课程概要
培训时长 : 1天
课程价格 : 扫码添加微信咨询
课程分类 : 项目管理
课程编号 : 37869
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适用对象
全员
课程介绍
第一章: 引论
1.1 什么是敏捷？
1.2 为什么要敏捷？
第二章: 敏捷概述
2.1可确定的工作与高度不确定的工作
2.2《敏捷宣言》及思维模式
2.3精益与看板方法
2.4不确定性、风险和生命周期选择
第三章: 生命周期选择
3.1项目生命周期的特征
3.1.1预测型生命周期的特征
3.1.2迭代型生命周期的特征
3.1.3增量型生命周期的特征
3.1.4敏捷生命周期的特征
3.1.5敏捷适用性筛选器
3.1.6混合生命周期的特征
3.1.7结合了敏捷和预测的方法
3.1.8以预测法为主、敏捷方法为辅的方法
3.1.9以敏捷方法为主、预测法为辅的方法
3.1.10符合目的的混合生命周期
3.1.11混合型生命周期作为过渡策略
3.2混合敏捷方法
3.3影响裁剪的项目因素
第四章: 实施敏捷：创建敏捷环境
4.1从敏捷思维模式开始
4.2仆人式领导为团队赋权
4.2.1仆人式领导的职责
4.2.2项目经理在敏捷环境中的角色
4.2.3项目经理应用仆人式领导
4.3团队构成
4.3.1敏捷团队
4.3.2敏捷的角色
4.3.3通才型专家
4.3.4团队结构
4.3.5专职小组成员
4.3.6团队工作场所
4.3.7克服组织孤岛
第五章: 实施敏捷：在敏捷环境中交付
5.1项目章程和团队章程
5.2常见敏捷实践
5.2.1回顾
5.2.2待办事项列表编制
5.2.3待办事项列表的细化
5.2.4每日站会
5.2.5展示/评审
5.2.6规划基于迭代的敏捷
5.2.7帮助团队交付价值的执行实践
5.2.8迭代和增量如何帮助交付工作产品
5.3解决敏捷项目的挑战
5.4敏捷项目的衡量指标
5.4.1敏捷团队的衡量结果
第六章: 关于项目敏捷性的组织考虑因素
6.1组织变革管理
6.1.1变革管理驱动因素
6.1.2变革就绪情况
6.2组织文化
6.2.1创建安全环境
6.2.2评估文化
6.3采购和合同
6.4商业实践
6.5多团队协作和依赖关系(扩展)
6.5.1框架
6.5.2考虑事项
6.6敏捷和项目管理办公室(PMO)
6.6.1敏捷PMO为价值驱动型
6.6.2敏捷PMO为面向创新型
6.6.3敏捷PMO为多学科型
6.7组织结构
6.8组织演变
第七章:.行动呼吁
王爱萍老师的其他课程
- • 王爱萍：挑战埃及项目管理沙盘模拟
- 沙盘背景：
古埃及尼罗河（Nile）旁的建筑结构让数千年之后的后人们仍然为其惊叹不止。 古埃及人是如何完成这项伟大的壮举的呢？我们将通过一场互动性极强的情景模拟来完成金字塔的搭建并找到其中的奥妙。
本课程使用乐高积木作为道具，以埃及最著名的胡夫金字塔建设作为故事蓝本，为项目经理还原了四千年前古埃及金字塔建造的情景。如何规划项目？如何应对风险？如何成功地控制项目？如何组建一个有效的项目团队？如何创建项目进度监控表等都是项目管理者要解决的问题。
为此，我们需要共同穿越回到古埃及时代并将接受法老搭建金字塔的指令，如果不能完成金字塔则被法老扣留永远生活在古埃及。
法老给自己的祭司下达了建造金字塔的指令。 祭司找到了一个建造金字塔合适的位置，同时也找到了可以提供石材的采石场和具有劳动力储备的供应商。最终能否成功的完成法老的任务将成为该情景模拟参与者的职责。您需要建立一个项目管理团队，分析风险并创建计划，实施项目，圆满交付，返回现代社会。
课程收益：
您将在高互动的情景模拟中将学到什么？
• 项目管理理论最重要的部分是如何在实践中应用的
• 创建项目具备各种角色、任务和职责的管理团队
• 分析项目风险并找到相应的对策
• 在项目领导者的角色承接工作任务并监控过程
• 监控项目或子项目中的预算、实践、范围和质量方面的偏差
• 解决项目难点问题
• 通关扮演项目经理的角色来管理项目全局
• 恰当处理在项目中遇到的变更并评估项目
• 掌握成功的项目管理者所需要具备的知识、技能和行为。
情景模拟：
古埃及人在相对很短的时间里建造巨大的金字塔工程。这项壮举如果没有合适的项目管理方法是不可能完成的。 如果将数百万块的石头运送到正确的地点并确保上万名劳动者如何能够最有效的工作这样的巨大挑战显然不会轻而易举的实现？与此同时，在建造的过程中项目管理团队要面临法老不断提出新的要求，饱受天气和疾病乃至战争带来的干扰。您需要具备卓越的项目管理技能和工具来解决上面遇到的一切可能的问题。项目团队在搭建金字塔项目的时间是有限的。 搭建的过程将被当时生活中的可能发生的实际事件所干扰。在搭建过程中您将有机会把古埃及人的经历和您自己的项目团队切身经历的进行对比。在项目结尾阶段，当金字塔建成，我们根据项目验收规则评估项目。
