王爱萍：Microsoft Project项目管理实战应用

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 37816

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适用对象

全员

课程介绍

一、培训目的

使学员全面掌握Microsoft Project Professional 的主要功能，从实际的项目管理案例中学习并熟练使用Microsoft Project Professional专业地管理项目，掌握Microsoft Project Professional的三个核心功能：进度计划管理、成本管理、资源管理，并掌握进度和成本管理的三个步骤：创建和优化计划、设定测量基准、监控及调整计划等。

二、课程内容

1. Microsoft Project产品简介

Microsoft Project Professional发展史简介
软件设计的原理（与Excel的设计原理有本质区别）
主要界面和菜单的介绍
项目管理专业术语在Microsoft Project中的应用

2. 项目启动

项目启动过程的工作
投标计划与项目执行计划的区别
团队组建及职责分工，资源计划
项目成功目标及测量基准

3. 制定项目计划

3.1 进度计划的制定

项目基本信息设置

进度计划排定的2种不同方式：正排计划、倒排计划，以及两种方式的应用建议
日历设置–项目日历、任务日历、创建特殊日历（比如节假日、6天工作制、1周单休1周双休交替等）、甘特图日历的显示方式等
项目的范围：WBS
WBS工作分解结构创建的原则
WBS编号、大纲编码

任务创建

任务基本信息设置
摘要任务与子任务 Summary tasks
周期性任务的设置 Recurring tasks
里程碑任务的设置与应用建议 Milestone tasks

任务关联性设置

4种不同的关联性：完成-开始FS、完成-完成FF、开始-完成SF、开始-开始SS
关联性任务设置对关键路径的影响及应用建议
后续任务的妙用 Successors

任务类型

3种不同的任务类型及应用建议：固定单位Fixed Units、固定工期Fixed Duration、固定工时Fixed Work
投入导向比 Efforts Driven
估算工期

估算工期的原则

三点估算法
学生综合症与帕金森定律，以及在制定进度计划上的建议

3.2 制定资源管理计划

共享资源库

从Outlook中导入资源
建立资源–资源种类、费率、成本费率表、成本预提方式
通用资源与特定资源的区别

什么是预算类资源

资源日历
分配资源
资源图表及资源使用/分配状况实时查看
Microsoft Project中资源与成本的关系
资源管理应用建议

3.3 制定成本计划

项目直接成本的构成–材料、工时、其他直接成本
资源成本、固定成本
常用的成本域解释
实际成本Actual Cost、剩余成本Remaining Cost
加班成本 Overtime Cost
预算成本 Budget Cost
成本 Cost、比较基准成本 Baseline Cost、成本差异 Cost Variance

4. 项目计划优化及设定进度和成本测量基准

4.1 界面优化

甘特图显示、图例、时间刻度等设置
选项Option中的各种设置
对特定任务批量设置个性化的文本及甘特图
如何分组及分组显示
常用视图的使用
甘特图 Gantt Chart
跟踪甘特图 Tracking Gantt
网络图 Network Diagram
任务分配状况 Task Usage
资源使用状况 Resource Usage
任务数据编辑 Task Entry
资源工作表 Resource Sheet
资源调配Levelling Gantt
管理器的妙用 Organizer

4.2 关键路径法 Critical Path Method

什么是关键路径

总时差、自由时差及两者的算法和区别
关键路径法在Microsoft Project中的设计原理

如何查看关键路径

在MicrosoftProject中压缩工期

4.3 资源冲突与调配

为什么会出现资源冲突 Resources Conflicts

资源调配 Resources Levelling
资源调配在Microsoft Project中的运算原理

如何手动干预资源调配的结果

资源替换

4.4 进度比较基准

什么是进度比较基准

如何设定进度比较基准
进度比较基准包含哪些信息
进度比较基准与中期计划的区别
如何实现进度比较基准与中期计划的相互转换

4.5 成本比较基准

什么是成本比较基准

成本比较基准包含哪些信息
设定成本比较基准的两种方式

5. 项目的执行与监控

5.1 项目计划的更新

概念理解

完成百分比 % Complete
实际完成百分比 Physical % Complete
完成百分比与实际完成百分比之间的区别与应用
实际开始时间Actual Start、实际完成时间 Actual Finish、实际工期 Actual Duration
任务进度更新
项目整体进度变动

