源规划是空谈

业务策略、业务生命周期

业务盈利能力、财务状态

人工成本与总成本的占比关系

资本情况

不同视角下的人力资源规划关键点

业务视角

财务视角：从cost到head count

课堂练习：经营预算与人力预算的联动、回算与验证

组织视角

组织政策视角

人力资源规划与计划、预算、决算

课堂练习：试为组织设计年度人力资源规划及预算总表套表

第四章：如何从HC角度提升组织效能（0.5H）

理解组织效能的基本含义和关键影响链条

人效提升的“九宫地图”

组织效能提升的“TOP”模型

课堂讨论：提升组织效能，人力线的展开策略

课程回顾与总结

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• 文熠：基于组织与人才战略的人力资源规划: 【课程背景】通常意义的人力资源规划基于战略制定和内外部环境分析，从数理角度建立规划模型，但往往容易脱离行业背景、发展周期、业务特性、盈利模式，套算出来的模型结果容易背离实际业务需要；传统人力资源规划很容易陷入由人力资源部门闭门造车完成的境地，脱离业务环境和挑战，仅从笼统的选用育留角度空谈需求及预算，从而失去规划的意义和价值； BANI时代人力资源规划实践面临大环境的调整与变革，对人力资源从业者提出更新、更前端的要求，尤其是对组织能力矩阵的解构，使得他更系统性、需要更敏捷的技术，从根本上解决问题。本课程摒弃广义的人力资源规划，建立的是一套基于组织发展战略目标、趋势预测和人才战略的综合解决方案。从人才供应链角度出发，科学动态的制定人才供给策略及行动方法。【课程收益】深刻理解影响组织人力资源规划的要素掌握人力资源规划的方法论、流程、验证树立人力资本思维，学会用ROI看人力资本投入打通组织、战略、业务、财务与人力资源规划之间的关系【课程特色】前沿工具、高效敏捷、实战实操、通俗易懂【课程对象】人力资源从业者、组织人才管理者【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入：从商业链出发，深刻理解组织什么是商业逻辑什么是顶层设计什么是战略什么是人才战略第一章：离开业务语境做人力资源规划是空谈——人力资源规划的决定因素业务策略（案例）业务生命周期（案例）业务盈利能力、财务状态（案例）人工成本与总成本的占比关系（案例）第二章：不同视角下的人力资源规划关键点业务视角：从业务具体目标和实现路径出发，运用3B原则盘点用人思路（课堂练习）财务视角：从cost到head count，经营目标分解回算预算（案例、课堂练习）组织视角组织健康诊断（案例）人才池+人才地图分析（案例）组织政策视角招聘策略（案例）绩效政策（案例）薪酬激励政策（案例）福利政策培育策略（案例）第三章：人力资源分析指标体系构建及效能管理人力资源分析指标库模型人力资本能力指标及其案例分析人力资源运作能力指标及其案例分析人力资本效能指标分析、课堂练习如何从HC角度提升组织效能回顾基本财务知识，切分财务语境，建立人力分析语境理解组织效能的基本含义和关键影响链条提升组织效能，人力线的展开策略第四章：人力资源规划的流程与产出人力资源规划宏观分析（课堂练习）组织与人口现状盘点分析（课堂练习）旧年度人力资源决算与分析（课堂练习）新年度人力预测（用总量指标法、系数比例法、回归分析法做验证）从战略目标到三定（RACIs法、IRMA量表法）人力资源规划（组织、政策、招聘、培训、人工费用预算、风险应对）套表课堂练习第五章：变革时代下的人力资源规划前置工作的新挑战定标、定义组织动态能力矩阵建立财务、资本思维，用ROI看人力投入动态调控、动态验证、动态管理

• 文熠：基于人效提升的组织三定实操: 【课程背景】一部分人力资源从业者掌握了基本的人力资源规划的技术和工具，但往往难以站在战略视角、业务视角思考，从而导致规划和行动线脱离组织真实的需求；人力资源规划与配置解决的是人才供应链的问题，需要通盘考虑；仅从战略、业务、财务、人力的单一视角做出的人力资源规划无法科学、高效的为组织战略、组织人才战略服务，必须系统性融合；组织对人才的投入究其根本是资本性投入，需要科学的方法论展开及验证投入的有效性和回报。【课程收益】深刻理解影响组织人力资源规划的要素掌握人力资源规划的方法论、流程、验证学会使用IRMA法、RACIs法完成组织的三定工作树立人力资本思维，学会用ROI看人力资本投入打通组织、战略、业务、财务与人力资源规划之间的关系【课程对象】人力资源负责人、人力资源从业者、组织人才管理者【课程时间】 2天（6小时/天）【课程大纲】 DAY1 上午：导入：从商业链出发，深刻理解组织与业务什么是组织战略、人才战略课堂练习：运用业务理解视窗完成对企业人才需求的共识第一章：离开业务语境做人力资源规划是空谈——人力资源配置的决定因素业务策略（案例：某集团基于业务转型的人才配置）业务生命周期（案例：某公司不同业务组合下的人力资源配置）业务盈利能力、财务状态人工成本与总成本的占比关系资本情况第二章：不同视角下的人力资源规划关键点业务视角：从业务具体目标和实现路径出发，运用3B1H原则盘点用人思路（课堂练习）财务视角：从cost到head count，经营目标分解回算预算（课堂练习）组织视角组织健康诊断（案例：某集团本部如何运用工具从机制上为其下属子公司提供人才定编标准）人才池+人才地图分析（案例：某跨领域经营企业的人才准备度盘点）组织政策视角讨论输出：招聘策略如何影响组织人才配置讨论输出：绩效政策为何影响组织定员薪酬激励政策（案例）福利政策培育策略（案例：某集团如何通过人才赋能优化人才配置，提升人才效能） DAY1 下午+DAY2上午第三章：人力资源三定的流程与产出三定传统方法回顾战略预测法、业务分析法、行业比例法、劳动定额法、流程分析与职能分工法、德尔菲法、预算控制法人力资源宏观分析（课堂练习）组织与人口现状盘点分析（课堂练习）旧年度人力资源决算与分析（课堂练习）新年度人力预测（用总量指标法、系数比例法、回归分析法做验证）基于组织职能和组织效能的三定方法定岗：课堂练习：以某职位为例，用IRMA量表法完成从部门战略目标到职能到职责的分解（两轮至三轮）定编：课堂练习：用FID表完成定编定员：课堂练习：以某职位为例，用RACIs矩阵法，结合FID表完成定员 DAY2 下午第四章：三定的验证：人力资本分析指标体系构建及效能管理 “总额控制”与“三定”的根本目的：为组织效能服务人力资源分析指标库模型人力资本能力指标及其案例分析人力资源运作能力指标及其案例分析人力资本效能指标分析、课堂练习如何从HC角度提升组织效能回顾基本财务知识，切分财务语境，建立人力分析语境理解组织效能的基本含义和关键影响链条提升组织效能的“TOP模型” 第五章：变革时代下的人力资源配置前置工作的新挑战定标、定义组织动态能力矩阵：被颠覆的三定建立财务、资本思维，用ROI看人力投入动态调控、动态验证、动态管理第六章：课程回顾特别声明：老师保留授课时根据课程授课逻辑、连贯性、现场学员课堂情况等因素对授课内容与进度的即时调整权。

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