对于每个项目，无论甲方还是乙方，都希望在既定的项目范围和时间内，利用有限的资源实现项目目标并满足质量要求。
详细的项目策划和准备，以及有效的项目管理，是保障项目成功的两个重要基石。但新的风险总是层出不穷，而有经验的项目管理团队又总是可遇不可求。如何让现有的团队快速成长？“挑战埃及”沙盘演练项目，在打造项目组成员的项目管理能力方面起到了非常大的作用。
模拟内容：
u 掌握古埃及人短时间建造巨大金字塔工程的项目管理方法；
u 三阶段15个月充满变数的项目推进
u 如何启动，规划，实施与监控项目
u 学习如何调动劳动者有效的工作；
u 如何运送石头到正确的地点；
u 如何应对建造过程中发起人提出的新要求；
u 如何应对天气、疾病和战争带来的风险和干扰；
u 学习汇报技巧，阶段复盘
u 利用学习的项目管理技能和工具来解决遇到的一切可能的问题。
回顾与总结
- • 王爱萍：项目全过程管理最佳实践
- 课程背景：
组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……
课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程收益：
● 掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。
● 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。
● 详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。
● 分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等
课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
课程大纲
导入篇：项目管理基础
一、项目——组织成功与高效执行力的催化剂
1. 项目的概念特点——临时，独特，渐进，驱动变革，价值导向
2. 项目与日常运营的差异
1）临时性VS持续性
2）独特性VS相似性
3）渐进明细性VS标准化
3. 项目与日常运营的共同点——资源、执行控制、战略方案
案例：项目就在我们身边，工作中和生活中的例子
练习：小组选择一个项目作为两天课程的练习
4. 项目的三重约束——范围，进度，成本
二、项目管理框架
视频：鲁布革项目冲击波
1. 项目的五大过程及其相互之间的关系
2. 项目管理的两类过程：管理过程，技术过程
3. 项目管理十大知识领域
讨论：完成一个过程项目涉及哪些知识领域？
第一讲：项目的启动—千里之行，始于足下
一、项目启动过程组
1. 价值为先：选择对的事
1) 市场潜力分析—BCG矩阵/SWOT分析
2）产品开发环境
3）财务潜力分析
2. 选贤任能：选择对的人
1）项目经理的整合能力
2）项目经理能力模型
3）项目经理能力评估雷达图
3. 上层设计：保驾护航
1）事业环境因素
2）组织过程资产
学以致用（组织链接）：用工具发现项目
第二讲：项目的规划——运筹帷幄，决胜千里
一、制定项目管理管理计划沙盘模拟（沙盘一）
1. 团队组建
1) 组织分工
2) 团队名称、口号
2、沙盘模拟
1) 沙盘模拟盘面、流程介绍
2) 沙盘模拟
沙盘与项目规划内容链接
二、项目范围管理
1. 有效的项目范围管理
1）需求分析——需要VS想要
2）定义范围——从相关方需求到产品范围再到项目管理范围
现场研讨：小组所选项目的需求如何收集？如何将需求转化成项目范围？
项目沙盘：沙漠掘金
2. 有效的项目工作分解工具——WBS分解
第一步：识别可交付成果
第二步：确定WBS的结构和编排方法
第三步：分解
第四步：制定和分配标识编码
第五步：核实分解程度是必要且充分的
工具总结：WBS词典及七基本要素
练习：小组所选项目的WBS制作，选两个工作包做WBS词典
三、项目进度计划编制
图表：项目计划编制管理的标准流程
1. 建立任务之间的有效逻辑关系
方法：紧前关系绘图法
2. 活动持续时间估算方法
方法一：类比估算
方法二：三点估算
方法三：自下而上估算
3. 制定项目进度计划方法
方法一：关键路径法
方法二：正排和倒排
方法三：资源优化
方法四：进度压缩
4. 项目进度计划
工具一：项目里程碑
工具二：网络图
工具三：甘特图
案例：路易10世的地牢：排列活动顺序，绘制网络图，寻找关键路径，制定进度计划
四、项目成本管理计划
1. 项目成本管理内容
1）人财物设备工具
2）应急储备，管理储备
3）质量成本
2. 成本估算精度
1）粗略量级
2）确定性估算
工具一：类比估算
工具二：参数估算
工具三：自下而上估算