5.2 项目计划的监控

使用比较基准

多比较基准甘特图的巧用
巧妙利用自定义字段比较当前计划与多比较基准数据的差异
“当前计划”的实际状态监控、妙用警示灯直观监控实际状态
自定义字段功能，比如添加状态状态警示灯、项目开工时间提醒等
比较不同版本的项目计划
挣值分析（盈余分析）Earned Value Management

什么是挣值分析

挣值分析用到的术语及算法：BCWS、BCWP、ACWP、SV、SPI、CV、CPI、TCPI、EAC、VAC
与PMBOK中的知识融会贯通、加深理解
如何正确地使用挣值分析
更新EAC的两种方式

回顾与总结

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• 王爱萍：优秀项目经理“十大核心管理技能”: 课程背景：随着互联网、工业4. 0的蓬勃发展，企业发展已经从过去的大公司吃小公司过渡到现在快公司吃慢公司的格局。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本和进度，那么现代项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。本课程不仅教授项目管理的核心管理技能，更通过沙盘模拟形式让每一个学员学会项目管理的核心技术。课程收益： ● 认识到在项目管理中，抓对事情比把事情做对更重要； ● 帮助学员从发挥项目最大的商业价值的角度评价项目； ● 有能力确定各个阶段的工作重点； ● 理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目，而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用； ● 学会从利益相关方的角度，处理事件的策略； ● 学习增强各个相关方的参与度的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑课程模型：课程大纲第一讲：项目经理的十大管理技能一、项目流程管理技能 1. 项目分类 2. 项目管理五大过程组和十大知识领域 3. 项目组织管理 4. 职能型组织如何开展矩阵型项目模拟：项目角色转换二、项目需求管理技能 1. 需求管理流程 2. 需求识别与引导 3. 需求分配与跟踪 4. 需求定义与验证案例：如何获取真实需求三、项目计划技能 1. 四大核心计划 1）范围计划 2）进度计划 3）质量计划 4）成本计划 2. 其他辅助计划 1）资源计划 2）沟通计划 3）采购计划 4）风险计划案例分享：制定四大核心计划四、项目监控技能 1. 四大控制：范围、进度、质量、成本 2. 项目经理在行政权力不足的情况下如何监控项目 3. 项目监控流程、工具与原则 4. 如何破解跨部门项目工作的“黑匣子” 案例分享：项目范围，进度，成本的偏差分析与预测五、项目绩效考核技能 1. 项目管理的铁三角 2. 项目管理的金四角 3. 项目管理的钻石五角 4. 定性与定量的评估 5. 过程性指标与结果性指标 6. 绩效沟通与反馈 7. 绩效考核的五种常见问题案例练习：绩效考核指标的拟定六、项目资源管理技能 1. 为什么项目资源冲突是可以缓解不能化解 2. 如何调节项目资源高峰低谷 3. 资源负荷状态管理 4. 资源日历编制案例练习：多任务多阶段项目的资源配置七、项目问题分析与解决技能 1. 问题管理流程 2. 发现项目问题 3. 分析项目问题 4. 解决项目问题 5. 问题跟踪案例分享：电梯关人；产品质量问题八、项目团队管理技能 1. 识别角色与职责 2. 找到合适的人 3. 留住有用的人 4. 培养合格人才 5. 不同项目阶段的管理策略案例：项目资源使用效率与价值计算九、跨部门沟通协调技能 1. 项目经理跨部门沟通技能模拟演练：模拟联合国 2. 项目经理工作汇报技巧 3. 项目经理的横向交叉工作的协调技巧视频：跨部门沟通十、项目谈判技能 1. 项目谈判特征 2. 项目谈判计划 3. 项目谈判过程控制点模拟演练：根据案例实战演练项目谈判第二讲：沙盘演练：项目推进六个阶段的定义和挑战一、预研一阶段（调研） 1. 比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响 2. 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响二、预研二阶段（可行分析和项目边界） 1. 寻找各个小组的项目短板因素 2. 对本阶段的所有事件决定如何处理 3. 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响三、设计一阶段（框架设计） 1. 处理规范性和灵活性的冲突 2. 如何应对来自组织的要求四、设计二阶段（模块设计） 1. 新机会对项目边界的影响 2. 项目成员的日常工作和项目工作的冲突 3. 个别领导新的看法五、开发阶段（变成现实） 1. 组织和项目的兼容问题 2. 如何应对工作量的大幅增加六、实施阶段（交付和推动） 1. 组织反映迟缓 2. 组织能力不足 3. 领导如何看到价值七、案例分析 1. 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析 2. 各个阶段的输出和关键事项重新总结 3. 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求 4. 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略 5. 如何让时间和成本被有效的保证回顾与总结

