让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？
课程收益：
课程对象：企业中层管理干部、高级主管
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入篇：组织人才规划的基本逻辑
【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略；
【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型
【导入2】组织人才规划的“六定”策略
【思考与讨论】
1、基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？
2、基于管理者团队建设的职能，基本功是什么？
【解读】基本功蹲马步之于“人才管理”
【案例】知名企业团队组建初期人才策略
第一讲：高效选人：只有将来，才有将来
【思考】我们为什么招不到我们想要的人？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
【导入】选人的三个关键
（1）人岗匹配：三要点
（2）人人匹配：三关注
（3）人企匹配：三维度
一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？
1、人才画像的三个基础信息
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
2、人才画像的两个要素
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》
二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的
1、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
2、面试过程的六种关键问话术
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
3、面试追问法则
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）判断是否符合STAR原则
【案例】一个标准的STAR面试流程
（2）抓住模糊表达的关键字眼
【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？
【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？
4、如何hod住各种不同的应聘者？
【方法】五种不同应聘者的应对方式
5、面试评价：谁是你的Mr. Right?
【工具】面试评价表
第二讲：绩效面谈：驱动改善，不断进步
【导入】 绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、绩效反馈面谈的实操
1、绩效面谈的关键内容
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
2、如何跟不同的员工做绩效面谈？
（1）7种不同员工的绩效面谈要点
【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？
（2）基于不同风格的员工面谈方式不同
【策略】四种不同风格员工的面谈策略
胡军令