3.成本预算
1）项目资金需求
2）项目预算
3）项目基准（S曲线）
工具一：资金平衡
工具二：储备分析
工具三：历史信息审核
练习：完成小组项目的成本估算，绘制S曲线
五、项目质量管理计划
1. 项目质量管理内容
1）制定质量标准
2）质量测量指标
3）如何制定质量核对单
2. 过程改进
1）PDCA
2）增值活动/非增值活动
3. 质量管理工具（选项）
流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、DOE，统计抽样……
练习：制定小组项目的质量标准
六、有效果和效率的沟通
跨部门沟通沙盘（沙盘二）
1. 团队组建
1) 分组：10个小组
2、沙盘模拟
1) 沙盘模拟规则、流程介绍
2) 沙盘模拟
沙盘与项目沟通内容链接
3. 沟通需求分析
1）所需信息的类型和格式
2）信息对相关方的价值
图表：项目沟通维度
4. 沟通方法
1）拉式沟通
2）推式沟通
3）互动式沟通
模型：沟通模型
5. 沟通三原则：及时，准确，恰到好处
实战练习：按模板制定项目沟通计划表
第三讲：项目的执行和控制
一、项目的执行和控制沙盘模拟（沙盘三）
1. 团队组建
2) 分组：7个小组
2、沙盘模拟
3) 沙盘模拟规则、流程介绍
4) 沙盘模拟
沙盘与项目的执行和控制内容链接
二、项目团队的建设和管理
1. 激励的状态下VS非激励状态
2. 激励的3种方法
3. 问题管理4步法
4. 冲突的来源和5种解决冲突的有效方法
5. 团队高效协作的5种障碍
6. 项目绩效评价
三、项目监控
1. 跟踪-收集数据
2. 整理-汇总数据
3. 对比-找到偏差
4. 分析-偏差原因
5. 变更-解决偏差
【案例】：失控的项目
第四讲：项目的收尾
1. 项目合同收尾
2. 项目行政收尾
3. 项目经验总结
4. 项目绩效考核
小组讨论：如何完美收尾？
（以下部分根据时间安排）
第五讲：课程复盘沙盘演练：项目推进六个阶段的定义和挑战（沙盘四）
1. 预研一阶段（调研）
1) 比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。
2) 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。
2. 预研二阶段（可行分析和项目边界）
1) 寻找各个小组的项目短板因素。
2) 对本阶段的所有事件决定如何处理。
3) 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。
3. 设计一阶段（框架设计）
1) 处理规范性和灵活性的冲突。
2) 如何应对来自组织的要求。
4. 设计二阶段（模块设计）
1) 新机会对项目边界的影响。
2) 项目成员的日常工作和项目工作的冲突。
3) 个别领导新的看法。
5. 开发阶段 （变成现实）
1) 组织和项目的兼容问题。
2) 如何应对工作量的大幅增加。
6. 实施阶段（交付和推动）
1) 组织反映。
2) 组织能力。
3) 领导如何看到价值。
7. 案例分析
1) 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。
2) 各个阶段的输出和关键事项重新总结。
3) 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。
4) 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。
5) 如何让时间和成本被有效的保证？
课程回顾与总结
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
三、学习落地
- • 王爱萍：项目全过程管理最佳实践
- 课程背景：
组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……
课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程收益：
● 掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。
● 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。
● 详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。
● 分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等
课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
课程大纲
导入篇：项目管理基础