• 王爱萍：项目全过程管理最佳实践: 课程背景：组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高…… 课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。课程收益： l 培养个人项目管理的思维意识 l 深度了解并践行项目管理的5大过程组 l 能够有效使用需求收集的2个工具和4个方法 l 创建并运用WBS的5个步骤 l 能够制作由粗到细的三种进度计划 l 掌握质量核对单的编制方法 l 能够有效使用资金平衡的3种方法 l 熟练应用识别风险的5个工具，10种策略课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑课程模型：课程大纲课程导入：【场景案例】下一步怎么做？ 1.项目成败对组织的重大意义 2.项目管理的核心 3.项目管理的5大过程组第一讲：项目与项目管理一、项目-组织成功与高效执行力的催化剂 1. 项目与日常运营的3个不同【识别项目】：从图中选出项目 1) 临时性VS持续性 2) 独特性VS相似性 3) 渐进明细性VS标准化 2. 项目与运营对组织的作用【组织战略图】：项目让组织不断实现突破二、项目管理框架 1. 项目管理的发展和应用实践 1）传统项目管理与现代项目管理 2）项目管理在中国的发展【视频】：经典项目《鲁布革水电站》的故事 2. 项目管理过程及十大知识领域【讨论】：完成一个项目会涉及哪些知识领域？ 1）项目的五大过程组及其相互之间的关系 2）项目管理管十大知识领域第二讲：项目的启动—千里之行，始于足下一、项目启动过程组 1. 价值为先：选择正确的项目 1) 项目机会分析的2个工具【练习】：通过SWOT方法找到有利于组织的机会/项目 2）可行性分析的8的维度【案例】：草率立项导致某通讯企业遭遇重创 2. 选贤任能：选择正确的人 1）项目经理的角色与职责 2）项目经理的能力要求 3）项目经理能力评估雷达图【练习并讨论】：绘制项目能力评估雷达图并讨论如何弥补短板 3. 上层设计：保驾护航 1）事业环境因素 2）组织过程资产【讨论】：如何充分利用组织环境 4. 干系人管理：众人拾柴火焰高 1）识别并分析干系人 2）干系人管理策略【练习】：干系人评估矩阵，干系人分析矩阵，干系人登记册 5. 项目启动会议：宣告项目正式立项 1）启动会的3大作用 2）启动会的参与者第三讲：项目的规划—运筹帷幄，决胜千里【沙盘】：沙漠掘金一、以结果为导向的项目范围管理 1. 收集需求 1) 收集需求的6个工具 2) 需求分析-需要VS想要【案例+练习】1：5 WHY法【案例+练习】2：用户访谈 3) 产品包需求分层结构【案例】：从初始需求到功能需求 4) 识别“伪需求”的3个方面 5) 需求过滤4种方式【练习】：编制需求文件，需求跟踪矩阵 2. 项目的三重约束 1）范围，进度，成本之间的平衡 2）三重约束对项目的制约性 4）过程目标和成果目标【讨论】：如何避免三重约束失衡？ 3. 创建工作分解结构5步骤 1) 识别和分析——可交付成果及相关工作源于需求，终于需求满足 2) 了解并确定——WBS的结构和编排方法以可交付成果为导向的分解以阶段为导向的分解 3) 细化与分解——自上而下逐层细化分解 4) 制定和分配——为 WBS 组成部分制定和分配标识编码 5) 核实与确认——可交付成果分解的程度是否恰当【案例】：重点中学是怎么培养出优秀学生的？【案例】：高效会议的WBS; 年度效益提高WBS 【工具总结】：WBS词典及其基本要素【案例+练习】：创建《工作分解结构》二、项目进度管理图表：项目计划编制管理的标准流程 1. 建立任务之间的有效逻辑关系方法：紧前关系绘图法 2. 活动持续时间估算方法方法一：类比估算方法二：三点估算方法三：自下而上估算 3. 制定项目进度计划方法方法一：关键路径法方法二：正排和倒排方法三：资源优化方法四：进度压缩 4. 项目进度计划工具一：项目里程碑工具二：网络图工具三：甘特图【练习】：项目工期计算，绘制网络图，甘特图，寻找关键路径三、项目成本管理 1. 项目成本管理内容 1）人财物设备工具 2）应急储备，管理储备 3）质量成本【小组讨论】：为什么成本总是超支？ 2. 成本估算精度 1）粗略量级 2）确定性估算【讨论】：如何维护资金平衡 3.