一、项目——组织成功与高效执行力的催化剂
1. 项目的概念特点——临时，独特，渐进，驱动变革，价值导向
2. 项目与日常运营的差异
1）临时性VS持续性
2）独特性VS相似性
3）渐进明细性VS标准化
3. 项目与日常运营的共同点——资源、执行控制、战略方案
案例：项目就在我们身边，工作中和生活中的例子
练习：小组选择一个项目作为两天课程的练习
4. 项目的三重约束——范围，进度，成本
二、项目管理框架
视频：鲁布革项目冲击波
1. 项目的五大过程及其相互之间的关系
2. 项目管理的两类过程：管理过程，技术过程
3. 项目管理十大知识领域
讨论：完成一个过程项目涉及哪些知识领域？
第一讲：项目的启动—千里之行，始于足下
一、项目启动过程组
1. 价值为先：选择对的事
1) 市场潜力分析—BCG矩阵/SWOT分析
2）产品开发环境
3）财务潜力分析
2. 选贤任能：选择对的人
1）项目经理的整合能力
2）项目经理能力模型
3）项目经理能力评估雷达图
3. 上层设计：保驾护航
1）事业环境因素
2）组织过程资产
学以致用：用工具发现项目
第二讲：项目的规划——运筹帷幄，决胜千里
案例背景介绍：介绍用以贯穿始终的案例项目的背景、任务等
如何制定项目管理计划-沙盘模拟：沙漠掘金
项目管理沙盘模拟
一、团队组建
1. 组织分工
2. 团队名称、口号
二、沙盘模拟
1. 沙盘模拟盘面、流程介绍
2. 沙盘模拟
一、项目范围管理
1. 有效的项目范围管理
1）需求分析——需要VS想要
2）定义范围——从相关方需求到产品范围再到项目管理范围
现场研讨：小组所选项目的需求如何收集？如何将需求转化成项目范围？
项目沙盘：沙漠掘金
2. 有效的项目工作分解工具——WBS分解
第一步：识别可交付成果
第二步：确定WBS的结构和编排方法
第三步：分解
第四步：制定和分配标识编码
第五步：核实分解程度是必要且充分的
工具总结：WBS词典及七基本要素
练习：小组所选项目的WBS制作，选两个工作包做WBS词典
二、项目进度计划编制
图表：项目计划编制管理的标准流程
1. 建立任务之间的有效逻辑关系
方法：紧前关系绘图法
2. 活动持续时间估算方法
方法一：类比估算
方法二：三点估算
方法三：自下而上估算
3. 制定项目进度计划方法
方法一：关键路径法
方法二：正排和倒排
方法三：资源优化
方法四：进度压缩
4. 项目进度计划
工具一：项目里程碑
工具二：网络图
工具三：甘特图
案例：路易10世的地牢：排列活动顺序，绘制网络图，寻找关键路径，制定进度计划
三、项目成本管理计划
1. 项目成本管理内容
1）人财物设备工具
2）应急储备，管理储备
3）质量成本
2. 成本估算精度
1）粗略量级
2）确定性估算
工具一：类比估算
工具二：参数估算
工具三：自下而上估算
3.成本预算
1）项目资金需求
2）项目预算
3）项目基准（S曲线）
工具一：资金平衡
工具二：储备分析
工具三：历史信息审核
练习：完成小组项目的成本估算，绘制S曲线
四、项目质量管理计划
1. 项目质量管理内容
1）制定质量标准
2）质量测量指标
3）如何制定质量核对单
2. 过程改进
1）PDCA
2）增值活动/非增值活动
3. 质量管理工具
流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、DOE，统计抽样……
练习：制定小组项目的质量标准
五、有效果和效率的沟通
1. 沟通需求分析
1）所需信息的类型和格式
2）信息对相关方的价值
图表：项目沟通维度
3. 沟通方法
1）拉式沟通
2）推式沟通
3）互动式沟通
模型：沟通模型
5. 沟通三原则：及时，准确，恰到好处
实战练习：按模板制定项目沟通计划表
互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队成员的有效沟通演练
第三讲：项目的执行和控制
一、项目团队的建设和管理
1. 激励的状态下VS非激励状态
2. 激励的3种方法
3. 问题管理4步法
4. 冲突的来源和5种解决冲突的有效方法
5. 团队高效协作的5种障碍
6. 项目绩效评价
二、项目监控
1. 跟踪-收集数据
2. 整理-汇总数据
3. 对比-找到偏差
4. 分析-偏差原因
5. 变更-解决偏差
【案例】：失控的项目
第四讲：项目的收尾
1. 项目合同收尾
2. 项目行政收尾
3. 项目经验总结
4. 项目绩效考核
小组讨论：如何完美收尾？
（以下部分根据时间安排）
课程回顾与总结
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
三、学习落地
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王爱萍