成本预算 1）项目资金需求的2种储备 2）项目资金需求的2种图形展示 3) 如何用图形分析成本变化【练习】：完成小组项目的成本估算，绘制S曲线四、项目质量管理 1. 项目质量管理内容 1）制定质量标准 2）质量测量指标 3）如何制定质量核对单 2. 过程改进 1）PDCA 2）增值活动/非增值活动 3. 质量管理工具【练习】：制定小组项目的质量标准五、项目资源管理 1.识别资源 1）角色与职责 2）RAM-RACI图 3）项目组织图 2. 项目人力资源管理VS通用人力资源管理 1）阶段性与持续稳定性 2）一仆二主 3. 项目团队的发展阶段 1）形成阶段 2）磨合阶段 3）成长阶段 4）成熟阶段 5）解散阶段【练习】：识别小组项目的角色与职责，制作一份RACI图六、有效果和效率的沟通 1. 沟通需求分析 1）所需信息的类型和格式 2）信息对相关方的价值【图表】：项目沟通维度 3. 沟通方法 1）拉式沟通 2）推式沟通 3）互动式沟通【模型】：沟通模型 6. 跨部门沟通的障碍及对策 7. 沟通三原则：及时，准确，恰到好处【实战练习】：按模板制定项目沟通计划表【沙盘】：跨部门沟通演练或模拟联合国七、项目风险管理【案例】：奥运会风险识别 1. 风险识别 1）风险登记册 2）潜在应对措施 3）潜在负责人 2. 识别风险的方法和工具 1）头脑风暴 2）鱼骨图 3）决策树 3. 风险定性分析：风险排序 1）定义并制定风险发生的概率和影响 2）风险数据质量评估 3）紧迫性，紧急性，发生阶段 4. 如何应对项目风险 1）威胁风险应对策略 2）机会风险应对策略 3）应急应对策略【实战练习】：识别风险与应对策略第四讲：项目的执行和控制一、项目团队的建设和管理 1. 激励的状态下VS非激励状态 2. 激励的3种方法 3. 问题管理4步法 4. 冲突的来源和5种解决冲突的有效方法 5. 团队高效协作的5种障碍二、项目监控 1. 跟踪-收集数据 2. 整理-汇总数据 3. 对比-找到偏差 4. 分析-偏差原因 5. 变更-解决偏差【案例】：失控的项目【练习】：一页纸项目汇报第五讲：项目的收尾—慎始如终，好戏杀青【小组讨论】：如何完美收尾？一、过验收：项目不能做成烂尾楼 1. 客户验收案例：某企业的惨重损失 2. 项目移交二、得总结：最大的浪费是经验教训的浪费案例：中式菜谱 1. 团队回顾会议 2. 描述具体可落实三、去归档：让经验教训真发挥作用 1. 优化现有案例库案例：某项目经验教训登记表 2. 建立内部专利制度回顾与总结成果输出： l 立项报告 l WBS工作分解结构图 l 进度网络图 l 成本S曲线图 l 质量核对单 l 资源责任分配矩阵RASIC图 l 风险登记册课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】： 1.《项目管理指南-PMBOK第六版》优点：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，通用性与权威！ 2.《敏捷项目管理. 第2版》优点：软件项目管理的基础书籍 3.《项目管理模版--可选择》优点：项目管理中一些常用工具方法的模板；剪裁后可以直接应用其他项目管理课程供参考：高效能项目经理七项修炼之系列课程编号课程名称天数 001 《项目经理角色转换----实现角色力修炼的3个步骤》 1-2 002 《项目团队高效管理----实现领导力修炼的6个步骤》 1-2 003 《项目范围管理----实现成果可交付的4个步骤》 1-2 004 《项目进度管理----实现交付要准时的5个步骤》 1-2 005 《项目成本管理----估算须务实的4个步骤》 1-2 006 《项目质量管理----实现品质必达标的4个步骤》 1-2 007 《项目风险管理----实现防控有效果的6个步骤》 1-2 其他项目管理系列课程编号课程名称天数 008 《项目全过程管理》 2-5 009 《项目经理的十大管理技能》 2-3 010 《项目启动》 1-2 011 《PMP》认证 6-8 012 《NPDP》认证 5-6 013 《ACP》认证 4-6 014 《非项目经理的项目管理》 1-2 015 《WBS工作分解结构》 1-2 016 《项目经理沟通技巧》 2-3 017 《研发项目管理实战训练》 2-3 018 《产品经理实战》 2-3 019 《IPD流程》 1-2 020 《产品需求分析与需求管理－如何搞定市场需求》 2-3 021 《企业经营沙盘》 2-3

• 王爱萍：项目全过程管理最佳实践: 课程背景：组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会或一项任务，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高…… 课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。课程收益： l 培养个人项目管理的思维意识 l 深度了解并践行项目管理的5大过程组 l 能够有效使用需求收集的2个工具 l 创建并运用WBS的5个步骤 l 能够制作由粗到细的三种进度计划 l 能够有效使用资金平衡的3种方法 l 熟练应用识别风险的5个工具，10种策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑课程模型：课程大纲课程导入：【场景案例】下一步怎么做？ 1.项目成败对组织的重大意义 2.项目管理的核心 3.每个人都是项目管理者：人生项目第一讲：项目与项目管理一、项目-组织成功与高效执行力的催化剂 1. 项目与日常运营的3个不同【识别项目】：从图中选出项目 1) 临时性VS持续性 2) 独特性VS相似性 3) 渐进明细性VS标准化 2. 项目与运营对组织的作用【组织战略图】：项目让组织不断实现突破二、项目管理框架 1. 项目管理的发展和应用实践 1）传统项目管理与现代项目管理 2）项目管理在中国的发展【视频】：经典项目《鲁布革水电站》的故事 2. 项目管理过程及十大知识领域【讨论】：完成一个项目会涉及哪些知识领域？ 1）项目的五大过程组及其相互之间的关系 2）项目的五大过程组与APQP的对比 2）项目管理管十大知识领域第二讲：项目的启动—千里之行，始于足下一、项目启动过程组 1. 价值为先：选择正确的项目 1) 项目机会分析的2个工具【练习】：通过SWOT方法找到有利于组织的机会/项目 2）可行性分析的维度【案例】：草率立项导致某通讯企业遭遇重创 2. 选贤任能：选择正确的人 1）项目经理的角色与职责 2）项目经理的能力要求 3）项目经理能力评估雷达图【练习】：绘制项目能力评估雷达图并讨论如何弥补短板 3. 上层设计：保驾护航 1）事业环境因素 2）组织过程资产【讨论】：如何充分利用组织环境第三讲：项目的规划—运筹帷幄，决胜千里【沙盘】：沙漠掘金或勇攀高峰一、以结果为导向的项目范围管理 1. 收集需求 2. 项目的三重约束 1）范围，进度，成本之间的平衡 2）三重约束对项目的制约性 4）过程目标和成果目标【讨论】：如何避免三重约束失衡？ 3. 创建工作分解结构5步骤 1) 识别和分析——可交付成果及相关工作源于需求，终于需求满足 2) 了解并确定——WBS的结构和编排方法以可交付成果为导向的分解以阶段为导向的分解 3) 细化与分解——自上而下逐层细化分解 4) 制定和分配——为 WBS 组成部分制定和分配标识编码 5) 核实与确认——可交付成果分解的程度是否恰当【案例+练习】：创建《工作分解结构》【案例】：范围蔓延（范围潜变与镀金）二、项目进度管理 1. 项目进度管理的标准流程 1) 如何定义活动【案例】：计算最短工期 2) 绘制进度网络图 3) 网络图分析 2. 项目进度计划的呈现形式 1）项目里程碑 2）网络图 3）甘特图【练习】：项目工期计算，绘制网络图，甘特图，寻找关键路径三、项目质量管理 1. 项目质量管理计划 1）制定质量标准 2）质量测量指标 3）如何制定质量核对单 2. 过程改进 1）PDCA 2）增值活动/非增值活动 3. 质量管理工具流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、DOE，统计抽样…… 【练习】：制定小组项目的质量标准五、有效果和效率的沟通 1. 沟通需求分析 1）所需信息的类型和格式 2）信息对相关方的价值【图表】：项目沟通维度 3. 沟通方法 1）拉式沟通 2）推式沟通 3）互动式沟通【模型】：沟通模型 4. 跨部门沟通的障碍及对策 5. 沟通三原则：及时，准确，恰到好处【实战练习】：按模板制定项目沟通计划表【沙盘】：跨部门效沟通演练或模拟联合国六、项目风险管理【案例】：奥运会风险识别，挖矿风险识别 1. 风险识别 1）风险登记册 2）潜在应对措施 3）潜在负责人 2. 识别风险的方法和工具 1）头脑风暴 2）鱼骨图 3）决策树 3. 风险定性分析：风险排序 1）定义并制定风险发生的概率和影响 2）风险数据质量评估 3）紧迫性，紧急性，发生阶段 4. 如何应对项目风险 1）威胁风险应对策略 2）机会风险应对策略 3）应急应对策略【实战练习】：识别风险与应对策略第四讲：项目的执行和控制沙盘体验：七巧板（聚焦目标，协作配合，方法合理，信息全面）一、项目团队的建设和管理 1. 激励的状态下VS非激励状态 2. 激励的2大方法 3. 问题管理4步法 4. 冲突的来源和5种解决冲突的有效方法 5. 团队高效协作的5种障碍 6. 项目绩效评价二、项目监控 1. 跟踪-收集数据 2. 整理-汇总数据 3. 对比-找到偏差 4. 分析-偏差原因 5. 变更-解决偏差【案例】：失控的项目【练习】：一页纸项目汇报第五讲：项目的收尾—慎始如终，好戏杀青【小组讨论】：如何完美收尾？一、过验收：项目不能做成烂尾楼 1. 客户验收案例：某企业的惨重损失 2. 项目移交二、得总结：最大的浪费是经验教训的浪费案例：中式菜谱 1. 团队回顾会议 2. 描述具体可落实三、去归档：让经验教训真发挥作用 1. 优化现有案例库案例：某项目经验教训登记表 2. 建立内部专利制度回顾与总结其他项目管理课程供参考：高效能项目经理七项修炼之系列课程编号课程名称天数 001 《项目经理角色转换----实现角色力修炼的3个步骤》 1-2 002 《项目团队高效管理----实现领导力修炼的6个步骤》 1-2 003 《项目范围管理----实现成果可交付的4个步骤》 1-2 004 《项目进度管理----实现交付要准时的5个步骤》 1-2 005 《项目成本管理----估算须务实的4个步骤》 1-2 006 《项目质量管理----实现品质必达标的4个步骤》 1-2 007 《项目风险管理----实现防控有效果的6个步骤》 1-2 其他项目管理系列课程编号课程名称天数 008 《项目全过程管理》 2-5 009 《项目经理的十大管理技能》 2-3 010 《项目启动》 1-2 011 《PMP》认证 6-8 012 《NPDP》认证 5-6 013 《ACP》认证 4-6 014 《非项目经理的项目管理》 1-2 015 《WBS工作分解结构》 1-2 016 《项目经理沟通技巧》 2-3 017 《研发项目管理实战训练》 2-3 018 《产品经理实战》 2-3 019 《IPD》流程 1-2 020 《产品需求分析与需求管理－如何搞定市场需求》 2-3 021 《企业经营沙盘》 2-3 022 《跨部门沟通管理》 1-3

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